《大一管理学知识点(共13页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大一管理学知识点(共13页).doc（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章、管理概述名词解释:1、管理:管理是指组织中的活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标.2、核心能力:是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。3、决策:管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。4、价值链:每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅辅助作用的各种价值的集合,企业的各种价值活动分为基本活动和辅助活动,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。5
2、、目标管理:是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。6、管理幅度:也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。7、参谋职权:是指管理者拥有某种特定的建议权或审议权,评价直线职权的活动情况,进而提出建议或提供服务。8、组织文化:是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。9、9领导:1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力,指挥、命令和
3、引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。(动词属性2.领导是指为实现组织目标,进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。(名词属性10、有效沟通:简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高,实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强,因而和组织智能是连在一起的。11、激励:激励是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程。12、控制:控制可以定义为监视各项活动,以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说,控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。其它:1、管理的职能:决策与计划、组织、领导、控制、创新、2、管理
4、者的技能要求:技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力3、科学管理理论的要点:着重研究如何提高单个工人的生产率。泰罗的贡献:泰罗被称为“科学管理之父”(1工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行时间和动作的研究。进行了搬运生铁块试验(2标准化。要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化。进行了铁锹试验(3能力与工作相适应。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。(4差别计件工资制:指计件工资率随完成
5、定额的程度而上下浮动。(5计划职能与执行职能相分离。美国工程师弗兰克吉尔布雷斯以及夫人莉莲吉尔布雷斯的贡献:(1用高速摄影记录工人的操作动作(2分析哪些动作是合理的,哪些是不合理的(规范为17个基本动作(3制订标准的操作程序美国管理学家、机械工程师甘特的贡献:(1协助泰罗完成科学管理实践(2创立甘特图(3采用记件奖励工资制(完成量仅在定额范围内,可领取日工资,超额完成部分记以件方式发给奖金4、人际关系学说的内容:梅奥,原籍澳大利亚的美国行为科学家,在美国西方电器公司霍桑工厂进行了霍桑试验,分为四个阶段:工作场所照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈和接线板接线工作室试验。总结:(1工人是社会人
6、,而不是经济人(2企业中存在着非正式组织(3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。还包括马斯洛的激励理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X- Y理论、维克托H.弗鲁姆的期望理论、戴维麦克莱兰的成就需要论5、法约尔的贡献:1916年发表代表作工业管理与一般管理一书,总结了管理经验和管理思想:(1将企业的生产经营活动分为六项基本活动:技术活动生产(制造、加工与生产技术商业活动采购、销售和交换财务活动资金的筹措、运用和控制安全活动设备的维护和人员的保护会计活动货物盘点、成本统计和核算管理活动计划、组织、指挥、协调和控制(2管理的一般原则:劳动分工:专业化分工可提高效率权力与责任:“指
7、挥他人的权以及促使他人服从的力”;行使权力时须承担相应的责任区分了职务和个人权力纪律:对协定(服从、勤勉、积极、举止和尊敬等的尊重统一指挥:组织内每个人只服从一个上级及其命令统一领导:目标相同的活动,一个计划、一个领导个人利益服从集体利益合理的报酬:成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理适当的集权与分权跳板原则:请示、汇报逐级进行;同级沟通用跳板,但事后须向各自的上级汇报秩序:“有地方放置每件东西,而每件东西都必须放在该放置的地方;有职位安排每个人,而每个人都安排在应安排的职位上公平:由“善意和公道”而产生公平人员稳定:尽可能降低人员的流动率,特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的
8、工作需要时间和金钱首创精神:领导者需要有首创精神,同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神集体精神:在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛。第二章、决策和计划其它:1、决策过程:(1诊断问题(识别机会:从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精,从而能正确识别机会或诊断问题(2明确目标:目标体现的是组织所想要的结果(3拟定方案:管理者提出达到目标和解决问题的各种方案(4筛选方案:确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案(5执行方案:(6评估效果:将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差。2、BCG矩阵(波士顿矩阵:P110(1基本思路:企业应该根据每
9、个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合。(2两种标准:市场增长率和相对市场占有率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况相对市场占有率指本产品(经营单位的市场份额与市场最大竞争对手的市场额的比值 (4分析步骤划分经营单位计算业务(市场增长率和相对竞争地位(市场占有率计算各经营单位的相对规模绘制组合图确定各经营单位的活动方向及组合。3、计划的类型 4、五力分析(P140:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。(1行业内现有竞争对手研究竞争对手的基本情况:主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁,根
10、据相应的市场地位找到主要竞争对手主要竞争对手研究:研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究:研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等(2潜在竞争对手(入侵者研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素:规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等影响行业对入侵者的报复能力的因素:行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍影响入侵者对报复估计的因素:行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计行业的价格水平:行
11、业进入扼制价格(3 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括:判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁:重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品(4买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括:买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息(5供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括:供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主
12、要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力5、战略类型(P144-146:(1基本战略:成本领先、特色优势、目标聚集(2一体化战略:前向一体化、后向一体化、横向一体化(3多元化战略:同心多元化、横向多元化、混合多元化(4加强型战略:市场渗透、市场开发、产品开发(5核心能力在企业外扩张的成长战略:战略联盟、虚拟运作、出售核心产品(6防御性战略:收缩战略、剥离战略、清算战略第三章、组织其它:1、组织设计的原则(P167168:专业化分工的原则、统一指挥的原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。2、部门化的方式(P177:1. 职能部门化2. 产品部门化3. 地域部门化
