《人力资源管理师二给培训课堂笔记(共72页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二给培训课堂笔记(共72页).doc（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理师授 课 笔 记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论1、组织理论（大组织理论）组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。2、组织设计理论（小组织理论）主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略等作为影响因素。组织理论包括组织设计理论3、组织设计理论的分类（1）静态：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分）、规章（管理行为规范）。（2）动态：包含上述内容，还加进了组织结构设计，以及组织运行的问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培
2、训。现代组织设计理论，属于动态的组织设计理论。但在动态的组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍占有主导地位，是组织设计的核心。4、组织设计的基本原则（1）厄威克提出的8条指导原则（2）孔茨提出的15条基本原则（3）我国企业组织设计的原则：任务与目标专业分工和协作有效管理幅度集权与分权相结合稳定性和适应性相结合二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构矩阵组织结构与事业部制组织结构的结合。应用于跨国公司、和规模巨大的跨地区公司。产品利润中心（按产品划分的事业部）专业成本中心（按职能划分的专业参谋机构）地区利润中心（按地区划分的管理机构）2、模拟分权组织结构指生产经营活动连续性强的大型联合企业（
3、如钢铁企业、化学工业等），分成相对独立的生产经营部门，拥有自己的职能机构，赋予经营自主权。独立经营、独立核算。3、分公司与总公司横向合并而成的企业，分公司在法律和经济上无独立性，没有独立名称、没有独立章程和董事会，其全部资产是总公司的一部分，不是独立的法人企业。4、子公司和母公司子公司有独立的法人，有自己的名称、董事会，有独立的法人财产。5、企业集团企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。例如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩。企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构独立型组织职能结构（事业部制、超事业部制）智囊机构及业务公司和
4、专业中心非常设机构三、组制结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境；（2）企业规模；（3）企业战略目标；（4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境那个的变化不断调整组织结构四、部门结构不同模式的选择部门组织模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。组织结构设计原则：1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）明确性、稳定性高，适用于规模较小或外部环境变化不大的企业，适用范围小
5、。2、以成果为中心：事业部制和模拟分权制3、以关系为中心：跨国公司缺乏明确性和稳定性，实用性差。第二单元企业组织结构变革一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出调整。主要战略包括：（1）增加数量战略。（2）扩大地区战略。为协调产品和服务的标准化和专业化，企业组织要建立智能部门结构。（3）纵向整合战略。行业增长后期，竞争激烈，为减少竞争压力，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。成熟期企业，企业选择多种经营战略，应采取矩阵结构或经营单位结构。二、企业组织结构变革
6、的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（1）工作岗位说明书；（2）组织体系图；（3）管理业务流程图。2、组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变：（2）明确企业经营的关键职能，置于组织结构的中心地位；（3）分析各种职能的性质及类别，使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析需考虑因素：（1）决策影响的时间；（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所需具备的能力；（4）决策的性质。1、组织关系分析（二）实施结构变革1、组合结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降；（2）组织结构本身病症暴露，如决策迟缓、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮增多、人事纠纷增加等；（3
7、）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革（局部变革，阻力小）（2）爆破式变革（合并，改变组织结构等）（3）计划式变革（全面规划，有计划、分阶段地实施，如组织结构整合，理想方式）3、排除组织结构变革的阻力措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组
8、织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据企业结构整合是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）新建企业的结构整合通过结构分析图来，对分解后的部门、层级、岗位和职位之间的关系进行修正和确认，排除重复和冲突的职责、任务。（三）现有企业的结构整合首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。企业组织结构内部不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会；3、高层管理部门充当下属部门冲突的裁判和调解者；4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调；（四）企业结构整合的过
