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1、精选优质文档-倾情为你奉上信息时代的供应链管理许多公司都在不断努力使产品或服务在一个日益拥挤的市场中标新立异，来获得竞争优势，但要使产品差别化变得越来越困难。过去，创立品牌的目的是藉以辨认某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来，它是实现差别化竞争战略的手段之一。所以，品牌经营成为公司及其营销管理的一项重要内容。但是，品牌对今天愈加精明的顾客的作用正在减弱，而价格优势也只有最具实力的经营者能长期维持，那么，产品或服务的真正区别在哪里呢？一个领先的制造商也许有能力在任一时间将大量产品投向市场，但是，如果不能对个别顾客的独特需求作出反应，不能让每个特定需求在流通体系上有所
2、反应，产品只会积压在仓库的货架上。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。IT系统集成供应链管理供应链管理虽然对产品或服务的有效传递非常重要，但不少公司常把供应链视为一种成本而不是当作潜在的区分产品或服务的手段。其实，公司能够通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度，在此，IT系统发挥了重要的作用。可以零售业为例来说明怎样以信息管理代替库存管理。根据哈佛商业评论的研究，零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4，库存周转率
3、对公司的经营成本及利润的影响很大。因此，在欧美零售市场，IT的应用呈现出空前的发展，零售商们正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制，不过，这还不够，供应链的其他方面对库存也有很大影响。在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后，所以，有必要增加链中各方获得信息的及时性与可见性。通过使公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。例如，英国的两个著名超市公司Tesco和Sainsbury，正顺利地与有限的供货商共享即时销售数据。通过和供应链伙
4、伴共享信息，他们期望整个供应链的库存量能有实质性的降低。两家公司曾表示，要在1998年与大部分产品供货商建立这种联系。在美国，最大的零售商沃尔玛的成功经验之一，就在于和供货商保持了密切关系，使自身做到低价经营。近十年来，ERP系统、EDI、Internet和extranet等关键技术的应用使很多公司实现经营的一体化。今后，这些技术领域的市场空间是相当可观的。 大规模定制变革供应链品牌化在增加顾客忠诚度的同时，也为此付出了昂贵的代价。换个角度讲，有效地管理供应链既能实现成本节约与服务改善，实质性降低公司经营费用，也能有更多时间去关注顾客。这样，我们可以发现，它比品牌化带给公司的价值要多。一个高效
5、的供应链可以产生优良的顾客服务水准，最终也带给顾客更多的价值。为了使众多的顾客关注供应链，公司必须采取创新的思维与方法，开发新的流程与系统。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲公司中，70%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。向有效的供应链迈进的第一步是重组并稳定内部作业流程，因为它将反映到外在的绩效以及顾客对公司的印象。当然，新的业务流程只靠自身并不足以改进与顾客联系（正如品牌化一样，公司在创立品牌上的努力也仅是市场成功的一方面），公司将继续面临竞争，影响着销量、成本
6、与利润。因此，若想获得竞争优势，需要在业务开发上更加创新。大规模定制（mass customization）是优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。 Internet与电子商务的进一步普及，为定制业务
7、的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图通过 牌化一样，公司在创立品牌上的努力也仅是市场成功的一方面），公司将继续面临竞争，影响着销量、成本与利润。因此，若想获得竞争优势，需要在业务开发上更加创新。大规模定制（mass customization）是优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统
8、或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。 Internet与电子商务的进一步普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图
9、通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择，按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减少，且顾客满意。现在，它正促使某些传统的以大量生产为核心的公司开展大规模定制来满足市场需求，增进与顾客的关系。计算机产业的Dell公司在其供应链上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。为了使自己有别于其他电脑厂商，Dell公司设立了免费电话，让顾客能够详尽陈述具体的、个性化要求，公司随后进行生产并迅速交货。Dell公司敏锐地洞察到为个别需求定制产品以及简化物流
10、流程的机遇，并相应地设计了他们的运营系统。Dell公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了Dell公司的飞速成长过程。为了提高自己的销量，供应链的改造势在必行。作为Dell的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，引起销售时机的丧失。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够实现大规模定制。这也意味着生产的盲目性可以避免，并减少工业垃圾和制造过程对环境的破坏。大规模定制不仅带给公司一个提供独特服务的机会，而
11、且现在也用来区分不同的零售商（像品牌常被用来区分同一行业的不同公司一样）。Levi Strauss（莱维斯特劳斯）公司发现大规模定制给了他们提供独特服务以及区别于其他牛仔裤公司的机会。莱维公司提供量体制衣服务，费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元，公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益，这带来销量的上升和对顾客更透彻的了解。过去，顾客在买到称心如意的牛仔裤之前，可能需要试穿十几条，非常麻烦。大规模定制省却了这类麻烦。因此，莱维公司的量体定制服务极有吸引力。在莱维公司的案例中，供应链的流畅运转保证了大规模定制的实现，并加深了公司与顾客之间的关系。虽然Levi Strauss是个知名品牌，但这个
