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1、精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业为指导和促进越烽建设集团有限公司工程项目管理工作快速、稳定、健康发展，根据*“十二五”发展战略规划，从公司发展的现实基础出发，着眼于长远、可持续发展，编制本规划。一、发展回顾过去的三年里，在公司董事长、总经理的关心支持和全体同事的配合下，公司的工程项目管理水平得到了质的发展。项目的安全、进度、质量等各方面都趋于利好趋势，较好的完成了工程项目管理目标，有力的促进了公司实力的发展，也为“十二五”项目管理水平发展奠定了坚实的基础。（一）取得的成就1各项指标快速增长 经过几年的努力，公司主营业务快速发展，项目管理各项指标都取得了较快增长。创市安标化工地7个，获
2、*市“*杯”、咸宁市“桂花杯”、浙江省“钱江杯”和山东省“泰山杯”等多个省市级奖项，连续多年未发生安全生产重大伤亡事故，环境指标达标率100%。2项目管理水平不断增强 在董事长的带领下，公司创新经营管理模式，屛弃建筑公司普遍采用的挂靠式管理，采用工程项目直接管理的模式。工程项目管理由工程部为主导，多个部门相互配合，各项目经理部管理人员皆由工程部调配，统筹规划。工程款统一进总公司账户，根据施工班组每月必发、材料款由急到缓的原则，资金由总公司统一调度分配。由于采用直接管理的模式，项目责任落实到个人，无论是管理目标实施、过程监督、善后服务均由公司直接掌控。公司直接管理的模式既杜绝了偷工减料、劳资纠纷
3、现象，又保障了工程的进度、生产的安全、施工的质量。3项目管理结构调整取得突破由于公司发展迅速，企业规模不断扩大，杭州市场业务量出现井喷的趋势。为进一步提升项目管理水平，狠抓安全，牢抓质量、快抓进度，公司成立了杭州办事处，由办事处直接对总公司负责，主管杭州市场，并将公司主力军项目一部、项目二部、项目三部、项目四部放在杭州。由此，形成了项目部（项目经理）杭州办事处（办事处主任）总公司（工程副总、经营副总、工程总监）总经理、董事长的直线管理模式。4市场拓展迈出新步伐由于拥有先进的管理模式，合理的项目管理结构，*建设知名度的不断提高，公司的工程业务也呈现出利好现象。当地的建筑业主动与我公司打交道，有几
4、家实力雄厚的大企业主动前来洽谈投资合作事宜，国内的房产巨头与我们建立了长期的合作伙伴关系。在稳固了诸暨、杭州市场的同时，又拓展了上海、山东、安徽、湖北、甘肃、青海等古建、房地产市场。5品牌打造迈上新台阶越烽的品牌意识带来了良好连锁效应：承建的诸暨市五泄禅寺被评为国家优质工程，为此顺利地承建了*。由于*优异的工程质量而名扬东南亚，由此打开局面，公司在新加坡注册成立了分公司。承建的*获得山东“泰山杯”后又续建了投资16亿元的*影视基地。承建的万科项目在实测实量、安全文明标杆大评比中多次获得上海区域前六名，获得万科颁发的“安全生产管理奖” 、“C级供应商” 、“万科合作伙伴客户意识奖”等荣誉。公司承
5、接“高、大、难、新”工程的能力进一步增强，同时表明公司施工水平已经上升到一个新的台阶。6服务意识不断改进过去的几年里，公司加快转变部门职能，着力提升项目管理团队素质，全力提高服务质量。在工程项目管理上，通过建章立制，严格执行直管制度，强化管理机制，拓展服务功能，建立健全解决拖欠工程款和农民工工资的长效机制，为打造无上访、无曝光、无投诉的“越烽”环境做出了重要贡献。同时，在人才引进、教育培训上下功夫，大力开展技能振兴行动，优化项目部技术团队结构，使*的建筑队伍整体素质得到了提高。（二）存在问题*的工程项目管理团发展虽然取得了很大成绩，但也要清醒地认识到，由于企业历史、市场环境、体制约束及决策管理
6、等诸多方面的原因，目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下四个方面：（1）项目管理发展受旧有体制等方面的制约，服务意识有待进一步加强；（2）部分管理职能战略定位不清晰，专业化管理水平低；（3）组织管控能力与企业规模的膨胀不相适应，内部风险控制体系不完善；（4）工程项目管理工作中信息化技术应用还不够。二、发展环境随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO后行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,面对 日益激烈