9、程1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段一、组织结构变革的实施1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免“心血来潮”“朝令夕改”。2、先进行试点，在逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为确保企业组织结构整合的顺利进行，除事先做好各种准备工作，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作。第一节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划1、人员配置计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划（晋升条件+晋升比率+晋升时间）。（二）广义的人力资源规划1、人员配置计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划；4、人
10、员培训开发计划；5、员工薪酬激励计划；6、员工绩效管理计划；7、其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划。二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产，户籍制度、住房制度、社会
11、保障制度等。（二）内部环境1、企业的行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统包括：企业人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划核心包括：人力资源需求预测、人力资源共计预测、供需综合平衡。1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业
12、产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。一、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量及相应
13、的填补办法。（二）人员需求计划（三）人员供给计划包括：人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划。（四）人员培训计划培训包括：一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、皮诶寻考核。（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策第一节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵（一）预测人员预测包括需求预测与预测（二）人力资源需求预测需求通常是指毛需求，即企业用人总数。净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的
14、人数。（三）人力资源供给预测研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给（四）人力资源预测与人员规划的关系1、从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。企业人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变化）；企业人力资源增量是指，随着企业规模扩大、行业调
15、整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化（市场需求）。7、旷工趋势（或出勤率）。2、生产需求（或者企业总产值）。8、政府的方针政策的影响。3、劳动力成本趋势（工资状况）。
16、9、工作小时的变化。4、劳动生产率的变化趋势。10、退休年龄的变化。5、追加培训的需求。11、社会安全福利保障。6、每个工种员工的移动情况。六、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析（1）SWOT分析法（2）竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。3、岗位分类（1）专门技能人员（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）（2）专门技术人员（机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品妆品工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员）（3）经营
17、管理人员（战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类）4、资料采集与初步处理（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、人力资源盘点，统计缺编、超编、以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得到统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果（未来的人员流失状况）；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增加情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（未来人力资源需求量）；6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总
18、计算，得出企业整齐的人力资源需求预测。（三）编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业对员工的补充需求量包括两部分：一是由于企业发展的需求而需增加的人员；二是员工退休、退职、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需求量；企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和生产定额标准来制定。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法一、 人力资源需求预测的原理：1、惯性原理；2、相似性原理。二、人力资源需
19、求预测的定性方法1、经验预测法（自上而下、自下而上）2、描述法3、德尔菲法（专家评估法，一般采用问卷调查）三、人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法（时间序列法，从过去延伸将来）4、回归分析法（因果关系）5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔科夫分析法（使用统计技术，预测未来变化）9、定员定额分析法（工作定额分析法；岗位定员法；设备看管定额定员法；劳动效率定员法；比例定员法）10、计算机模拟法第三单元企业人力资源的总量预测一、 影响企业员工需求的因素1、 影响企业专门技能人员需求的因素：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追
