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1、精选优质文档-倾情为你奉上 南通航运职业技术学院毕业论文论文题目 基于供应链管理的战略整合的探究 班 级 港 自 / 物 4061 班 专 业 港口物流设备与自动化/物流管理 学生姓名 唐 威 指导教师 顾 海 红 交通工程系2010年 5 月 31 日专心-专注-专业目 录1基于供应链管理的战略整合的探究 摘要：随着全球经济一体化的进程加速，供应链和供应链管理成为诸多企业的重要战略。本文基于供应链管理，对供应链战略的特征和内容的分析和深入，以及供应链管理的战略转变的叙述，再结合当今世界的电子技术的发展成果等，总结新的战略理念。并根据战略本身的定位、目标、内容的探讨，提出了供应链管理下的企业发
2、展前景，以及供应链战略整合还仍处于萌芽状态的一些现状，同时对现代供应链的发展和提出了预测和建议。关键词：供应链管理；战略合作；绩效评价序言：20世纪90年代以来，运输业不断整合集约的方式发展。经济全球化、物流一体化和集装箱运输正发生的变化，都预示着国际运输体系的各个组织将要重新确立自身地位，完成功能转变，全新一代管理运作模式不断的发展。本文将对这种趋势作一初步预测，对其成因加以分析，并结供应链管理的特点提出发展的建议。孙子兵法第一篇计篇中说，所有的作战开始于计算与计划。所谓“预则立，不预则废。”在经济趋于全球化的今天，一个没有战略目标、战略定位、战略对策措施的企业，势必难以立足和发展。明确企业
3、发展战略，是企业成功十分重要的条件。为此，我们从供应链的基础知识开始探究。一、供应链及供应链管理的概念（一）供应链的概念自供应链这个概念问世以来，人们对它的认识不断的发展、深入，在每一个发展阶段，不同的学者、机构都对供应链有不同的见解，至今也未形成一个统一的、公认的定义。早期的观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。美国的史迪文斯 (Stevens)认为:“通过增值
4、过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。而到了近代，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。哈理森(Harrison)进而将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链”。菲力浦(Phillip)和温德尔 (Wendell)认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。美国供应
5、链协会对供应链的最新定义:供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。我国2001年发布实施的 物流术语国家标准 (GB / TI8354-2001)中对供应链的定义是:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。马士华教授对供应链的定义是:供应链是以核心企业为中心，用户需求为导向，通过控制前馈的物料流和反馈的信息流及资金流，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。在供应链中，一般都有一个核心企业，它可以是制造企业，也可以是零售企业，核心地位的确立取决于企业是否具有带动整个供应链的核心竞
6、争力。（二）供应链管理(SCM)的概念对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须有良好的管理方法，于是就产生了供应链管理。显然，人们对供应链管理的理解应该是同对供应链的理解相对应的，它也有一个不断发展的过程，而且各不相同。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为
7、一个协调发展的有机体。伊文斯 (Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦 (Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。大卫辛奇利维认为供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。美国供应链协会认为:供应链管理包括管理供应与需求、原材料、备品
8、备件的采购、制造与装配、物件的存放及库存查询，订单的录入与管理、渠道分销及最终交付用户。我国2001年发布实施的 物流术语国家标准 (GB / T18354-2001)中对供应链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。笔者参考上述观点，认为供应链管理是企业为了寻求在快速多变的市场中处于领先地位而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，优化、提高所有相关过程的速度和确定性，从而形成高度竞争力，提高组织的运作效率和效益，为用户提供最大价值。二、供应链管理的目标和供应链及供应链
9、管理的特征（一）供应链管理的目标供应链管理的目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小或总收益最大。即是通过调和总成本最低，客户服务最优化，总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。1、总成本最低众所周知，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的其他成本费用都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。从这一意义出发，总成本最低目标并不是指运输费用和库存成本，或
10、其他任何供应链物流运作与管理活动的成本，而是整个供应链运作与管理的所有成本和最低化。2、总库存成本最小化传统的管理思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下之是实现了库存的转移，正个社会库存总量并未减少。按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。“零库存”反映的既是这一目标的理想状态。所以，总库存水平与库存变化的最优控制，而不只是单和成员企业库存水平的最低。3、总周期时间最短化在当今的市场竞争中，时间已成为竞争成功最为重要的要素之一。当今的市场竞争不再是单个企业
