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1、精选优质文档-倾情为你奉上2012年工程管理工作思路分析整体思路：加强制度管理，形成闭合网络明确具体职责，避免相互推诿增加人员配备，提高管控效率给予足够重视，适当提升权限实操计划：一、动态检查实施在完成定期动态巡视及检查后的3个工作日内由工程管理部发布月检、周检报告等联络性文件，其中月检报告编写完毕后应由部门负责人、分管高层审核后通过公司内部outlook发送至分管项目总监、分管工程总监、各参与月检部门及各受检项目部，抄送分管成本总监及总经理。各项目在接到工程管理部的月检报告或工程通知单的三日内必须给予书面回执，并说明所发现问题的产生原因、处理方案及复检时间。工程管理部负责监督工程问题处理的时
2、效性及合理性，并具有一定的惩罚权限。二、职责与分工明确各部门之间的分工及细化专业间的管理领域三、人员配备增加人员配备，公司未来两年内同时在建项目较多、总面积极广、建筑形式多元化、涉及专业领域繁杂，针对上述情况，我们应考虑适当增加管理人员数量的基础上提升管理效率。四、监督授权平行的管理机构间在问题提醒、错误纠偏、整改落实等方面存在较大的抵触、消极应对等情况，不利于工程管理工作的有效开展。创新思维：多项目管理模式管理尝试： 1、授权范围 按“异常情况管理”授权管理。对工程项目的各个方面(如成本、进度计划、质量、风险、 绩效等)确定一个可接受的范围，采取异常情况管理。公司领导通过工程管理部等部门了解
3、项目运营情况，只要工程项目越过了“控制界限”就视为异常情况，工程管理部等职责部门报告公司，公司高层立即介入调查、讨论。 具体实操：授权监督范围、动态多元管控、小事自主解决、大事调查讨论2、工作程序化、标准化 建立健全公司对管理人员行为上约束的控制系统。按投资分析、综合规划、进度控制、 质量控制、安全及现场文明、人力资源、材料采购、 设备管理、工程资料管理、风险管理、沟通协调、 测试运行、竣工管理、项目考核办公室、 报表管理等方面建立标准管理系统。工作程序化、 标准化应多使用工程项目管理软件和专业软件。 具体实操：制定管理人员及其团队的标准化管理制度，部门及成员按照统一标准进行工作的部署及实施，
4、包括工作节点标准化、办事流程标准化及资源调配标准化等。3、建立动态联盟 通过项目间的合作形成动态联盟，解决人力、 物力、财力资源不足。 相关的专业承包商(水、电、消防、空调、电梯 等)、材料设备供应商(大型机械设备租赁、模板、 架管、钢材、水泥)、劳务企业保持联盟合作伙伴关系。项目劳务用工尽量选择成建制的劳务施工企业。 具体实操：各项目之间尽可能做到资源共享、由公司统一调配、整合公司资源、提高管理效率及资源利用率。4、资源分配 公司应对多个项目首先应按进度提出资源分配计划，采取优先的方式分配资源， 解决资源需求的冲突。公司对所有项目提出优先级计划，由公司高层讨论决策，按“异常情况”策略确定优先
5、级别评审频率，以利润为衡量标准，可靠传达优先级别，在优先级别列表之前解决高优先级别项目之间的争夺所需资源的内部调配冲突。 具体实操：根据在建项目收益回报、工期松紧以及品牌影响确定项目资源调配的优先等级，做到有急有缓、有张有弛。5、建立项目控制系统 工程管理部负责联合其他相关部门创建一套对多个项目的控制系统，供公司领导了解多项目实施动态，在任务偏离轨道时及时干预。项目控制系统包括：综合管理系统、进度计划控制系统、成本控制系统、质量管理系统、材料采购管理系统、人力资源管理系统、安全管理系统，共7个子系统。 具体实操：建立项目考核管理领导小组、成员构成同目前公司的月检小组（建议增加策划营销人员），对
6、项目管理进行全方位的评比考核。如图示：项目考核管理领导小组组织结构图常设组长：分管项目总监或分管工程总监副组长：工程管理部经理常设组员工程管理部成员+成本管理部成员+设计部成员+运营管理部成员非常设组员策划营销部成员+客户服务部成员+人力资源部成员+财务部成员等特殊组员各职能部门负责人或其委托人、特殊节点所涉及的其他部门或人员6、沟通 公司通过虚拟办公室通过互联网、电话、 电视会议、特快专递与各项目传递信息、指令。具体实操：增加项目与公司各职能部门、项目与项目、各职能部门之间的工作沟通，确保信息的畅通性及时效性。7、建立强有力的激励、惩罚体系 对项目团队按项目总体成效、时间管理成效、 团队管理
7、成效、工作关系处理成效建立绩效考评体系，采用“项目里程碑”量化方式考核。同时 要建立合理的薪酬分配方案与精神奖励相结合的 激励制度。 具体实操：参照公司现有的奖惩制度，使激励、惩罚体系更加具有针对性、可操作性及时效性。8、总结 多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统，按照优先管理方式，有效地协调分配现有的资源，与他人合作，使多个项目同步平稳运行 确保各个项目按计划完成。通过建立新形式的工程管理部，可以解决资源的冲突，使多个项目平稳达到合同目标。多项目管理在项目管理中是一个新的领域， 在地产行业内更是一个全新的领域。地产企业的开发能力的提升依赖于管理能力的提升，提升企业自身的管理能力必须采用多项目管理，从而增强企业的核心竞争力，才能与国内其它领先大型企业抗衡。专心-专注-专业