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1、精选优质文档-倾情为你奉上再谈精益生产与六西格玛很多时候，很多人将生产与进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的生产经验，以及实施的实践，再次谈谈两者之间的关系。一、历史比较1、生产历史20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一
2、大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给
3、丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出
4、了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产中的思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并
5、将其应用于生产。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施生产。随着各国对生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；降低了与所加工产品的关联程度
6、（可周期性设计）；提高了生产单元的标准化程度；简化工具、夹具的支撑点；可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；可以在购置设备时逐步投资；设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；可以低成本改造设备，以适应产品转型；易于转产其他产品。1990年，生产（LeanProduction）的英文概念由美国麻省理工学院中的国际汽车组织(IMVP)在经历了5年的汽车行业调查后而提出的。而实际上早在六七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的“丰田生产方式（TPS）”，这实际上就是生产的雏型。在90年代初各先进工业国纷纷研究生产：德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础
7、上提出了屋的模型，其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了改造，尽管所冠名称不一定就叫生产，但它本质上就是生产，而且也从汽车业发展到了其它行业。美国在20世纪90年代中，也在航空业中开始了飞机首创计划(LeanAircraftInitiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系，斯隆学院和机械系则在理论上作了研究。当改变世界的机器面世以来，生产便得以在全球广泛传播和被光为学习。紧接着，思想便说明了怎样实施生产。今井正明的以及现场也讲解了生产的思想体系和实施方法。大野耐一的丰田成功经营的精髓更是详细说明了体系的思想来源和发展。2、历史在70年代，Motorola面对日本严峻
8、的挑战，其主席Bobgalvin决定在上，来迎战日本高的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的。于1987年，Motorola建立了的概念，基于统计学上的原理，代表着合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。计划要求不断产品、和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在上他们提供了（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为的先锋。Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMetho
9、d），“不断”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)要求。三年后该公司的战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广战略。但真正把这一高度有效的战略变成哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在19
10、96年初开始把作为一种战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行的流程变革方法。而也逐渐从一种方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用的思想于企业的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的和领导基础。方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。其后，在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。从历史来看，生产有着近70年的历史，
11、从而形成了至今完善的系统。Motorola在提出概念至今，也有了20年的历史。二、思想系统比较1、生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了生产的核心。在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高层者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉
12、动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的活动中来。为了消除七大浪费，于是JIT（JustInTime）的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了和降低成本，QCC活动开始在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候，全面控制（TQC）和零缺陷（ZD）运动被全面展开，的七大手法也在这个时候被得以运用到极
13、致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装取得的成绩使TPM又成为了生产系统中一个强大的工具。整个生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链的工具。以“价值流”为核心的生产方式在工厂运营、销售和供应商方面整合成为强有力的战略供应链。而支撑生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的”，在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”2、的思想是通过统
14、计的方法，按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行。为了使能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求人员只要遵循一定的步骤进行即可。是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的革新方法；通过提高组织核心的运行，进而提升企业赢利能力的方式；在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。从的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的工具。作为一种可以容易学习的工具，它强调的财务效益。从思想系统来看，生产是一种综合的思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，生产不断创新出很多工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调的大小，也不把财务效益作为的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。专心-专注-专业