7、的市场竞争,我们必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。项目管理国际化趋势的另一方面表现在:国际项目管理协会发挥更大作用,国际间的学术交流日益频繁。国际项目管理协会(IPMA)是以欧洲国家为主体组成的,我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动,发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质,各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。（一）发展机遇1外部机遇伴随着诸暨市建筑业走出去，引进来的政策，诸暨的建筑企业也迎来了新的机遇，企业跟企业、人才和人才的交
8、流合作不断加强，同时，公司工程项目管理经验的交流也得以进一步开展。在跟万科、世茂等的合作中，学习到了实测实量模式，把业主对我们的质量要求，用到了公司对施工班组中，质量管理实效得到了大幅度的提升。2内部机遇公司多年来一直实行人性化管理，内部管理比较宽松，给所有员工营造了一个舒适的工作环境。随着公司“中国越烽，建筑越烽”的愿景确立，公司投入大量资金在知识培训和人才培养上，专门组织项目管理人员学习EPC（设计采购施工）、BT（建设移交）、BOT（建设运营转让）等模式，提升了项目管理水平，也为公司的进一步发展奠定基础。（二）主要挑战一是世界经济增长速度减缓，国际竞争更趋激烈，各种形式的贸易保护主义抬头
9、，将对建筑业发展产生深刻影响。二是建筑市场在规范化，市场透明度有较大的提高，但供需失衡的建筑市场，仍然存在过度竞争、无序竞争和同质竞争的现象；三是随着公司结构调整和产业转型发展升级步伐加快，特别是区域发展“前有标兵、后有追兵”的竞争态势更为激烈，公司在政策扶持、环境建设和企业特色发展等方面优势不尽突出，使得公司面临的挑战更为严峻突出；四是公司存在发展不平衡，核心竞争力有待提高，再加上单体规模不大，与国字号企业和外国建筑企业相比，存在技术、管理等方面的劣势，使得竞争压力明显增加。公司必须进一步增强推进科学发展的自觉性，进一步增强转型升级的机遇意识和忧患意识，扎实推进发展方式转变，努力开创越烽建设
10、高速发展新局面。三、发展思路与目标（一）指导思想围绕“诚实守信，和谐共生”的企业核心价值观，专注于专业，求强于求精，实现项目管理水平的科技化、信息化。大力推进公司建筑工业化的转变，建筑生产向建筑经营提升，努力打造百年越烽。（二）发展目标根据集团公司“十二五”发展规划，结合内外环境以及公司实际发展情况，工程管理部门制定了如下目标计划：工程项目管理战略绩效目标达成情况及绩效预测主要指标单位2011年2012年2013年2014年2015年计划实际达成预测&计划预测&计划预测&计划预测&计划业主满意度%8383.18588889科技投入率%1.51.51.51.51.62当年授权专利数个102358
11、省级以上工法数个112235省级以上技术示范工程个101123省部级安标化工地数个101123安全生产重大伤亡事故件000000环境指标达标率%100100100100100100 注：代表年度目标达成；代表年度目标未达成2011年工程项目管理过程要求与测量指标过程关键过程关注点主要要求测量方法KPI指标2014年目标值负责部门工程项目管理劳务分包选择资质优良的劳务输出公司合同评审劳务分包合同评审100%法务合约部进度控制按照工期准时完成定期检查、节点控制节点工期履约率100%工程部工程项目按时交付率100%安全生产职业病发生率为零；杜绝发生重伤、死亡事故；轻伤事故率控制在1以下施工现场实时监
12、控职业病发生率（%）0%质量安全部重伤、死亡事故次数0%轻伤事故率（）1质量管理工程验收交付合格率100%；合同履约率100%；每年创省级以上优质工程至少三项施工现场实时监控工程验收交付合格率（%）100%工程部合同履约率（%）100%创省级以上优质工程数量4环境管理固体废弃物分类收集处理；污水、废气、扬尘、噪声达标排放；不发生环境事故施工现场实时监控固体废弃物分类处理100%质量安全部环境排放达标率(%)100%环境事故（次）0 成本控制控制工程项目成本，减少浪费财务核算项目成本控制在预算范围内财务部四、主要措施（一）工程项目管理设计工程项目EPC 业务流程1、巩固“直管模式”的同时，在项目
