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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理复习第一章 人力资源管理导论人力资源管理（human resource management，HRM）：是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。为什么人力资源管理对所有管理者都很重要？ P5直线管理人员：有直线权利，能向其他管理人员或员工发布命令职能（人力资源）管理人员：有职能权力，能向其他管理人员或员工提供建议直线管理人员的人力资源管理职责： P7将正确的人安排到适当的工作岗位上，完成新员工的定位及培训工作。职能管理人员的人力资源管理职责： 1直线职能2协调职能3人事（协助与建议）职
2、能对自己的下属员工进行监督，协调组织的整体人事政策，以及就人力资源管理领域的问题为直线管理人员提供协助和建议。影响人力资源管理的若干发展趋势：P121全球化和竞争趋势2负债增加（“杠杆机制”）和管制放松3技术创新4工作性质的变化（高技术、服务型、知识型）5劳动力队伍老化6经济方面的挑战人力资源管理方面的一些重要发展趋势：P191新型人力资源管理者（关注全局性问题、发现服务新方法、具备新的专业技能）2战略性人力资源管理3高绩效工作系统4循证人力资源管理：运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的评价性研究或案例研究，为自己提出的人力资源管理方面的建议、决策、实践、以及结论提供支
3、持。5伦理道德管理6人力资源管理认证第三章 管理者在战略性人力资源管理中的角色为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要？P77/104计划的过程：1确定目标2预测和评估3确定集中可能的行动方案4评估出最优方案5实施计划如何制定符合SMART原则的激励性目标？ relevant time-bound1设定明确具体的目标 specific2设定可衡量的目标 measurable3设定具有挑战性且可行的目标 attainable4鼓励员工参与 战略管理过程1界定当前的公司业务和使命2实施外部和内部审计3形成新的业务发展方向和使命陈述4将使命转化为目标5制定战略来达成战略目标 -（战略规划）6执行战
4、略 -（战略执行）7评估绩效 -（战略评估）公司战略1集中战略2多元化战略3纵向一体化战略4收缩战略5地域扩张战略竞争战略1成本领先战略2差异化战略3聚焦战略战略性人力资源管理：制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。基本模型：P95三种战略性人力资源管理工具P1011战略地图2人力资源计分卡3数字仪表盘人力资源衡量指标（对一些人力资源管理活动的指标所做的量化评估）值，对于打造高绩效人力资源管理政策和实践具有非常关键的作用，因为他们能够使管理者将自己的人力资源管理实践与作为标杆的成功组织的管理实践加以比较。第四章 职位分析职位分析：一个确定这
5、些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程。职位描述：一份关于职位所承担的工作内容的清单。任职资格说明书：应该雇用哪一类人来承担该职位。职位分析的目的：管理者所采取的几乎每一项与人事有关的行动都依赖于他们对职位所承担工作的工作职责以及胜任该职位所需要的任职者特征这两个方面信息的了解。职位分析所获信息的应用：1招募与甄选2薪酬3培训4绩效评价职位分析的步骤：1确定职位分析所获信息的用途2审核背景信息3选择代表性职位4进行职位分析5验证通过职位分析得到的信息6编写职位描述和任职资格说明书收集职位分析信息的方法：1访谈法（非正式沟通）：可以单独访谈、小组访谈、对直接主管
