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1、精选优质文档-倾情为你奉上什么是真正的流程管理？流程管理的是与不是1什么是流程？1.1 什么是流程？通俗来讲，流程就是我们做事情的过程，流程是为了完成某一目标而进行的一系列相关的活动。流程客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识到其存在。例如，工作中的流程：销售流程、设计流程、采购流程、维修流程、会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班，到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完成的。流程的正式定义是：流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动；一般是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要
2、素包括执行人、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果和客户。流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流程，但没有有效管理，没有高效地达到流程的目标。有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处，所以没有采用有效的流程管理，导致工作的重复错误或低效率重复。1.2什么不是流程？一次性的工作、以后不再重复做的事情不是流程。完成一次性、独特的项目，就不是流程，这是属于项目管理的范畴。例如，对大部人来讲，参加高考、结婚，人生中只有一次，不是流程。我们的换标、参加上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是流程。有些项目，例
3、如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。1.3流程是否可以有不同的种类？有，按照不同的纬度可以有不同的分类：- 单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的，例如，自己开车上班，个人的思维决策流程。有些流程是多个人合作完成的，例如，住房维修流程。随着业务的发展和复杂化，越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。- 事务性流
4、程VS决策性流程。有些流程是事务性流程，产出产品或服务，例如，采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。有些是决策性流程，产出决定。例如，产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。决策性流程往往比较步骤不多，但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。- 固定流程VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而变化。例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。例如，案场销售与服务流程，可以针对不同的来访客户（首次来访、多次来访；首次置业、多次
5、置业；主流客户、高端客户），采取有所不同的流程。- 宏观流程VS详细流程。流程可以分为不同层次，从宏观笼统的流程，到非常具体操作的详细流程，根据管理能力可以有5级左右流程层次。例如，地产开发流程是一个宏观流程，可以分解为土地获取流程、产品定位流程、设计流程、施工流程、销售实现流程、售后服务流程。售后服务流程还可以分解为6+2步法的各个详细流程。- 显现流程VS隐性流程。有些流程比较可视化、透明和清晰，例如，生产线的流程、服务流程。有些流程是隐性的、不那么透明和清晰，例如，决策流程。2. 什么是流程管理？什么是流程管理？流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以
6、更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来管理流程，把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知
7、识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。2.2流程管理的管理体系流程的管理体系包括：1
8、）企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册；2）流程绩效与成熟度评价系统；3）支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理；4）流程设计、优化和运营的方法论。流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等。2.3什么是流程体系框架？一个企业的经营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述企业整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括企业创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程