12、特殊例子提醒我们，驱使顾客作出购买决定的是出色的供应链而非印在包装盒上的商标。我们也要知道，基于现代先进科技上的定制不是倒退回传统的手工作坊式经营， 商家也不会无限度地为顾客提供选择。莱维和Dell公司个人定制业务的负责人都表示，他们是提供一系列适当数量的标准部件，在有限的选择中组合出更多的可能。所以，商家在为顾客创造新生活的同时，效率也是他们兼顾的一个重要方面。 总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其它产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。供
13、应链管理的作用和意义首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配
14、送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。 其次，供应链是
15、一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。 研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大
16、好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。 供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。 SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购
17、：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多圈内人称之为物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。 供应链管理的
18、意义 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： （1）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。 （2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。 （3）对于双方 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享
19、利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。企业必须在风险与成本、效率之间作出权衡 ,既不损害成本、效率 ,又不使供应链承受过大的风险。要实现“鱼与熊掌兼得”,关键是在增强供应链系统的稳固性的同时,着力打造富有弹性的供应链。如何打造弹性供应链?保持供应链灵活性的方法(一)保持适当冗余 从理论上说 ,打造弹性供应链最简单的方法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余(redundancy)，来临时满足对物
20、料或最终产品的紧急需求能力。 实现冗余的主要途径包括:一是建立原材料和最终产品的安全储备。一旦中断发生 ,安全储备便可作为一种缓冲 ,使企业有时间作出恢复计划和采取行动。二是保持额外能力 (或多点设厂)和作业人员。需求有高峰和低谷、市场有旺季和淡季 ,保持额外能力和作业人员可使激剧上升的需求得到一定程度的满足 ,减少缺货损失。必须指出的是,虽然保持冗余有利于中断发生后企业继续运营 ,但一般来说这是一种昂贵的临时性措施。因此,运用这种“以防万一”的方法提高供应链弹性时应把握一个适当的度。 (二)增强供应链柔性 供应链柔性即供应链对环境变化和不确定性事件作出反应的能力。增强供应链柔性不仅有助于企业
21、更好地应对日常需求的波动 ,而且能将供应链意外中断造成的影响减到最小。增强供应链柔性的途径包括： 1.重新设计产品和流程使之更加标准化。拥有更多通用的标准部件使企业能从多个供应源获得供应 ,并提高与其它地点分担库存的水平,而企业内相似甚至相同的工厂设计和流程有利于企业容易地从一个工厂转向另一工厂或从一个供应商转向另一供应商。 2.采用并行流程。在产品开发和生产、分销等关键领域使用同时进行的而非先后进行的流程可加快供应链中断后的恢复速度 ,并且有利于提高对市场的反应速度。 3.减少零部件种类。这不仅可以简化操作过程和集中采购费用 ,而且 ,如果一个供应商供应不上，还可将供应业务转向其它供应商。
22、4.订立柔性合同。柔性合同在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款,合同分阶段进行,根据前一阶段的执行情况确定下一阶段执行的条款 ,一般不采取一次性合同。 (三)在设计时“预嵌”弹性 传统企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务,正确的做法应该是,在供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将弹性作为一项设计性能预先嵌入其中。 在“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”弹性是供应链设计的一个重要原则。 “瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。如大型集装箱港口或集中配置的制造和配送设施一旦不能工作 ,就会给系统的其余部分带来无法忍受的压力 ,所以
23、,它们就很可能是“瓶颈点”。具有以下一个或多个特征的路线则可能就是“关键路线”:提前期长 ,单一供应源 ,节点间的可视性差 ,可以确认的风险水平高。 供应链设计的另一关键原则是要在成本、效率与风险之间取得平衡。一个成本最低的方案可能恰恰是风险最大的方案。有的方案由于“预嵌”了弹性以至于提高了短期成本 ,但从长期看 ,则可以实现低成本目标。如能力和库存的富余曾一度只被认为是一种浪费 ,然而在潜在的“瓶颈点”上从战略高度部署额外的能力和库存,对于抵御供应链风险是非常有好处的。 (四)提高供应链敏捷性 供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或
24、调整行动策略的能力。压缩反应时间是提高供应链敏捷性的重点。如何压缩时间?一是优化流程。即减少所涉及的活动或阶段的数量 ,平行执行活动而非顺序执行。二是对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。提高供应链的可视性也是提高敏捷性的关键要素。 (五)建立全纵深、多层次的弹性防御体系 传统供应链以企业保持安全库存和备用能力作为缓冲来应对供应与需求的波动。但是如果输入发生意外频率大大增加 ,那么这些一线防御能力就会被很快消耗掉，所以还应沿供应链建立更多道的防御线，形成一个多层次的系统即使某一个层次被突破它仍然是安全的。这要求供应链上的参与者采取包括低、中、高层次的行动措施。其中高层次措施包括:建立应急行动
25、中心和制定应急计划、与客户和供应商合作等。如在某些环节或流程中 ,可以通过订立前已提及的柔性合同从外界获得平时不常用的人力资源、仓库设施、大型机械设备等备用能力。在紧急时期 ,依据合同的规定 ,以有偿的形式动员使用这些能力。此外 ,企业还可以与供应商和客户一道制订联合永续经营计划,使企业与其合作伙伴成为一个彼此相互依存的共生体。 本文摘自电子商务供应链研究报告，该报告是南京科泰在多年电子商务领域运营经验基础上结合南京大学专家学者的理论研究成果，从物流标准化、信息化、可视化、软/硬件技术应用、弹性供应链、分销模式等各个方面对电子商务供应链发展优化的轨迹以及未来的发展趋势进行的总结与预测。专心-专注-专业