6、人员访谈结构化访谈与非结构化访谈优点：1简单、快捷2提供了一个向大家说明职位分析的必要性及其作用的机会3能挖掘不被注意的问题缺点：易造成信息扭曲2问卷调查法：让员工填写问卷优点：1快速、高效2成本低 缺点：1耗时间2更可能歪曲答案3观察法不适用：包含非常多脑力活动的工作，也可能因被观察者应激而失效职位描述包括：1职位标识2职位概要3职责4任职者权限5绩效标准6工作条件7任职资格说明书任职资格说明书的编写：1针对受过培训和未受过培训者编写2基于主观判断编写3基于统计分析编写职位丰富化：通过对职位进行重新设计，使员工有更多的机会体会到责任感、成就感、进步感以及被认可的感觉。基于胜任素质的职位分析：
7、基于承担某一职位的员工为了把工作做好所必须表现出来的那些可衡量、可观察、行为化的胜任素质来对职位进行描述。传统的职位分析：以工作为中心；基于胜任素质的职位分析：以员工为中心为什么进行胜任素质分析？1利于建立一个高绩效工作系统2基于技能来对职位进行描述还可以帮助公司支持其战略目的第五章 人员规划与招募招募和甄选的五个步骤：1雇佣规划与预测2招募：建立候选人才库3申请者填写求职表4运用甄选工具找到合适的候选人5由空缺职位的直接上级或其他人通过对最终的候选人进行面试做出最终选择雇用规划（人员规划）：确定企业需要找人填补哪些职位以及如何填补这些职位空缺的一个过程。人员需求预测工具：1趋势分析2比率分析
8、3散点分析4运用计算机单独招募：部门单独招募 集中招募：人力资源部门统筹招募为何倾向于集中招募？ P172招募产出金字塔P 173内部雇佣：优点：1更了解候选人2对组织更忠诚3提升员工士气4对上岗引导和培训需求少缺点：1落选员工可能产生不满2有时属于浪费时间外部候选人来源：1互联网：优点：1成本低2影响时间长 缺点：1歧视问题2信息超载问题2广告招募：广告的制作（编写）：AIDA原则，关注-兴趣-愿望-行动内容：1介绍企业背景2详细描写任职资格和所需教育背景、专业能力3福利工薪4特殊条件5联系方式：电话、联系人、传真、邮箱、地址3就业服务机构4临时雇佣服务机构与非常规性培员措施 P1845离岸
9、经营和工作岗位外包6高层管理人员代理招募机构7即时招募服务机构8大学校园招募9员工推荐求职者与自荐求职者10远程工作者11军事人员求职申请表提供的四个信息：1可以对很多实质性的事情做出判断2可以对其过去工作进步和成长情况加以总结3可以根据其工作记录判断出其工作稳定性如何4可以预测哪些候选人可以胜任工作第六章 员工测试与甄选为什么认真进行员工甄选非常重要？1绩效2成本3法律责任信度：测试的一致性、稳定性及可靠性效度：测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度如何验证一项测试的效度？1职位分析2选择测试3实施测试4分析测试得分及标准5效度的交叉验证与重新验证测试方案指南：P218参加测试者的权
10、利：P219用于员工甄选的8种测试：1认知能力测试：智商测试、特定的认知能力2运动和身体能力测试：灵巧性、反应时间等3人格和兴趣测试4成就测试：中层或高层5计算机化测试6在线测试7情境测试8视频情境测试工作样本技术：通过要求职位候选人完成一项或多项基本工作任务的样本，对他们的工作绩效进行预测。优点：1被试者难以弄虚作假2不大可能对少数族裔不公平3被试者不大可能认为侵犯自己的隐私4有更好的效度进行背景调查的2个原因：1核查求职者的信息2揭露一些不利的信息第七章 面试面试的基本类型：1按结构化程度：结构化面试、非结构化面试2按面试内容（提问问题的类型）：情境面试、行为面试、压力面试3按实施面试的方