9、，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。流程体系是对商业模式明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题
10、，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。3流程管理与其它管理方法的关系3.1流程管理与战略的关系业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。企业业务模式和战略的改变，将要求企业流程体系框架的变化。也可以通过再造企业流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企
11、业业务模式。通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。建立集团的流程最佳实践库，促进各一线公司的相互对标和改进，新公司可以容易复制。管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。3.2流程管理与知识管理的关系流程管道，知识活水。流程管理不只是关于流程中活动次序、活动内容的描述，还可以包括如何做好事情的最佳实践、指引、经验和案例等的知识管理，并在流程运作中不断积累经验、增加知识。要优秀地执行流程的关键环节，除了提供工具、模板外，还要对其
12、活动的最佳实践进行总结，进行知识传承，使新员工可以迅速像优秀老员工一样工作。 知识管理与流程管理结合后，才更加容易落地、知识被有效运用起来和持续更新。如果知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务流程关键环节的运作、与运作分开，很难被员工在工作中使用。3.3流程管理与创新的关系流程管理与创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作。例如，产品研发的流程管理，能够使市场、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，减少内部交易成本，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。一些公
13、司的实践表明，在创新研发过程中设计师或科学家花在沟通会议、部门协调、等待、重复劳动的时间，超过了真正的研发工作时间。另外，业务流程也可以通过再造、持续改进，来达到业务模式创新，体现更好、更快、更省的最佳实践。例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。例如，丰田实施流水线的精益管理，但是丰田工人是最有创新性的，提合理化建议最多。有很多的质量小组，自主性地进行工艺、设备的持续改进，通过劳动不
14、断去思考，追求并创造高价值。丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍，这叫制造！那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。3.4流程管理与制度的关系制度规定了要求、什么可以做、什么不可以做，是规则，刚性的。有些简单的制度是一目了然的，包括了实施的一些细节。复杂事情的制度没有明确如何做，还需要通过流程管理来明确如何实施来达到制度的要求。在流程管理的说明书中，也要把对应的制度列出来，作为一个要求。3.5流程管理与组织结构的关系从理想
15、情况来说，应该先明确流程管理（做事的目的、过程、岗位等），再设计最有效的组织结构来管理人员、例如流程团队、专业部门或业务单元。但在有些情况下，组织结构已经存在，流程优化可能会导致组织结构的变化。这就是为什么流程再造，往往会引起组织再造，才能使新流程能够有效运作起来、并固化流程再造的成果。越来越多的企业正在从原来专业部门的垂直管理方式，转变为以客户导向的流程团队的水平管理方式。在复杂的流程优化项目组中要包括人力资源经理，负责支持流程优化的组织结构优化工作。人力资源在设计组织绩效模型时，也要把业务流程作为一个重要的维度来考虑。3.6流程管理与质量管理方法的关系1）精益管理。精益管理的核心是流程管理
16、，通过消除价值链中不能给客户带来的浪费，提高效率、降低成本、提高客户满意度。流程优化工作中要考虑使用精益管理的方法和工具。2）六西格玛管理。六西格玛关注的也是流程管理，消除或减少流程绩效的波动，来提高整体流程的能力。流程管理中的业务绩效KPI的测量和分析，可以使用六西格玛的方法和工具。3）卓越绩效模式。流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理等。4）全面质量管理。全面质量管理的核心也是流程管理、围绕流程管理进行的客户导向、持续改进。流程管理的许多工具来自于全面质量管理的实践。5）ISO9000
