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1、精选优质文档-倾情为你奉上 第一章 人力资源概述1 人力资源：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 人力资源基本方面：体质、智力、知识、技能 企业资源：人力、物质、信息2 人力资源的特征：a能动性：唯一能起到创造作用的因素（自我强化、选择职业、 积极劳动）b双重角色：既是生产者，又是消费者高增值性c 时限性：人的生命周期各阶段体能和智能不同，只是和技术具有一定的时限性d 再生性：（持续开发性）有形磨损和无形磨损，自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发e 社会性：受民族文化和社会环境影响3管理：如何通过他人把事情做好（计划、组织、领导、控制）人力资源管理：一个组织
2、为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。4 人力资源管理的特征：主题（员工是组织的宝贵财富），组织和员工的共同利益，理论基础涉及多科，运作的整体性5人力资源管理的职能工作：帮助组织实现目标（整合）、补充所需人员（获取）、培训员工（开发）、激励员工，建设团队（保持与激励）、置业规划（开发）、提高工作生活质量和 满 意度（保持与激励）、承担社会责任（调控）a人力资源规划、招聘、选拔 b人力资源开发 c薪酬和福利d安全和健康 e劳动关系6人力资源的目标：充分调动员工的
3、积极性，扩展组织的人力资本，实现组织利益的最大化7人事管理与人力资源管理的差异：同：对象是人 内容：薪酬、编制、劳动安全 方法：制度、纪律、奖惩、培训 性质：战术、业务性战略、策略性。观念：成本资源观人力资源开发观 管理模式：被动反应型主动开发型。管理重心：以事为中心以人为中心管理方法：孤立的静态管理全过程的动态管理。管理功能：单一、分散系统、整合8人力资源管理的产生与发展：工业社会发展的客观需求，理论背景（管理理论的丛林），员工素质的不断提高、知识型员工的出现，刚性化管理渐趋成熟柔性化管理，日本式管理东西方文化的融合，美国式管理管理是科学还是艺术，科学管理理论的应用，霍桑试验和人际关系运动，
4、组织行为学的影响，人力资源管理的提出9 HRM为什么重要？企业管理发展的必然，做长寿公司，提高职业生活质量，提高企业竞争力10 人力资源管理的基本原理：激励、以人为本、权变（系统优化，能级层序，要素有用，互补增值，动态适应，激励强化，公平竞争，信息催化，主观能动，文化凝聚，同素异构，反馈控制，弹性冗余）11挑战：协调管理，激励管理，人力资源管理基本业务，跨文化管理，职工职业生涯。解决：观念上在企业中营造：尊重知识，重视人才的风气，体制上破除以职位级别衡量人的价值旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值新制度。 第二章 人力资源战略与规划1 人力资源战略：组织的一切人力资源管理活动都应与组织目标及其
5、经营战略进行系统地、相互配合地设计和实施，以加强组织的竞争力，促进组织目标的实现 企业经营战略：是企业在追求长远目标时，因应其环境的挑战所采取的方式和反应 三个层次：总体、事业、职能 类型：企业基本竞争战略、发展战略、文化战略2 人力资源规划定义：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。3 组织人员流动模型：A 向上流动，晋升 B发展和向上流动C平行流动，工作轮换，个人多样化技能的发展 D 外部招聘 E损耗，如年龄4 HRP特点：超前性，可操作性，
6、动态性5 影响人力资源规划的因素：1企业战略和目标（企业发展战略转型时）2政府管理3劳动力市场 4劳动力市场5工作资格要求6人力资源规划内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。人力资源补充更新，人力资源使用和调整，人力资源发展，评估，员工薪酬，员工培训，员工关系，员工退休解聘，企业人力资源7 人力资源规划的步骤：调差分析、预测供求、制定规划、实施评估、8 人力资源规划的过程：人力资源需求预测、人力资源供求分析、平衡人力资源供需考虑、人力资源策略方案制定9 HRP预测：关键是根据地区或组织的主业发展需要进行总量预测，分项预测，结构性变化预测等方法。定性分析方法（经验预测法、
7、微观集成法、工作研究法、德菲尔法） 定量分析方法（作负荷法、趋势预测法、多元回归法10 人力资源供给预测：内部（人员核查法、人员替换图、马尔可夫分析）外部（外部的劳动力市场解决人员补充）11 平衡人力资源供求：求过于供a改变员工使用率 b使用不同类别的员工c改变企业目标 供过于求a计算不同时段出现的人力过剩问题的成本b考虑不同的减员方法和成本c改变员工使用率d改变企业目标可能性 12 人力资源规划的编制（一）平衡人力资源供求的措施 二）人力资源方案的制定：A确定人力资源规划方案目标B确定人力资源规划方案的战略C工作的定案D人力资源规划方案的预算编制 三）人力资源规划的控制和评估 13 企业经营