13、4. 顾客部门化5. 流程部门化6、矩阵结构7、动态网络型结构3、如何有效授权(P187:有效授权是指组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任,上级仍保留指挥权和监督权.1、有效授权的要素:信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效2、授权原则:重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则4、组织文化的结构和作用(P222223:结构:(1潜层次的精神层2 现层的组织文化载体物质层作用:(1整合功能(2适应功能(3导向功能(4发展功能(5持续功能(6辐射功能第四章、领导其它:1、领导权利的来源:(1法定性权利:由个人在组织中的职位决定的
14、(2奖赏性权利:指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力(3惩罚性权利:只通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力(4感召性权利:由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞美、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他(5专长性权力:因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。2、管理方格理论(P244:美国得克萨斯大学的布莱克(Blake和穆顿(Mouton提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度,将领导者按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心和维护导向行为(称为对人员的关心进行评估,给出等级分值,然后把分值标注在两个维度的
15、坐标界面上,并划分成9个等级,从而生成81种不同的领导类型。1.9型领导方式:特别关心员工,持这种方式的领导者认为,只要员工精神愉快,生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱,一旦和谐的人际关系受到破坏,生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型领导方式:只注重任务的完成,是一种专权式的领导,下属只能奉命行事,可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理c. 5.5型领导方式:既不过分重视人的因素,也不过于重视任务因素,努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d. 1.1型领导方式:表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e. 9.9型领导方式:表示领导者通过协调和综合工作
16、相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理3、菲德勒模型(P247:菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素:职位权力的大小;任务结构是否明确;上下级关系(下属乐于追随的程度。b.一种分析模式:LPC(最不喜欢的同事,Least preferred coworker questionnaire量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处,则被认为惯于命令和指挥,是只关心生产的领导(低LPC型领导方式;如果能对最不喜欢的同事给以好的评价,则被认为注重人际关系
17、和个人声望,是以人为主的领导。(高LPC型领导方式4、需要层次理论(P254:从社会文化系统出发,对人的需求进行分类,通过提供一种未满足的需要的框架,寻求管理对象的激励效率。需要层次论的理论要点:a. 生理的需要 b. 安全的需要c. 社交的需要d.尊重的需要e.自我实现的需要5、双因素理论(P256:从组织范围角度出发,把人的需要具体化为员工切实关心的问题。保健因素:监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系激励因素:成就、承认、工作本身(价值、挑战性、责任心、晋升成长6、公平理论(P260:公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stanc
18、y Adams在1965年首先提出的,亦称社会比较理论。1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平(即所得到的报酬与绩效相称合理而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。2.公平理论的应用意义公平理论表明:对大多数组织成员而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时,一定要使员工感到公平和合理。b.领导者应注意横向比较,关心员工经常提及的参照群体。c.公平理
19、论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。7、期望理论(P262:期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆(Victor H. Vroom60年代中期提出的。1.理论基础期望理论认为,人之所以能够从事某项工作并达到组织目标,是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标,满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度,将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。2.期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益,认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望,领导者期望员工
20、努力工作,员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力,员工根据个人的知觉来进行主观判断,他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效,达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励,就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示:领导者的责任是帮助员工满足需要,同时实现组织目标。8、强化理论(P263:所谓强化,从最基本的形式来讲,是指对一种行为的肯定或否定的后果,在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为,人们为了达到某种目的会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对其有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果
21、对其不利时,这种行为就会减弱或消失。根据强化的性质和目的,强化原则可以分为四种类型:正强化、负强化、惩罚和自然消退。9、有效沟通的障碍(P276:1.个人因素a.有选择地接受:是指人们拒绝或片面接受与其期望不一致的信息。b.沟通技巧的差异。2.人际因素a.沟通双方的诚意和相互信任程度。b.信息来源的可靠度。c.沟通双方的相似程度。3.结构因素a.地位差别:地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响,地位悬殊越大,信息趋向于从地位高向地位低流动b.信息传递链:信息通过的等级越多,到达目的的时间也越长,信息失真越大c.团体规模d.空间约束4.技术因素a.语言:准确的字、词含义b.非语言暗示:符号、信
22、息、肢体语言c.媒介的有效性:沟通工具d.信息过量:在大量的信息中提供有效、实用的信息第五章、控制其它:控制的类型:(一根据确定控制标准Z值的方法分类:a. 程序控制控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时间作为控制的主要参考参考 b. 跟踪控制控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W,则Z=f(W。c. 自适应控制 没有明显的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻（或时期）已达状态 Kt 的函数。Z 值是通过学习过去的经验而建立起来的: （二）根据时机、对象和目的分类： 1.前馈控制 亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对 工作
23、中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种 手段对可能产生的偏差进行纠偏。前馈控制的显著优点前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防 患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不 针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。 2.同期控制 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。 a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作， 以保证目标的实现； 指导是管理者针对工作中出现的问题， 根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工
24、作人员能正确地完成所规定的 任务。 b.同期控制的作用： 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 3.反馈控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其 结果进行总结。 a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。 b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。 c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。 Z = f ( Kt d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大值或 最小值构成。这种函数通常含有输入量 X、传递因子 S 和 K 及各种附加参数 C） 专心-专注-专业