11、之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，从某种意义上来说，供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间。4、物流质量最优化 企业产品或者服务质量的好坏直接关系到企业的成败。同样，供应链企业间服务质量的好坏直接关系到供应链的存亡。如果在所有业务过程完成以后，发现提供给最终客户的产品或服务存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链物流的所有业务活动都会变为非增值活动，从而导致整个供应链的价值无法实现。因此，达到与保持服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部
12、件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。（二）供应链及供应链管理的特征1、供应链的特征供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供需关系。供应链的这种结构决定了其具有以下特征:(1)复杂性。(2)动态性。(3)面向用户需求。(4)交叉性。2 、供应链管理的特征在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂，而供应链中的每个环节都必须依赖于完整的供应链的存在。因此，供应链管理的特征主要体现在以下6个方面:(1)系统观念。将供应链看成一个整体，而不
13、是将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等构成的一些分离的功能块。 (2)战略决策。要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，战略决策的出发点为满足消费者需求和偏好。基于最终消费者对成本、质量、服务等要求，以及重要性排序，建立整个供应链的共同目标和行动方案。(3)动态管理。对供应链的价值增值过程和合作伙伴关系进行动态管理。供应链管理对库存有不同的看法，库存不一定是必须的，它只是起平衡作用的最后工具。 (4)新型的企业合作关系。企业通过仔细地选择合作伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系。新型企业合作关系主要体现为信息共享，有共同解决问题的协调机制等。(5)核
14、心能力的重要性。供应链上的企业努力发展自己的核心竞争能力，即向着专业化方向发展。企业自身核心竞争能力的形成，有助于保持和强化供应链上的合作伙伴关系。(6)以顾客满意为核心。顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”。供应链可以通过降低成本，改善产品质量、提高服务水平、增加服务承诺等项措施使得顾客所期待的那部分 “价值”升值，从而提高了顾客的满意度。三、供应链管理的内容供应链管理的范围和内容与对供应链管理的定义是分不开的，根据前文中对供应链管理的定义，供应链管理不仅仅包括运作管理，还包括战略管理和战术管理。一般认为，供应链管理是通过对物流、资金流和信息流的管理，协调供应链
15、内的各个企业、各个部门之间的运作的一个过程。按照管理的内容，供应链的管理可以分为三个层次，即战略管理层、战术管理层和业务管理层(图3-1)。 战略管理层 战术管理层 业务管理层图3-1 供应链管理的层次 供应链的战略管理主要为供应链发展的目标、方向等重大问题做出决策。战略管理可以使供应链在发展规划中更加体现出超前性，使得供应链的运作更加系统和逻辑。供应链战略管理的主要内容是:(1)制定供应链的目标和原则，即，规定供应链以什么样的运作方式满足顾客的需求。供应链可以是敏捷的，也可以是高效的，或高质量的。(2)建立战略性友好伙伴关系。(3)评价和分析企业的外部环境因素。(4)评价和分析企业的竞争优势
16、和劣势。(5)确定供应链的状态。(6)供应链网络结构的分析与设计等。 供应链的战术管理是实现供应链战略目标的方法和手段。一方面它把战略性目标转换为针对某一个功能的目标，另一方面它使供应链中的各个功能达到平衡。同时战略管理还开发实现战略管理目标的工具、方法和资源等。供应链的业务管理主要是保证供应链的顺利运行、满足客户的需求等的日常管理工作。它着重于详细的系统设计和各种业务流程的计划、控制和处理。四、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论：（一）制定
17、供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。1 、在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代
18、替了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文化蔚然成风。整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做出“敏捷”的响应。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在7 0年代，美国三大汽车巨头通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团“ U S C A R”，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与I B M在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现
19、在成了合作伙伴。日立买进 I B M的主机C M O S处理机芯片，并制造I B M结构的主机（I B M给予许可证），打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入“虚拟企业”制订出明确的标准。2 、供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种合作关系。 A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强， C公司的外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优