17、。ISO9000是质量管理体系，关注岗位责任、工作操作指引，也关注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作为流程管理的步骤操作指引。流程优化、流程运营是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到执行力，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。4企业进行流程管理的意义流程管理实现端对端的跨部门、甚至跨企业的业务控制。- 90%90%90%90%90%=59%执行过程不能打折扣- 100-1=0过程控制中
18、的小瑕疵会造成毁灭性的后果4.1当流程成为习惯时，- 企业领导的个人魅力将变成程序化、可接受、可操作的流程，企业实施最优化管理不再是习惯于依赖某一个企业领导人或核心人员的个人魅力。- 相对稳定、积累了相当长时间经验的流程不断优化，变成企业的核心资源与长期竞争优势而不易被人仿制，因为隐藏在流程管理中的细节、用心、理念、价值观以及整个团队在摸爬滚打中磨练出来的默契和协作精神是绝对难以转移、交换出去的。- 一个新员工看懂模板就可依照前人总结的标准化流程来做，不用再耗费过多时间摸索而能尽速职业化。所有人都十分自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则，使用共同的语言，降低了团队沟通和整体运营成本，
19、每个人就像一把筛子，在各自流程坐标位置上能把各环节的漏洞、风险及时筛选出来，整个团队在十分通畅、愉悦、有序状态中低成本、高效运行。- 企业创新就有了扎实的管理基础，有足够底气应对高速成长和突发危机，并形成规范创新的螺旋式上升的循环。规范的习惯与理念将体现到一个人生活、学习、工作和为人处事的方方面面，从而使自己和团队均深受其益。当流程管理的意识与理念变成所有员工的共识时，规范逐渐变成大家一种永恒和自主的行为，这个企业的职业化队才算是真正建立，企业的管理达到一个全新的境界，凝聚出盈实的成果。4.2中国企业缺乏有效流程管理的问题：（郎咸平：中国企业存在病态心理）我们整个中华文化缺乏一个工序流程的概念
20、，也就是说我们中华文化对于企业家而言还在大厨师炒菜的阶段，当你一旦夸奖一个企业家做事厉害的时候，你就已经是大厨师的概念了。可大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺，而这一点是我们最差的。举个例子，我们把大厨师炒菜的水平分成二十道工序，第一个人切葱花，第二个切肉丝。第十八个人倒三勺酱油，第十九个人把火开到六百度，第二十个人炒三下，如果不好吃，重新进行调整。经过无数次的调整之后总有一套工序是能炒出和大厨师做的一样好吃的菜，这一套的积累就是今天企业成功的必然关键。但是我们中国文化的水平还停留在大厨师的水平，甚至我们会过分夸大企业家的能力，你要知道，一
21、个企业家把企业做的如此之好的时候，当你把目标都放在大企业家身上的时候，你要注意了，这个人不是现代意义上的企业家，因为他受中华文化传统的束缚，他还是大厨师的水平，但是永远不知道要把他炒菜的技术用二十道工序流程分解下来，而且是科学的、积累式的、数据式的。5.流程管理的方法和工具：流程管理的方法包括流程设计、流程优化和流程运营。流程管理的方法论有：泰勒的科学管理、全面质量管理、ISO9000、流程再造（BPR）、业务流程管理（BPM）、六西格玛管理、精益管理。在万科，我们把业务流程管理（BPM）、六西格玛管理和精益管理合并为“精益流程管理”，作为我们进行流程管理的方法论。流程管理（流程体系、流程设计
22、/优化/运作）的一些工具：- 流程体系架构图、流程清单、流程说明书、流程图、流程管理KPI表、流程团队管理、流程运营机制、信息技术、网络技术- 流程宏观图SIPOC、流程图、流程控制图、流程管理KPI表；流程的客户分类表、客户需求调研问卷、小组访谈、客户需求KANO分析、客户声音VOC客户关键需求CCR、业务需求分析VOB、质量展开图；流程指标定义、运营测量计划表、抽样技术、统计工具（直方图、饼图等）；分析工具（鱼骨图、相关分析、回归分析等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托图；头脑风暴、创新式思维、标杠管理、改进方案评选表、流程优化ESIA法、IT系统开发、流程团队的组织设计PAC
23、E；流程体系框架、流程标准化、流程说明书，ISO9000。6Q&A：澄清我们对流程管理的误解：1）流程管理是制造业的东西，不适合地产行业流程管理是对流程的管理，而流程是我们重复做事情的过程，流程管理也适合房地产行业。房地产业有多种属性，金融投资属性、制造属性和服务属性，其中的制造和服务部分就更加适合流程管理。地产开发流程，从获取土地到产品决策、设计、施工、销售、售后服务的顺序，流程管理发挥的作用越来越大。2）房地产行业不规范、管理不成熟、各地差异大、受政府影响大，不适合搞流程管理房地产行业随着发展，越来越规范了，不管是政府部门的监管审批，还是与合作伙伴的合作。房地产企业的内部管理也越来越成熟、