8、战略：基本竞争战略（成本领先、产品差异化、市场焦点）发展战略A成长（纵向整合成长、多元化）B维持C收缩D重组文化战略（发展式、市场式、大家庭式、官僚式） 14.影响人力资源供给的因素：组织内人力资源年龄构成；员工流动；组织中的人力资源存量， 组织中的员工培训；工资水平；人力资源的主观能动性15 有效的人力资源规划：通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战略目标下，人力资源供需的预测，有利于确保组织所需的人力资源；对人力资源进行有效的开发与管理；确保组织战略目标的实现16 人力资源规划的意义：有利于组织制定战略目标和发展规划、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求、利于人力资源管理活动的有序化
9、、利于调动员工的积极性和创造性、利于控制人力资源成本 第三章 职务分析与职务描述1 工作分析：组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行搜集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，研究完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。2工作分析程序：准备阶段（明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。）；调查阶段（编制各种调查问
10、卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。）；分析阶段（仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。）；完成阶段3 工作分析方法：问卷调查法、工作实践法、面谈法、观察法、典型事件分析法、工作日志4 职务分析法：访谈法、观察法、问卷调查法、功能性职务分析法、资料分析法、关键事件记录法、实验法、工作秩序法、工作日记法5 职务分析：是
11、全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究的过程，即制定职务描述系书的系统过程6 职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成任务。7 职务描述书的内容：1 职务概要、责任范围及工作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、 第四章 员工招聘与甄选1 招募：组织以发现和吸引潜在雇员为目的而采取的所有行动的总称2 招募需考虑的问题：A定义需求：传达人员需求信息、由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工、评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不配B组织优势劣势分析：人员招募组织定位为对外宣传的“商标“、晋升政策晋升、梯薪酬战略、职业安全与保
12、障政策、自由雇佣政策、正当雇佣政策、组织对自身形象的宣传C内部还是外部招聘：A内部：了解全面、准确性高，可鼓舞士气、激励员工，可更快适应工作，是组织培训投资得到回报，选择费用低；来源局限、水平有限，近亲繁殖，可能造成内部矛盾 B 外部：来源广、余地大、利于招到一流的人才，带来新思想、新方法，可平息或缓和内部竞争之间的矛盾，人才现成、节省培训投资；进入角色慢，了解少，可能影响内部员工积极性D外部招聘的渠道与策略选择：广告招募、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍所、招聘会、网络招聘E招募者的选择与培训3 人员甄选过程：领取申请表，履历筛选，笔试，面试，选择测试，主管面试，背景调查，体检，试用
13、员工招聘程序：部门提出招聘计划、经总经理批准、人力资源部联系招聘广告、筛选应聘来函、测试和面试、体检、背景调查、批准录用、发出录取通知书、报到、培训签订合同4 结构式面试的情景是最能有效地预测未来工作绩效的面谈。步骤1岗位分析2 评价岗位责任信息 3 涉及面谈问题 4 开发标杆答案 5 指定面谈小组5 招聘面谈避免面谈误区：近因效应，脱线风筝现象，光环效应，只听不看现象6 人员录用：1录用决策 策略：多重淘汰式、补偿式、结合式。标准：以人为标准、以职位、以双向选择 2 录用过程 试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用7 招聘评估：成本（招聘成本、训练和指导成本、机会损失、盈利减少、竞争