20、势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是“敏捷制造”。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发。3、计算机技术和人工智能技术的广泛应用未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到“团件”（Group Ware），这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（ Compute Supported Cooperative Work，C S C
21、W）的软件，称为团件是强调作为分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务，例如有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术。4 、标准和法规的作用目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中
22、包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。（二）供应链管理信息支持技术的战略根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有 8 0%反映说，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键 ;在希望减少与销售有关的间接费用企业中， 8 7%的企业计划增加保持他们当前在信息技术上的投资。调查还了解到，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高供应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。该调查发现，像供应链整体流程，少于 3 3%的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资，以支持供应链系统和技术。那些采用了
23、供应链优化系统，如先进计划系统（ Advanced Planning S y s t e m）的企业，取得了较大成功，而采用传统企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供应链管理的企业则感到不满。基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换手段以电子数据交换（ Electronic Data Interchange, E D I）为主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。由于 E D I安装和使用成本昂贵，因而限制了不少企业，特别是中小企业采用 E
24、 D I与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计，采用 E D I技术时，最多只能对7 0%的供应链企业实现信息跟踪，而这对提高供应链管理的整体绩效而言是不够的。相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全性角度考虑， E D I则更占优势。（三）绩效测量与评价以及绩效管理传统的企业评价总是着眼于可计量的经济效益，而对生产和经营活动的评价，则看一些具体的技术指标。这种方法基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法。对于供应链管理、系统集成所提出的战略考虑。（1）如缩短提前期对竞争能力有多少好处？（2）如何度量企业柔性？（3）企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效
25、益？（4）如何检测雇员和工作小组的技能？技能标准对企业柔性又会有什么影响？这一系列问题都是在新形势、新环境下提出来需要解决的。又如传统的会计核算主要适合于静态产品和大批量生产过程，用核算结果来控制成本，压缩原材料和直接劳动力的使用，是一种消极防御式的核算方法，这些都是不适应供应链企业需要的。当前要采用一种支持这些变化的核算方法，如 A B C法（Activity Based Costing）把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是未来企业中很有希望的一种核算方法。合作伙伴资格预评是另一种评价问题。因为供应链企业的成功必须要合作伙伴确有所长，而且应有很好的合作信誉。由此可见，供应链管理环境下的绩
26、效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。有效的供应链绩效评价体系也是一个供应链管理利器，让员工都不能够了解企业的期望目标，让企业能够持续追踪改进过程，随时发现不足之处。（四）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁供应链管理的出现促进了企业资源计划（ E R P）的发展。E R P是在M R P II的基础上发展而来的。 M R P II主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个资源协调系统。 M R P II也不能适应I n t e r n e t环境，更不能满足供应链管理的要求。 9 0年代初, 美国G a r t n e r
27、咨询公司在总结M R P II软件发展趋势时，提出了E R P的概念。从此，制造业的管理信息系统进入了 E R P新时代。E R P着眼于供应链管理，在M R P II基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。E R P强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中, 使业务流程更加紧密地集成在一起 ,进而提高对用户的响应速度。更进一步地，供应链管理和 E R P的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，使得 C I M S的概念和含义也发生了变化。原来的C I M S是指计算机集成制造系统，集成的范围一般是指一个企