11、式：顺序面试（结构化、非结构化）、小组面试、集体面试、电话面试、视频/网络面试、计算机化的面试影响面试有效发挥作用的因素：1第一印象2不能准确把握职位要求3求职者面试顺序（对比）误差和雇用压力4非言语行为和印象管理5个人特征：吸引力、性别和种族6面试考官的行为结构化情境面试：由面试考官向应聘同一个职位的所有求职者提出一系列与职位工作相关且预先准备好正确答案的相同的问题。步骤：1分析职位2评价职位的主要工作职责3设计面试问题4设计基准答案5指定面试小组成员并进行面试如何实施有效面试？1了解职位2使面试结构化3面试安排4营造和谐的气氛5提问题6做好简要记录7结束面试8回顾面试简约的面试流程：1做好
12、面试前的准备2设计面试问题3实施面试4将求职者与职位进行匹配求职者面试指南：1做好充分的面试准备工作2发现面试考官的真正需求3在你自己和面试考官的需求之间建立联系4回答问题前要有所思考5牢记仪表和热情十分重要6留下良好的第一印象7提问题（国内不适用）第八章 员工培训与开发新员工入职引导的目的：1向新员工提供着手工作所需的一些信息2帮助新员工与公司建立情感上的联系新员工入职引导的过程：P292培训：为使新员工或当前员工获得完成工作所需的各种技能而采用的一种措施。培训四步骤：1培训需求分析2指导性培训方案设计3实施培训计划4培训效果评估培训的三个原则：1使学习是有意义的2使技能很容易转移3强化学习
13、胜任素质模型：在一张示意图上概括出胜任某一职位所需具备的各种胜任素质。人力资源经理胜任素质模型：P300绩效分析：一个确认是否存在绩效缺陷并且判定这种绩效缺陷是否能通过培训或者其他手段来加以解决的过程。实施培训项目的方法：1在职培训2学徒制培训3非正规学习4工作指导培训5课堂讲授6程序化学习7视听培训8技工训练9远程培训和视频会议10电子绩效支持系统11计算机辅助培训12模拟式培训13网络培训卢因的变革过程：3阶段8步骤3步骤：1解冻2改变3再冻结8步骤：1树立紧迫感2形成共同承诺3建立变革领导同盟4设定并传播共同愿景5帮助员工做出改变6巩固阶段性成果7强化新的行为方式8监控和评估变革所取得的
14、进展4种组织发展应用技术：1人际过程型2技术结构型3人力资源管理型4战略型第九章 绩效管理与绩效评价绩效评价：是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其在当前以及（或）过去的绩效进行评价。绩效评价包括3个方面：1制定工作标准2根据标准对员工的实际工作绩效进行评价3向员工提供反馈绩效评价的步骤：1确保对员工所担任的职位以及工作绩效标准进行了界定2评价绩效3反馈面谈绩效评价技术：P3551图评价尺度法：列举了特征要素和取值范围，在分数上画圈或打钩，得分加总 P3402交替排序法3配对比较法：员工与员工之间比较，适用于员工数量少的情况 P3444强势分布法：在一条曲线上进行等级划分 P3455关键事件法
15、：找出能代表非常好的绩效或非常差的绩效事例，并记录6陈述表格法7行为锚定等级评价法：选出能代表优良绩效和不良绩效的事例，对一个量化的评价尺度加以解释或进行锚定。 P347建立步骤：1编写关键事件2开发绩效维度3重新分配关键事件4对关键事件进行等级评价5建立最终的绩效评价工具优点：1更精确的测量2更清晰的标准3反馈4各维度相互独立5一致性8目标管理法：层层分解，从上至下。基本原则：SMART等各种潜在的绩效评价问题：1绩效标准模糊不清2晕轮效应3居中趋势4宽大或严格倾向5近因效应6个人偏见有效实施绩效评价的五项基本原则：1了解绩效评价中可能存在的各种问题2运用正确的绩效评价工具3记录工作日志4达
16、成双方认同的绩效改进计划5公平360绩效反馈：P359绩效面谈的类型：1绩效令人满意-可以晋升2绩效令人满意-不可晋升3绩效不令人满意-可改善4绩效不令人满意-不可改善实行绩效评价应牢记：1根据客观的工作数据进行面谈2不要指责员工3要鼓励员工多说话4达成一致绩效管理：识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。绩效评价与绩效管理的区别：1绩效管理是持续性、日常性的互动和反馈2绩效管理永远是以目标为导向的3绩效管理意味着持续地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且加以修正第十章 教练辅导、职业生涯与人才管理教练辅导：教育、指导和培训下属人员导师指导：给员