24、规范。虽然各地消费者的需求差异大，但是地产项目开发流程还是类似的，许多最佳实践是一样的。流程管理可以对不同层次流程（1-5级）采取不同的管理方法，可以对高层次流程进行较规范的管理，而对详细流程进行灵活、因地制宜的管理方式，不给予太多条条框框，等到流程成熟后再更规范地管理。行业不规范、管理不成熟，往往是指详细的操作流程较难规范。与政府相关的报批报建，也是一个需要有效管理的流程。我们要了解不断变化的政府规章制度、审批的手续，让公司内部人员清晰了解，通过内部多个专业的协作，提供符合规章制度的报批报建资料，才能较容易地得到批准。经验证明，超过一半的报批报建通不过原因，是房地产企业内部的流程问题，产生的
25、报批报建材料不符合政府要求。流程管理不是僵化的，同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。有了流程管理，才能有效地持续改进。3）流程管理容易导致僵化，不能适应业务的灵活性流程管理可以对不同层次流程（1-5级）、不同成熟度的流程采取不同的管理方法，该规范的规范，该灵活地灵活，来适应业务的特点。流程管理也需要由流程团队来进行持续的改进，适应业务的变化。流程管理绝对不能僵化，不能一成不变，要随着业务最佳实践的变化而变化。4）流程管理会影响创新、影响人的激情发挥流程管理与创新并不矛盾，反而能够促进创新工作。例如，产品研发的流程管理，能够使营销、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透
26、明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。5）流程不能标准化，因为各地业务情况不同流程标准化，不是一刀切、只有一个标准，可以有多个标准来适合不同的需要。同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。流程的标准化可以在不同层次
27、进行，可以先在高层次的流程实现标准化，等条件成熟后再在低层次流程进行标准化。一定程度的标准化对于集团公司来讲，非常重要，是降低成本、发挥规模优势的做法。 6）精益流程管理就是精细化管理，精益=精细化，流程管理越精细越好“精益”不等于“精细化”，精细化是精益的一种表现形式。“精益”是根据客户的关键需求，平衡质量与成本（性价比），消除浪费，高效率地完成任务。对于客户不在意的产品或服务细节（客户不愿意为之付款的），过度的精细也是浪费，因为客户不认可过度精细带来的价值。所以，流程管理不是越精细越好，要根据情况，该精细的就精细，该粗放的就粗放。随着客户需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企业管理成熟度
28、的提高，流程管理往往会越来越精细。7）参与流程管理工作是在日常运营工作之外的额外的工作任务流程运营本身就是业务运作，是把业务活动作为流程要运作。流程的持续改进是为了把业务做得更好，是业务改进的工作。所以，业务人员参与流程管理工作不是额外的工作任务。业务流程管理不只是流程岗的工作，业务流程的负责人是业务人员。流程岗作为流程管理的专家，可以参与、帮助流程的设计与优化。但是，如果流程管理的手册或说明书与实际业务运作脱节，就会导致额外的工作。8）流程管理是总办和流程岗的事情，业务部门不需要参与流程管理的职责属于运作流程的业务部门。业务部门通过流程管理来把业务运营做到更好，是流程的负责人，对流程运营的结
29、果负责。流程岗是流程管理的专业人员，掌握流程管理的方法论和工具，负责一线公司整体流程体系的管理和协调，作为专家也帮助业务部门进行流程优化工作。9）进行流程管理仅仅是为了控制风险，防止工作中出错控制风险很重要，是流程管理的目的之一。流程管理还有其它重要目的：产品或服务的质量、工作效率、客户满意度、成本/ 费用、速度等。10）我们有制度，就不需要流程了制度是规则、规定、要求，规定什么可以做，什么不可以做。简单的制度也可能包括简单的实施步骤。流程是关于如何做、如何组织工作以获取结果、多步骤和人际协调。通常情况下，有了制度还需要流程来实现制度的要求。在流程手册中，要说明与流程相关的制度要求。11）流程
30、管理是管理业务运作的步骤，只要有流程运作的步骤次序正确就行了流程的执行步骤是流程管理的重要部分，但只是一部分内容。流程管理的其它内容：流程步骤的执行人及其技能要求，关键步骤的输入输出的内容、表单、模板和质量标准，执行流程步骤的知识管理（指引、技巧、经验教训等），流程的输出/输入/过程的绩效衡量标准KPI，流程团队的管理（组织结构、流程负责人、绩效管理），流程运作的机制（回顾会议、持续改进PDCA）。12）流程管理只对事务性工作和中基层员工有效，不能帮助决策工作，高层经理不需要参与流程管理。流程类型中有事务型流程，也有决策型流程。有时候，决策型流程的管理对企业的经营管理影响更大，例如，战略管理中