20、加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率。2、 影响企业专业技术人员需求的因素：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让。3、 影响经营管理人员需求的因素：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、各类人员数量。第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类
21、型也包括：内部供给预测和外部供给预测。一、 内部供给预测影响企业内部人力资源供给量的因素：自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）二、外部供应预测1、影响因素（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状；（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好。2、供给渠道（1）大中专院校应届毕业生；（2）复员转业军人；（3）失业人员、流动人员；（4）其他组织在职人员。三、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现
22、的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。四、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库1、技能清单2、管理才能清单（二）管理人员接替模型（三）马尔科夫模型马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求关系的三种情况：供求平衡、供大于求、供小于求。一、供求平衡二、
23、供不应求1、将符合条件的，而又处于相对富裕状态的人调往空缺岗位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，可遵照员工意愿延长工时增加报酬，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其代替人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。三、供大于求1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划
24、，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部门员工自谋职业，同时开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用由多个员工分担工作任务，按工作任务完成量计发工资。第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、薪酬调查的种类（一）调查方式上分：1、正式薪酬调查（1）商业性薪酬调查（2）专业性薪酬调查（3）政府薪酬调查2、非正式薪酬调查（二）薪酬调查主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业联合会调查、咨询公司调查、公司企业自己调查。二、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企
25、业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力三、薪酬市场调查的过程（一）确定调查目的1、整体薪酬水平的调整2、薪酬制度结构的调整3、薪酬晋升政策的调整4、岗位薪酬水平的调整（二）确定调查范围1、确定调查的企业2、确定调查的岗位3、确定调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他奖金相关的信息（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息货币性薪酬：工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红；非货币性薪酬：给员工提供住房、培训、社会保险、商业保险。4、确定调查的
26、时间段（三）选择调查方式1、企业之间互相调查2、委托中介机构进行调查（难找到对等岗位或属于新兴行业）3、采集社会公开信息4、调查问卷工作内容相同的岗位，在不同企业所获报酬也会出现很大差距，原因是：（1）岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同；（2）特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；（3）在职者在该岗位上工作时间的长短不同；（4）在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；（5）不同的行业有不同的惯例；（6）不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。四、薪酬调查数据的统计分析1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势分析（1）简单平均法；（2）加权平均法；（3）中位数
27、法4、离散分析（1）百分位法；（2）四分位法5、回归分析法6、图表分析法五、提交薪酬调查分析报告设计表格的具体要求：1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的实用目的。2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单明确。5、把相关问题放在一起。6、尽量采用选择判断式提问，减少文字书写量。7、保证留有足够的填写空间8、使用简单打印格式，确保易于阅读，也可采用电子问卷。9、可注明填表须知。10、考虑信息处理的简便性和正确性。1
28、1、如果在多种场合需要该信息，可以带复写纸。12、表格设计仔细，使用符号阅读，自动读入计算机。第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序1、确定调查对象2、确定调查方式3、确定调查内容包括：员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。二、薪酬满意度调查表的设计三、薪酬满意度调查结果的分析问题解决对策：1、通过市场调查，掌握同行同岗人员薪资水平。2、加强企业的人力资源管理基础工作，对公司的各类工作岗位进行系统的分类和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体
29、系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。4、生产型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，采取宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股权期货、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念1、职系（相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的系类）2、职组（若干职系构成的岗位群，例如小学教师是职系，教师就是职组）3、