17、工提供建议、咨询和指引 教练辅导侧重于传授与工作有关的短期技能；导师指导旨在帮助员工找到应对长期职业危害的方法。教练辅导四步骤：准备、规划、积极辅导和跟踪职业生涯：一个人在多年当中担任过的各种职位。职业生涯管理：一个让员工更好地了解和开发自己的职业技能和兴趣，并且让他们在公司内部或者离开公司之后仍然能非常有效地运用这些技能和兴趣的过程。职业生涯开发：一种有助于一个人进行职业探索、职业确立、取得职业成功以及获得职业满足的贯穿终身的连续性活动。职业生涯规划：帮助一个人意识到自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得关于各种机会和选择的信息，确定与职业相关的目标，以及制定行动计划来实现这些特定目标
18、的一个正式过程。传统人力资源管理活动与以职业发展为导向的人力资源管理活动的不同关注点：P381员工、管理者、组织在员工的职业生涯规划中扮演的角色：P383在作出晋升决策时需要考虑的问题：P392更好地管理员工退休的方法：1培育一种尊重经验的文化2修正甄选程序3提供灵活的或非全日制的工作4分阶段退休人才管理：在整个组织中实现的从规划、招募、开发、管理员工到付酬的一种端到端的自动化过程。第十一章 制定战略性薪酬计划薪酬的构成部分：1直接经济报酬（工资、薪金、奖金、佣金及红利等）2间接经济报酬（保险以及带薪休假等形式的经济福利）直接经济报酬的支付方式：1根据工作时间2根据绩效薪酬计划的设计考虑的要素
19、：法律、工会、公司战略、政策、公平性确定薪酬水平的五步骤：1实施薪酬调查2职位评价3相似职位归类划分到不同的薪酬等级中4通过运用薪酬政策曲线为每个薪酬等级定价5对薪酬水平进行微调职位评价： 一个为了确定一个职位相对于其他职位的价值而对职位进行正式的、系统性的相互比较的过程。目的在于确定一种职位的相对价值。职位评价的基本原则：那些要求任职者具备更高的任职资格条件、承担更多的责任以及履行更为复杂的工作职责的职位，应当比那些在这些方面的要求低的职位价值高。职位评价方法：排序法、职位分类法、计点法、要素比较法职级：职位群中的职位是类似的 职等：职位群中的职位在完成工作的难度上是一样的，但在其他方面不同
20、胜任素质薪酬：企业根据员工掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付的薪酬。为什么使用基于胜任素质的薪酬体系？1有助于鼓励员工开发实现企业战略目标所需要的能力2有助于企业对绩效管理过程的关注宽带薪酬：优点：更有灵活性，方便调整；能激励员工缺点：导致员工的不安可比价值：当男性和女性所从事的工作对于企业而言具有可比的价值时，企业需要向他们支付相同的薪酬。第十四章 人力资源管理中的道德、公正和公平对待问题 组织公正包括：分配公正：决策结果的公平性和公正性程序公正：过程的公平性工作中的道德行为的决定因素：本人：内心道德约束上级：道德管理的指导原则：阐明期望；言行一致；提供物质支持公司管理者如何运用人事方法提高道德水平和强化公平对待？1甄选2道德培训3绩效评价4报酬和惩戒制度5道德规则的遵守6确保公平对待的人事管理方法公平与公正的惩戒程序的基本构成要素规章制度；渐进式惩戒：口头警告、书面警告、停职、解雇；正式的惩戒申诉程序解雇的原因：1工作绩效达不到要求2有不当行为3不具备承担本职工作的任职资格4岗位要求发生了变化（或岗位被撤销）离职面谈第十六章 员工安全与健康第十七章 全球化人力资源管理专心-专注-专业