31、的季度回顾和调整流程、月度的经营例会流程、投资决策流程。高层经理需要参与到这些流程管理中。事务型流程是完成设计、生产、销售和服务等工作。流程体系关系到企业战略的落地、组织结构的最优化、业务绩效的改进，高层经理需要参与到流程体系的优化与创新活动中、对关键流程的绩效监控中。13）流程管理与公司的战略无关，只是解决运作问题，高层经理不需要参与流程管理的重点工作与企业战略密切相关。战略选择的变化，将引起企业运作方式的变化、关键业务流程的变化。每年在制订战略或年度重点工作计划后，要明确战略是如何实现的，哪些业务流程需要进行再造或优化，来实现战略目标。所以，高层经理需要参与。另外，除了事务性流程，还有决策
32、流程，高层经理也要参与这些流程的运作。14）流程管理中各个节点要尽快把任务完成，传到下一个环节去，质量有问题可以再返工。流程管理强调“第一次就把事情做完”，“不把问题流到下游去”，“第一次把事情做对的成本最低”。所以，每个环节都要把工作做到位，达到输出质量标准后，在交给下一个环节，避免返工、造成浪费。15）流程管理如何促使专业部门的交圈、高效协作，促使真正团队的高效合作？流程管理通过明确界定流程的活动步骤、执行各步骤的岗位职责、各个活动的输出和输入的质量标准、KPI指标等，使流程可视化和透明化，并在流程运营中不断持续改进，促使流程运营中各个岗位的高效合作、不把问题流到下一步，使流程团队成为高效
33、合作的团队。16）通过流程管理来解决问题，速度很慢，经常要几个月才能优化一个流程，不能用来解决紧迫的业务问题。完整地完成一个较大规模的集团业务流程再造或流程优化项目，从问题的界定、数据的收集与分析、产生问题的原因分析、确定关键原因、提出改进方案到试点，通常需要几个月时间。但是对于一线公司一个不是很复杂的流程优化项目，可能几周时间就完成了。对于由流程团队进行的流程持续改进或流程更新，可能几天就完成了。例如，对于经营管理中出现的风险问题，从流程管理的角度来发现问题、弥补漏洞，可能一天就完成了。所以，通过流程管理来解决问题，速度不一定慢。17）流程管理一定需要信息系统支持流程管理不是都需要信息系统的
34、支持。K2、ERP等信息系统可以很好地集成流程、使流程自动化、提升流程管理的效率。流程越复杂，信息系统就能够发挥作用。也有很多流程不需要信息系统的支持。例如，很多决策流程，虽然IT系统可能可以提供一些决策支持的信息，但是决策流程的运作过程中可以不用IT系统。其它流程，例如，学习流程、主管与员工的1：1工作回顾流程，也不需要IT系统。随着信息技术的发展，IT将影响到越来越多的流程管理。流程越复杂，IT系统能够发挥的工作就越大。在上个世纪80年底末，正在IT技术的发展促进了大规模的企业流程再造。18）流程管理与知识管理是两个不同的东西，没有关系流程管理和知识管理要紧密结合起来，两者才能发挥更大作用
35、。要执行好流程管理的各个重要环节，需要总结经验教训、技巧、指引，形成知识管理，在执行中重复使用，避免重复错误或重复创新。知识管理要真正落实到工作中，也要落实到流程运作中，在流程环节中运用知识、形成新知识。在流程关键环节中进行知识管理，才容易学以致用、不断积累丰富经验。19）流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理流程管理是关于如何组织工作以获取结果，需要制订KPI来衡量流程运作的有效性。这样才能了解流程运作的情况，进行PDCA持续改进。20）流程管理由各个部门的人员按照设计执行就行了，不需要组成一个流程团队，不需要流程负责人复杂的流程管理需要一个由流程负责人带领的流程团队来运作流程，进行各个
36、环节工作的协调、流程的持续改进、流程团队成员的绩效管理、新成员培训等工作。例如，流程负责人要定期召开流程团队的会议，回顾和检讨流程运作的情况、KPI状态，制订改进行动计划。21）流程管理离开领导的支持，也可以推动有些流程管理工作，由流程小组就可以完成，不需要领导的支持。例如，日本企业的生产线班组、质量圈小组，主动对流程进行优化，把持续改进当作份内工作。但是，复杂的流程优化工作、涉及到组织结构变化的流程再造项目、跨部门的流程管理工作，需要企业领导的支持才能完成。22）流程管理设计完成、发布流程管理手册后就完成流程管理工作了完成流程设计还未完成流程管理的工作，还需要成立流程团队、落实流程的运营机制
37、、开始运作。流程团队还要持续对流程运营进行监控、持续改进。切不可只是在纸上完成流程管理，而是要在业务活动中进行流程管理，创造价值。集团的流程管理部门可以定期评估流程运行的情况、KPI的状况，提出改进意见。23）流程管理可以解决所有问题不对，流程管理不能解决所有问题。流程管理可以有效地对重复性的工作进行管理，通过明确流程的目的、客户需求、输出、过程管理、输入等的管理，提高流程的效率。但是，流程管理不能解决员工的积极性、专业能力不足、专业技术等问题。流程管理也不适合用于项目管理工作、24）万科从历史上讲，更注重人治，所以从文化上，不太适合流程型文化在历史上，万科的发展依靠是职业经理人的激情、理想、个人主观能动性，注重“人治”。后来业务复杂后，从个人奋斗过渡到跨专业的团队合作。当业务复杂性超越团队的能力后，就需要流程管理了，把团队合作的工作流程明确、规范地描述出来，避免猜测、误解，降低内部交易成本。过去万科也有一系列的流程管理文件、ISO9000体系，但是一些流程的运营、执行的效果较差，文件上的流程管理与实际业务运作相差很大，流程文件没有及时更新。我们需要业务人员加入到流程团队中，科学设计流程，实现“写”与“做”的一致，不断优化流程来更有效地工作，加强流程执行的管理。专心-专注-专业