30、职门（性质相近的职组的集合）4、岗级（在同一个职系里，岗位高低）5、职等（不同的职系中，不同的岗位等级划分）二、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系（二）岗位分级与岗位分类岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构（三）岗位分级与品位分类品位分类：是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，他是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖励等各项人力资源管理的重要依据。品位分类与岗位分类的区别：1、分类标准不同。岗位分类以事为准，事在人先，以事择人；品位分类以人为准，人在事先，以人择事。2
31、、分类依据不同。岗位分类是根据工作繁简轻重进行，对事不对人；品位分类则根据人员资历、学历、绩效分析，对人不对事。3、适用范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，这些岗位容易量化，工作固定；品位分类适用于工作经常变化、不易量化的岗位，如领导岗、机密岗、临时性工作。三、工作岗位横向分类的原则1、层次不宜太多，不宜超过三个层次。2、大类小类数目多少与划分粗细程度有关，不宜将类别划分过细。四、岗位纵向分级的原则纵向分级是在横向分类的基础上，根据岗位不同，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。五、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工
32、作任务难易程度。2、要考虑对员工行为的激励程度。3、要体现企业员工工资管理的策略。注：制造企业，从基层岗位到总经理不超过10个岗等。六、工作岗位分类的主要步骤1、工作岗位横向分级。（根据岗位性质及特征，划分为若干类别）2、工作岗位纵向分级。（根据岗位繁简难以、责任轻重把他们归入一定档次级别）3、制定岗位说明书，作为人力资源管理工作的依据。4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。（一）工作岗位横向分类的步骤和方法步骤1、将所有岗位，按工作性质划分为若干职门。2、将各职门的岗位，根据性质不同，把业务相同的工作岗位归入同一个职组。3、将同一职组内的
33、岗位，把业务性质相同的岗位组成一个职系。（职系是岗位横向分类的最后一步）方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。（二）工作岗位纵向分类的步骤和方法岗位纵向分级的步骤1、岗位排序，划分岗级。2、统一岗等。（将岗级归入统一的岗等，其目的是为了对岗位进行系统化管理）生产性岗位纵向分级的方法大多数企业分类都采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表（1）根据岗位评价要素的重要程度，确定程度最低和最高要素，赋予他们点数。最低指标可以不止一个，但最高一般一两个。（2）采用相对比较的方法，将其他诸要素指
34、标与极限要素指标一一比较，以认定他们的相对位置，并赋予他们相对点数。（3）将评价要素，依程度高低，分割数个档次，每个档次等距（等差或等比）。3、按照要素评价标准对各岗位打分，根据结果划分岗级。4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。生产性岗位的岗级分等：（1）经验判断法（2）基本点数划算法（3）交叉岗位换算法管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2、对管理岗位进行科学的横向分类。3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（1.4-2.6倍）。4、在对管理岗位划岗归级后，
35、应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事物类等管理岗级之间对应的关系。第三节企业工资制度设计与调整第一单元企业工资制度的设计一、工资制度的内涵工资制度是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式规定的。工资制度中必须明确的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。二、企业工资制度的分类（一）岗位工资制1、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2、特点：（1）根据岗位支付工资；（2）以岗位分析为基础；（3）客观性强。3、岗位工资制的主要
36、类型：（1）岗位等级工资制一岗一薪制不存在升级问题，在实行一岗一薪制时，要对岗位进行全面分析，并对相关因素测评。测评的具体内容：岗位职责范围和职责程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度。一岗多薪制（2）岗位薪点工资制优点： 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了绩效优先的原则，符合市场取向的要求。工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用。在薪点值的
37、确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位和部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制1、概念：以员工技术和能力为基础的工资。2、应用前提：（1）明确对员工的技能要求；（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；（3）将工资计划与培训计划相结合；3、种类：（1）技术工资（2）能力工资：基础能力工资；特殊能力工资（三）绩效工资制1、概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的根据是工作成绩和劳动效率。2、特点：（1）注重个人绩效差异的评定。（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级和下级评定很少。（3）在这种工资制度下，反馈
38、的频率不高，通常每年绩效考评才用，而且反馈方向是单向的：从管理人员下属员工3、绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场之间的比较比率。4、绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性；（2）绩效工资过于强调个人的绩效；（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。5、绩效工资形式（1）计件工资制；（2）佣金制（提成制）（四）特殊群体的工资1、管理人员的工资制度（1）基本工资；（2）奖金和红利；（3）福利与津贴。2、经营者年薪制年薪制由固定工