28、业内部各部门、各功能、各种信息的集成。而最新的C I M S是指现代集成制造系统（ Contemporary Integrated Manufacturing System），也把资源的概念从单个企业扩展到企业外部。因此，供应链管理不仅是解决企业常规模式下存在各种问题的有效途径，而且也是实现敏捷制造和虚拟企业的有效途径。五、建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下 6个方面的要求来考虑。（1）组织战略。供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去的只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是一种合作企业间的协调
29、问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部起到计划和协调的作用。（2）改革企业的经营思想。创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略的思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为如下几个方面的内容。 传统企业的目标是：制造为了销售。供应链企业的目标是：按订单安排生产。 传统企业的管理目标是：减少与优化库存。供应链管理的目标是：创
30、新。 传统企业提高生产效率的主要方法是：增加批量。供应链企业提高效率的主要方法是：提高企业的柔性。因此，实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。（3）共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。这样一来，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一。（4）利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ E R P）系统等做
31、起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。（5）绩效度量问题。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。（6）供应库（Supply Base）战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合（ Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为一种战略性的事物。结论一位供
32、应链管理人员在最近的一次谈话中尖锐地指出了一个问题:频繁的供应链变革将危及企业的生存。这意味着下一轮供应链升级不能仅仅局限于成本下降、反应速度加快等方面，还应该带来企业运营能力方面的实质性的变化。从这个角度来看，供应链战略是企业战略中重要的一个环节。供应链管理不仅仅是为了提高物流运转效率，更重要的是整合原本互不相关的企业部门，以提高下一代制造企业的绩效、结构和运营方面的效率。供应链管理上升到战略管理层面后，需要考虑以下几个供应链管理发展的驱动要素:市场全球化全球化促使几乎每个企业都要考虑很多关键问题，除了要应对来自中国制造业的价格竞争外，还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。制造业企业必
33、须考虑如何处理从低成本国家进行采购由于采购周期延长而带来的成本和风险升高的问题。需求可视化毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期决策质量就会越高。需求完全可视可能会促进很多业务流程的改变。例如，是否采用全球采购策略?有多少企业采用了能发挥敏捷供应链优势的销售和运营计划流程?相关决策会带来什么财务收益呢?速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现金流作为评价企业的一个重要因素。我们要重视这一点，现金流与企业运营效率紧密相关。减少库存和缩短资金回收期，仅是第一步目标。下一步是建立把新产品集中推向市场的机制，快速实现价值，确保通过创新性产品获得较高收益和利润。这一点也是每个管理者所担心的:即一夜之间全
34、球竞争力丧失殆尽。无线射频识别技术(RFID)或者我应该说，不可避免地采用RFID技术。我知道很多人谴责该解决方案的应用速度缓慢，并且缺乏优秀的成功案例。但是，尽管还需假以时日，这项技术必将彻底改变信息系统的模式。ERP也是经过10多年时间才成为制造业标准的。因为具有实现供应链全程可视的潜力，RFID将改变所有已经应用或将来要应用的系统。现在就考虑一下它对供应链和决策能力的影响吧。作为一项供应链管理核心原则就是供应链战略整合仍处于萌芽期。我们坚信，当企业业务实践、规则和标准惯例能够为与整个供应链有机地整合在一起并不断提高供应链的可视化水平而不断调整整改进时，合作一定能为企业带来重要的经济利益，
35、实现企业的战略目标。通过有效的合作，将使规模较小的企业能够与大企业竞争，使企业的规模不再是重要的竞争差异化要素。合作将成为供应链战略管理的一项不可或缺的修炼。参考文献1 Jon Hughes, Mark Ralf and Bill Michele. Transform Yo u r Supply Chain-Releasing Value in Business. InternationalThomson Business Press, 19982 Jerry Bendiner. Understanding Supply Chain Optimization.APICS-The Perform
36、ance Advantage，1998 ,（1）3 雷吉斯. 麦肯纳，周华公译. 时间角逐，北京: 经济日报出版社，19984 戴夫.纳尔逊等. 刘祥亚等译. 供应链管理最佳实践 ，北京：机械工业出版社，2003.35 任守榘等. 现代制造系统分析与设计， 北京：科学出版社，19996 跨世纪经济发展定下大盘. 武汉晚报，1999 .11.187 美肖尚纳柯恩 约瑟夫罗塞尔 汪蓉译 战略供应链管理 ，北京 人民邮电出版社2006.18 刘刚供应链管理，北京：经济管理出版社 2005.49 现代物流课题组编，广东：广东经济出版社2002.1010 王愧林 刘明菲等编，武汉：武汉大学出版社2004.8