13、绩效考核的基础上，逐步引入“项目合伙人”模式，并制定相应管理办法 。以规范化、系统化、数据化、信息化为原则，把项目的职责、权限、施工、成本、资金以及奖惩等都做了详细具体的规定，把加强项目过程控制作为项目管理的“重头戏”，注重在管理体制和激励机制上下功夫， 对项目进行全方位、全过程的监督。在“风险共担，利益共享”原则驱动下，激励项目人员的创业渴望。 项目绩效考核模式的基本做法： （1）通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。 （2）与项目签订项目管理目标责任书，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖惩等责任目标，超额完成约定的利润目标，全额或分成奖励，达不到目标由项目部承担连带责任。 （3）对项目
14、全员实行风险抵押，风险抵押金总额按个人年收入的一定比率缴纳。 （4）对项目管理目标责任书确定的目标责任分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，真正做到事事有人管，件件有着落，任何一项工作不到位，所缴纳的风险抵押金都不能返还，所实现的超额利润奖励兑现也将受到影响。 （5）一般工程项目，对成本和利润方面，按主体封顶、工程竣工两个阶段考评，检验项目管理目标责任书目标责任过程完成情况；对安全、质量、进度责任目标的控制，采取每月跟踪控制，达到对项目全过程监控的目的。 （6）工程项目竣工交付，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付账款已经核实
15、，即可进入考评兑现程序。 2、贯彻法人层次管理目的管理理念，分层管理，分级控制，总部对直属项目部和分公司监管，分公司对项目部实行监控和服务，物资设备部、财务部、法务合约部对供应商和分包队伍进行监管，确保本公司“精品战略”目标实现。实行以顾客需求为导向的生产管理模式，满足顾客对产品的优质要求，以基础、主体、装修三个关键阶段为控制点进行目标控制。流程见下图分层分级管理控制流程图3、建立“建造精品工程”增强业主满意度，注重安全施工，强调污染预防，遵守国家法规。不断持续改进质量、环境和职业健康安全方针，建立健全安全环境管理体系，按绿色环保的要求组织施工，提倡节能降耗。 越烽集团从2001年开始逐步完成
16、了ISO 9001质量管理体系、ISO 14001环境管理体系和OHSAS 18001职业健康安全管理体系认证整合，为做好安全文明施工，实现“绿色、环保”，节能降耗，现场临时道路全部硬化，现场VI达到集团要求，现场安全生产标识、标牌以及板报、标语，全部张贴或悬挂在醒目的位置。制定了公司安全文明施工手册，现场临时设施坚固、标准、统一，施工人员统一着装；在施工中做到工完清场，对已经凝固的水泥砂浆经粉碎后再用。尽量避免夜间施工，较少噪声，避免扰民，地材进场和垃圾清运遮盖篷布，垃圾由专业清洁队分类处理，减少环境污染；现场物资采购，必须是通过ISO14001体系认证的建筑材料，不符合环保要求的不采购，杜
17、绝有毒有害污染物进入工地，安全文明施工管理流程见下图：文明安全施工管理流程图4、公司设立了技术中心，重点推广建设部建筑业10项新技术、新工艺的基础上有多项创新，形成了砼柱演变为木柱施工工法、长条形屋面隐蔽式保温层排气孔施工工法、超大劲性混凝土圆柱施工工法、双向大跨度立体式预应力张拉及动态监测施工工法等省级工法，并积极推广应用，创建了诸暨五泄禅寺工程、新加坡佛牙寺工程、诸暨市委党校工程、良渚文化村白鹭郡南柳映坊2B工程、金山寺万佛殿工程等新技术应用示范工程。（二）过程的实施 1、加强管理 公司坚持“过程精品、预防为主”，施工前编制周密的施工组织设计、施工方案、技术交底，将全面质量管理贯彻于施工策