39、资与可变工资（浮动工资）两部分构成。浮动工资大于相对固定收入。浮动工资从企业税后利润中支出。应用条件：（1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。（2）明确的经营者业绩考核指标体系。（3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。经营者年薪制形式：（1）基本工资加风险收入；（2）年薪加年终奖金年薪水平的确定（1）经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。（2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。（3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊
40、的工资制度，它对企业的员工工资制度是平行的。1、团队工资制度（1）团队的分类：平行团队、流程团队、项目团队（2）团队工资的主要组成要素：基本工资（流程团队采用宽带工资体系）激励性工资（流程团队员工间工资差距小，应支付相同金额的激励性工资；项目团队工资差异较大）绩效认可奖励（货币性奖励、非货币性奖励。非货币性奖励认可优良的业绩表现，货币性奖励认可优良的工作结果。）（3）团队工资的设计原则平行团队工资设计：小部分时间精力投入到团队中去，大部分投入到常规工作中。不使用激励性工资。流程团队工资设计：基本工资是关键。项目团队工资设计：项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和给予团队绩效的激励性工
41、资。要避免使用过多的激励性工资。三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及影响因素1、外部影响因素（1）市场因素商品市场。生产成本的重要组成部分是劳动力成本，劳动力成本包括：一是平均人工成本；二是企业人员使用水平。劳动力市场。平均工资水平和竞争对手工资水平。（2）生活费用和物价水平（3）地域的影响（4）政府法律法规2、内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平的影响。企业发展阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期。（2）企业决策层对工资的态度。（二）工资结构及其类型1、工资结构固定工资：基本工资、岗位工资、技能能力工资、工龄工资。浮动工资：效益工资、业绩工资、奖金。2、工资结构类型（1）以绩效
42、为导向（绩效工资制）计件工资、销售提成工资、效益工资。（2）以工作为导向（岗位工资制）（4）以技能为导向（技能工资制）适用范围窄，适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。（4）组合工资结构（组合工资制）（三）工资等级1、工资等级工资等级与岗位等级一一对应2、工资档次同一工资等级划分若干档次3、工资级差不同等级之间工资相差的幅度4、浮动幅度同一个工资等级中，最高档次工资水平和最低档次之间的工资差距。分层式工资等级，等级多；宽泛式工资等级，等级少。5、等级重叠相邻的工资等级浮动幅度在树枝上交叉程度。浮动幅度越大，等级重叠越高；反之亦然。四、企业工
43、资制度设计原则（一）公平性原则（1、内部公平；2、外部公平。）（二）激励性原则（三）竞争性原则（企业工资水平应该比行业的平均水平高15%）（四）经济性原则（五）合法性原则五、企业工资设计程序（一）确定工资策略1、高弹性类（绩效为导向的工资结构）2、高稳定类（日本的年功序列工资制度）3、折中类（二）岗位评价与分类（岗位分析、岗位评价、分类分级）（三）工资市场调查（四）工资水平的确定方法：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上，得出一条工资线。2、根据工资曲线确定工资水平。（五）工资结构的确定1、工资构成项目的确定；2、工资构成项目的比例确定。（六）工资等级的确定1、工资等级类型的选择（
44、1）分层式工资等级类型（工资等级多，金字塔形排列，成熟型企业。）（2）宽带式工资等级类型（工资等级少，对人不对岗，不成熟、业务灵活的企业。）2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计（1）确定浮动工资总额；（2）确定浮动工资分额。（七）企业工资制度的实施与修正第二单元宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵企业可以将传统的多等级工资结构加以适当合并，形成宽带工资，也可以根据岗位类别（如管理类、技术类、以及事务类等）来划分工资等级。二、宽带式工资结构的作用1、宽带式薪酬支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构的严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，使企业保
45、持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争。2、引导员工自我提高，员工通过发展企业所需技术能力提高工资水平。3、宽带式工资有利于岗位变动。4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。部门经理在工资决策方面拥有更多权利和责任。5、有利于工资绩效的促进。将工资与绩效结合。三、宽带式工资结构的设计程序（一）明确企业的要求宽带工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。（二）工资等级的划分（三）工资宽带的定价（四）员工工资的定位定位方法：1、绩效曲线法2、按照员工新技能获取情况，确定工资宽带中的定位。3、强调员工能力的企业，首先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带
46、内部，对低于市场工资的部分，根据员工知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于市场工资水平的部分，根据员工关键能力开发情况进行工资定位。（一）员工工资的调整员工工资变动的重要标准是员工的技能和能力。企业实施宽带工资的前提是建立对员工的技能和能力评价体系以及绩效管理体系。第三单元企业工资制度的调整一、工资调整的含义1、个体工资标准的调整（包括工资等级、工资档次的调整）2、整体工资标准的调整3、结合内部分配改革对工资结构的调整二、工资调整的项目（一）工资定级性调整对原来没有工资等级的员工进行定级确定。工资定级性调整需考虑的因素：1、员工工资定级时应考虑的因素（1）员工生活费用。（2）同地区同行业同岗位的劳动力市场工资水平，使工资保持对外竞争性。（3）新员工的实际工资能力。2、工资定级时的内外公平与对外有竞争力的平衡问题（二）物价性调整（三）工龄性调整（四）奖励性调整（五）效益性调整（六）考核性调整三、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整1、“技变”晋档；2、“学变”晋档；3、“龄变”晋档；4、“考核”变档。四、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（二）根据业绩