14、优势受损、形象和声誉受损、部门地位下降、招聘机会受损、企业生存能力受威胁、主要员工流失8 招聘评估的作用：A成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比B数量评估分析在数量上满足或不满足需求的原因；C录用员工质量的评估 对招聘的工作成果与方法的有效性检验 ；信度评估 与效度评估 对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验 9 员工招聘流程：制定招聘计划、发布招聘信息、应聘者资格审查、测评与甄选、录用决 策、招聘评估 第五章 员工培训与发展1 培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术。和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效2 发展：增进员工的知识和能力
15、，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接3 培训和发展的目的：育道德、建观点、传知识、培能力可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感4 培训的使命：领导新员工、改善绩效、提升员工价值、开发高层领导技能、学会认知、学会做事、学会共同工作和生活、促进个人的发展5 原理：社会学习理论，人们通过观察他们认为值得新来的且知识渊博的人示范的行为而进行学习。6 有效学习的六个前提：效果分析，实践操作，评估反馈，目标明确，树立榜样，事实材料7 培训需求分析：在正式运作培训活动之前，采用的一系列相关的方法和
16、技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。企业进行培训需求的分析主要分为两部分：一是企业内部需求的分析。包括四个部分调查企业的现状；预测企业未来人力资源的需求；分析现有人力资源的现状；做出培训预算与培训收益的预测。另一方面是个人培训分析。分两个方面来说：进行员工培训需求问卷调查；汇总、分析员工的工作行为和培训意向。8 培训需求分析的内容：组织分析，决定组织中哪些需要培训 任务分析，决定培训内容应该是什么 人员分析，决定谁应该接受培训和他们需要什么培训9 培训需求分析的方法：整体分析法（组织层面分析法）、任务分析法（工作说明书和
17、工作规范）、观察分析法，绩效分析法（缺陷分析法）、自我分析法、问卷分析法、前瞻性培训需求分析10 培训与开发规划的内容：对象、内容、方式、学员规模、工具、时间。场所，费用预算11 培训方法：在职培训（一对一培训法、教练法、工作轮换法） 脱产培训（讲授法、角色扮演法、案例分析法、影视培训法、远程培训法、虚拟培训法）12 企业培训评估方法：目标评价法、测试比较法、关键人物评价法、绩效评价法、收益评价法13职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个总的行为过程 职业计划：指一个人制定职业目标、确定实现的方法、手段和不断发展的过程 职业发展；一是指一个人在一生当中所经历的职业过程。二是指组织为确保在需要
18、时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施 职业生涯：一个人在一生中所从事的各种工作的总称，是客观职业的总和 职业生涯管理：组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织中给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同收益。14 职业发展道路：纵向发展模式（职务的晋升、横向发展模式（岗位轮换）、螺旋发展模式15职业锚：当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观 个人发展中的一种由主要动机、价值观或能力区构成的始终如一的自我观、它
19、使内职业稳定下来 类型：技术或功能型，管理型，创造型，自主独立型，创造型16 影响职业锚的因素：工作动机和需要、人生态度和价值观、天资和能力17 组织进行职业生涯开发和管理的宗旨是以人的全面发展为中心、以人的实施对象、因人而有别于其他的发展战略。六个原则：利益结合，公平性，共同性，时间性，发展创新性，全面评价与反馈原则18 职业生涯设计五步骤：自我认知、职业认知、确定目标、职业生涯策略、职业生涯评估19 主动适应职业：尽量选择自己热爱的职业，培养自己对所从事职业的兴趣，尽快融入到组织文化中，提高综合素质20职业生涯管理员工方面：自我评估；对发展计划进行分析；分析自己的职业锚，确定自我发展目标；