18、划及管理全过程。（1）全员参与：产品如人品，项目部对工程创优承担全部责任，并将责任分解到各相关人员，全员参与，人人分担创优责任。 （2）责任明确：项目部按照项目管理目标责任书确定的质量目标，按分部分项工程逐步实施，从施工源头抓起，实施PDCA循环，确保工程项目“过程精品”。（3）样板现行，坚持“三检”：以样板指导施工，强化“三检”（自检、互检、交接检）制度，确保工程质量符合要求。（4）全面贯标：全面卓越绩效模式，并贯穿于施工管理的全过程。 2、周密计划，保证工期 在施工组织过程中，采用目标节点控制法，以关键时段的控制来保证最终效果；应用计算机技术和信息系统，实行工序并行，实现资源合理配置，工程
19、工期履约率达到100%。 （1）分阶段实施，按目标控制 工程项目开工前，首先编织可行的施工组织设计和分阶段工期计划，以工期为主线，以关键工序为控制点，优化组织人工、机械、材料等资源，确保施工正常进行。按总工期计划安排施工，以基础、主体、装修三个施工阶段设置目标控制点，按目标控制，遇特殊情况，及时采取补救措施，确保合同履约。 （2）交叉施工，并行管理在分部分项工程施工中，按区域流水，交叉施工，并行管理，各工序完成以零时差进入下一个目标，确保各分段工程在既定时间内完成。 3、优化施工组织设计，精心组织施工 优化施工组织设计，精心组织。精心施工，点点滴滴解决成本、降低费用。4、积极应用国内外先进施工
20、技术，提高工程施工进度和质量 公司加强技术创新工作，提高自主创新能力，部分在建项目技术含量在国内处于领先地位。5、加强项目总分包结算，增收节支创效 对项目总分包结算实行项目、分公司（办事处）、集团三级审核。结算速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，即堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头杜绝了多年来未能杜绝的项目效益流失的黑洞。 6、加强合约管理，提高二次经营效益 将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则。合
21、约管理日趋规范，二次经营意识进一步提高，最大限度的在二次经营阶段争创效益。7、加强项目过程考评兑现，实现项目成本过程控制 抓好在建项目的分段考评兑现，定期召开成本分析会议，实现项目过程控制。公司对表现优异的高效益项目经理部，进行过程考评和兑现。8、工程项目中的安全环境管理 （1）责任明确，定期检查：项目经理一岗双责，在管施工的同时必须管安全，做到领导到位、认识到位、责任到位、措施到位、隐患排查治理到位、监督管理到位。同时与劳务分包队伍签订安全文明施工、环境保护协议，每周组织一次检查，发现隐患，限期纠正； （2）用户第一，定期沟通：与业主建立良好的沟通渠道，定期沟通，并根据相关方意见及时分析整改
22、。 9、加强信息化办公（1） 在项目现场安装高清摄像头，远程连接至公司总部，实现项目安全、质量、进度等的实时管控；（2） 借助公司办公技术的升级，工程管理逐步实现OA办公系统。 五、规划实施保障（一）加强领导，强化组织保障在内部成立由工程副总为组长，工程总监为副组长，工程部和质安科有关人员为成员的领导小组，全面落实 “十二五”规划的各项工作。领导小组要定期召开会议，研究工作思路和举措，加强资源配置、规划编制和实施、项目布局和建设等工作的统筹协调；要落实责任分工，按照分级管理、分层实施、分年落实的原则，细化规划方案，列入集团公司年度工作计划和考核体系，并制定年度重大事项实施方案并组织分工分解，确
23、保规划目标任务有计划、有步骤地完成。（二）加强协调，强化要素保障落实资金保障，加快已交付工程的资金回笼。积极运用财政手段，支持重点工作的开展，加强薄弱环节建设，推动项目管理水平升级。加强政策协调，有效落实各项有利于项目管理发展和改革的政策，并根据新的形势和任务，研究制定相关的管理政策，同时要加强和各部门之间的衔接协调，提升项目管理效果。（三）营造氛围，强化监督考核树立政策导向，建立考评机制，将规划确定的目标和主要任务加入到部门综合评价和绩效考核体系，突出对履行服务职责方面的综合评价，引导各级树立正确的发展观；加强工作总结，提炼有效做法和成功经验，进一步提升公司良好的社会形象和品牌效应；充分利用高科技，加快项目管理信息化的建设；推进项目管理规范化、制度化。