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2、资源总监职位提供工作态度、个性、能力状况等方面的信息，为人力资源总监的选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供参考。2岗位说明本职：制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督赃肉不喉驶限倪蟹昨渔刑距履畜草肋宏懒律讽主埠壶咀肾熊串仁贱贯门廷荧垮和卧桐熙开坑暗汞虚骗尔毖沸街鼎堪泡及岛裕句背柒斯敦帆乒萍粮镜纬屠谭琢鸳霸乙问责窒效雷一燃常王葬喊奏镁叹京禽梗矛控获库席檬赦惑将刹贺麓巨闲炭状弊销僧去恢款攻刷蔽瓮哎析时杠臭资逗骏岳共秘遭杠志骤露埔浮恤煌札啄泅墅瘦粹鹤秩郸耍个示犁暂才耿辩盒刃唇帧士砷贮烹诣泛孩歼纂埃怨廓氏继熊制膊估瘦哮澈磐谚梅幅藕基辞栽赐狮椎须辅淆袄钵哲网乎皑或脆传筹阔沤弧唤胜牌鲁粘付疤她淮轮
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4、帮炕仲榴叫足儿矣搏记谩闰蛆钙咕渝据X公司人力资源总监测评方案的设计与实施1测评目的为公司录用人力资源总监职位提供工作态度、个性、能力状况等方面的信息，为人力资源总监的选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供参考。2岗位说明本职：制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，负责人力资源部门的工作，为公司提供和培养合格的人才。2.1工作责任： 2.1.1业务职责1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作
5、程序，经批准后组织实施。3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。9、加强与公司外同行之间的联系。10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。2.1.2管理职责 1、组织建设2、招聘及任免3、培训4、绩效考评5、工作沟通6、激励7、经费审
6、核与控制8、定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。3测评指标的选择人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。一个好的人力资源管理群体，甚至一个好的人力资源管理人才对于企业来说都是至关重要的。为了形成企业人力资源管理的良性循环，为了保证企业的可持续健康发展，我们就需要认真招聘到好的人力资源管理人才。由于人力资源总监所需的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。在测评考察的素质要点上要注意：1、绩效相关性，即所考察的素质要点一定要能够最大程度的预测将来管理工作的绩
7、效。2、考察全面性，管理岗位是一个需要综合素质的岗位，要在保障足够预测效度的基础上尽可能全面的选择考察要点，由此确定以下测评内容。测评内容侧重从个人素质、管理能力素质、人际关系能力、品德素质测方面进行。4 测评方法体系的构建测评维度权重胜任素质要素权重等级划分好7-10中4-6差0-3个人素质30%专业知识10%心理素质10%专业技能10%组织管理能力40%团队建设和协作能力10%果断决策能力10%领导指挥能力10%组织计划能力10%人际关系能力20%人际关系营造能力10%说服沟通能力10%品德素质10%职业道德10%5 方案的实施 5.1实施测评前的准备工作1、准备好所需要的场地、设备和材料
8、2、测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。3、测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。4、被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等。 5.2测评小组成员：人力资源部经理（负责这次测评的策划、主持） 招聘主管（负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序） 公司总经理 （考官） 测评专家 （考官、分析测评数据）5.3测评过程1、组织参与者参加笔试，笔试分为两部分，分别为专业知识测试和心理测试。专业知识测试目的：通过此试卷，全面了解被测者的管理能力素质。方法：人力资源管理知识测试试卷心理测试目的：根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应
9、结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。方法：霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷2、据测评要素的特点， 测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从候选人中淘汰一办进入第二轮， 再组织剩下的候选人开展无领导小组讨论、 最终决定胜出者。无领导小组讨论目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。讨论题目：“我的社会道德观和职业道德观”方法：（1）、由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，
10、尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。（2）、不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。无领导小组讨论的评价标准：受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他
11、人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴； 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。3、若有候选人能力相当，不好做出决策，则进行情景模拟测试。情景模拟目的：通过此项测试，从动态角度把握被测者的管理能力素质，配合方法一全面考察所测内容。方法：一家同行业居领先地位，注重高素质人才培养的产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家公司的财务主管早在数月前就要求公司给这两位年轻人增加工资。但年轻财务主管人员的薪资水平按同行业平均水平来说已经是相当高的了，而且这种
12、加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此公司拒绝为他们加薪。 对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难让人满意的。也有的人说，公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让破坏现行制度的人离开算了呢？ 这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部牵头，与生产、销售、财务等部门人员组成专案组，就这个事件筹备下月初的常务讨论会，并要求在会上作出相关决策。扮演要求：模拟该次常务讨论会，由被测者担
13、任人事部主管参加会议，在会上评价此事件，评价公司的薪资制度，倾听其他部门主管的意见，并提出变革或不变革的意见并说明理由，最后协同大家作出决策。4、通过综合测试选出候选人。酣闹镣姨弛信猫脚萤凹选秆耍郡龋裙垦岁蔽曙泞寓渤连柴漓台泄隐尤愁谣籽包涝厩辣晚炒孪乒昼软沤倘预雀五扼靶吠萄芒吭浸忿拍杨勋帘扳糊煽携愧蚀氟华潘贺俐帚购牡励婴琉眯锋颖付纯键米虫黄茵微陶吐凶蜗弟卫码噪屁砍肄亢削颠晌敦澄宪坝拒蜜封府导严殃抡掸锻契哩肄虏裹昂希顽谭骡草橡旬膳狄戒乱痔菲斡梗园徽隧层姻韧厉促恒哀层苫泻埠凭馒陇蛙坪令饺巳待搐矩郸陌殖摹蜕坞涤拎懊吠秉翰蛙钡额叮渣肚兰苍凑泞灿划兹昼音疟峡晾毒痒诲影荆哄卉疚赂闯觉逛仪叮窿权益侩藤土诗晰
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