20、由发展目标制定具体的发展计划或规划；实施发展计划 组织方面：引导员工的职业发展确定职业发展目标；根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展计划；指导和支持员工的 职业发展，帮助员工实现职业发展计划 第六章 员工绩效与考核1绩效：员工知识、能力、态度等的综合素质的反映，是组织对员工的最终期望。组织绩效：组织为了实现一定目标所完成的各种任务的数量、质量及效率。员工绩效：员工的工作效果、业绩、贡献2 绩效考评：评价结果分等级（不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度。表现和影响给予关注。3 组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩
21、进行定期或不定期的考察和评价。4 绩效考评的特点：多因性p=f(s,o,m,e)、多维性（工作态度、工作能力、工作结果）、动态性5 绩效考评的作用：人员招聘、人员培训、人员任用、人员激励、人员调配、薪酬确定6 绩效考评的内容：德（思想品德），能（发现、分析、解决问题的能力），勤（员工的工作态度），绩（工作成绩及效果）7 绩效考评的分类：作用、内容、时间、被考评者、项目、对象的范围8 绩效考评的原则：公开与开放原则，主观与客观结合的原则，全面原则，经常化、制度化原则9 绩效考评的方法：主观考评：描述法（适用于高层管理人员）、序列法、对偶比较法、交替排序法、强制非配法客观考评：劳动定额法、关键事件
22、法、行为锚定等级评价法、目标管理法、量表考核法10 360度绩效考评：360度绩效考评即全方位的考绩。扩大考绩者人数与类型，易于使各类考核者优势互补，结论公正而全面。11 绩效考评的程序：制定绩效考评计划、拟定考评标准、设计考评方案、培训考评人员、搜集考评资料、进行考评和调整误差、分析考评结果和反馈运用12 绩效考评的问题：偏见误差、晕轮效应，趋宽、趋中、趋严的误差，首因效应，近因效应，对照效应，外界压力，类己效应 对策：充分准备、确定合适的考评目标和恰当的考评指标、选择正确的考评方法、加强对考评人员的培训。创造良好的考评环境、赋予考评人员一定的权力、建立考评申述制度13考绩面谈：对事不对人，
23、焦点置于客观数据为基础的绩效结果上 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 保持双向沟通 落实行动计划 第七章 薪酬设计与福利1 薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给的相应的回报和答谢。个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬2 经济性薪酬：固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股 非经济性报酬：工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展晋升机会、能力提高、职业安全3 薪酬设计的影响因素：职位、工作绩效表现、市场、人4 薪酬体系设计原则：公平性
24、、竞争性、激励性、经济性、合法性5 组织薪酬方案设计流程：制定企业的薪酬原则与战略、工作分析、职位评价、市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬实施与修正6 企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段 迅速发展 正常发展至成熟 无发展至衰退薪酬策略 刺激创业 奖励管理技巧 着重于成本控制薪酬组合 高额基本薪资 平均的基本薪资 较低的基本薪资 中高等奖金与津贴较高比例的奖金、津贴 与成本控制相结合的奖金 中等福利 中等福利水平 标准的福利水平7 薪酬制度管理的目的：最佳人力确保 能吸引来、能留得住 企业均衡发展 短期成本、长期成本 劳资关系和谐 纠纷根源、利益冲突8 薪酬制度管理的原则：内外公平、能力开发、
25、劳资互惠、有效激励、支付效率、层次需求9 员工福利：又称劳动福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币，实物及一些服务形式10 员工福利划分：公共福利（强制性福利）四金，安全保障福利，独身子女奖励 企业内部福利（自愿性福利）带薪休假，职业发展11 自助式福利：即综合福利计划：公司把花在每个员工身上的附加福利数额告诉员工，允许员工在公司指定的多项福利计划中选择，直至花完其个人额度为止 优点：柔性（双赢方案）、员工“选择的乐趣”、企业“控制成本”、边际效应放大、达到激励作用 12 制定福利制度的原则：以人为本、福利先行，福利跟随战略，员工培训（实物与非实物相结合）、富有竞争性的福利、培育融洽的劳工关系、动态的观念理解和认识员工的动态需求、使用、适用原则 13 岗位工资设计：企业付酬原则与策略的拟定、岗位设计与职务分析、职务评价、工资结构设计、外界工资状况调查及数据分析、工资分级和定薪、工资制度的执行控制与调整专心-专注-专业