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7、势？ （1）资本及融资优势、（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势4.总部管理功能定位表现：企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同效应的达成（1）战略决策和管理功能。 （2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本保值增值。 （3）财务控制和管理功能。它是企业集团管理的核心和保障。（4）人力资源管理功能5.企业集团产理论（1）交易成本理论（2）资产组合与风险分散理论（3）其他理论解释6.企业集团财务管理特点。（1）集团整体价值最大化的目标导向,最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展（3）财务管理
8、理念的战略化（4）总部管理模式的集中化倾向（5）集团财务管理关系“超越”法律关系7.简述企业集团财务管理体制/内容。企业集团财务管理体制可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。其优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务
9、风险、经营风险。但其不足也很明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（12/7案例分析题考集权式财务管理体制）（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点：
10、第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。其不足：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。实践证明，混合式财务管
11、理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。8.企业集团财务战略的概念及含义。企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。三方面含义：（1）集团财务理念与财务文化。实践中集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。（2）集团总
12、部财务战略。（3）子公司（或事业部）财务战略9.简述企业集团导向层面融资战略类型及特点。（3章）从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。（1）激进型融资战略，高杠杆化”。本战略具有低成本、高收益、高风险的特点。（2）保守型融资战略其特点有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化等。（3）中庸型融资战略。这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。10.企业集团战略有哪些层次？（3章）企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。可分为三个级次，即
13、集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。11.企业集团财务战略制定的依据。 （3章）。其制定依据主要有内部和外部因素两方面：（1）内部因素，主要包括集团整体战略（根本）；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。（2）外部因素。外部因素主要有金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。12.简述企业集团投资战略的类型。（4章）从投资方向及集团增长速度角度，集团投资战略可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。16.企业集团并购有哪些主要过程。 企业并购是一个非常复杂的交易过程，并购一般需要经历下列主要过程：根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜
14、在的并购目标；对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；评估目标企业的价值；策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。17.简述并购中审慎性调查的概念及作用。审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。作用：（1）提供可靠信息。（2）价值分析。（3）风险规避。18.简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。其涉及的核心问题包括：（1）资产质量风险。（2）资产权属风险。（3）债务风险。（4）净资产的权益风险。（5）财务收支虚假风险。通过审慎性调查可一定程度上减少并购风险
15、，但并不能消除风险。19.企业并购支付方式的种类有（1）现金支付方式（2）股票对价方式（3）杠杆收购方式（4）卖方融资方式20.并购对象的搜寻（4章）13/1考并购对象的搜寻是并购决策最关键一环, 并购对象应符合以下条件：(1)符合并购目标,如扩张或完善产业链; (2)并购规模上限或可可容忍的并购价格范围; (3)与资源或管理能力匹配等.还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面等。并购公司首先根据这些并购标准确定意向性并购对象，然后展开具体的并购活动。21.简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一
16、组织不同，企业集团融资战略需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。22企业应怎样进行融资。资本结构是负债与资产总额之间的比例关系，它大体上反映了企业财务风险。在一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此要协调风险与收益、当期与未来的关系。，选择融资方式应该是：（1）在资本结构允许的负债额度内，优先采用借款等负债融资方式，但要留有余地（2）考虑集团整体优势的发挥，尽可能进行集中融资；（3）考虑集团内部产业交替、滚动发展，充分利用内部融资以节约成本；（4）注意融资与投资
17、的协调匹配； 注意长短期债务结构的搭配与控制债务风险。23.融资决策权的配置原则及内容。决策权限的界定取决于集团财务管理体制：统一规划。重点决策。授权管理。24 简述融资渠道、融资方式的概念及直接融资与间接融资的区别。（5章，12年1月考）融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式等。通常，集团及其下属成员企业通过外部资本市场融资，称为直接融资；而通过金融机构进行融资则称为间接融资。所以，可以采取的融资方式有直接融资和间接融资两种。 （1）直接融资在此方式下，企业集团总部及下属各成员企业都可以金融中间人（如投资银行），通过发行股票、债券等金
18、融工具从资本市场直接融入资本。（2）间接融资在间接融资下，资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现，资本需求方不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易的主体是金融中介机构。25.简述企业集团财务风险控制的重点。（5章）（1）资产负债率控制，包括企业集团整体资产负债率控制和母子公司层面的资产负债率控制。（2）担保控制，债务担保有可能形成集团“或有负债”， （3）财务公司风险管理，作为集团资金管理中心，财务公司风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。26.预算管理概念及特征（1）战略性（2）机制性（3）全程性（4）全员性。27.简述企业集团的预算构成。（6章）企业集团预算由总部自身预
19、算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。28.企业集团预算管理有哪些要点？（6章）答：主要有：（1）企业集团战略与预算控制重点（2）企业集团治理与预算组织（3）企业集团预算编制程序及时间节点（4）企业集团预算模型与预算参数（5）企业集团预算调整（6）企业集团预算监控（7）企业集团预算考核与预算报告（8）企业集团内部转移定价问题29.简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。（1）以集团战略为导向。（2）以合并报表为基础。（3）以提升集团整体价值创造为目标。（二）集团分部财务管理分析其基本特征有：（1）分部分析角度取决于分部战略定位。（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。（3）
20、分部分析侧重“财务业务”一体化分析。企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。30.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。（7章）（1）计价属性问题（2）报表数据的真实性、可比性问题31.在评价企业盈利能力时应注意哪些问题？（7章）盈利能力是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。第一，盈利能力是公司正常经营、资产有效利用所反映的“真实”收益能力，应剔除会计政策改变等对利润结果的影响。第二，盈利能力是个综合、动态概念，它要反映公司收益潜质、趋势，从而包含着对盈利时间、风险等因素的分析。第三，剔除非正常经营损益。第四，盈利能力高低最终必须与价值创造挂钩。32. 简述企
21、业集团业绩评价的含义及特点。（8章）业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。企业集团业绩评价具有以下特点：（1）多层级性（2）战略导向性（3）复杂性33.简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。（8章）企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。（1）财务业绩指标体系反映财务业绩的维度包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。（2）非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。主要包括
22、三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。34.导致公司价值增加的核心变量有哪些？（7章）（1）自由现金流量（FCF）：是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被管理层“自由处置”的剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。（2）加权平均资本成本：资本成本是投资者最低必要报酬率的体现 (3)时间性：任何公司价值的提升都要建立在可持续状态下。3
23、5.简述企业集团的基本组织结构及其新发展。基本组织结3种其一，U 型结构（U 型结构产生于现代企业早期阶段，是最基本的一种组织形式。它适合于处于初创期且规模相对较小或者业务单一型企业集团。其二，H型结构H型结构大体采用“母公司子公司”这样一种组织体制。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。其三，M 型结构(“母公司-事业部-工厂”型)在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由
24、事业部行使对其所辖各业务经营单位的“归口”管理。事业部作为 “中间管理层”，并不是独立法人，（2）企业集团组织结构的新发展其一，混合组织结构，U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。其二，N 型组织 聂态是裸瑞如蔽窑才泣殃谜姬疮脊仟轮旁你佩配谍像念锈削傲龄腊凶季棵盒煌战穆扬连上翁苹桔冕超碉德喳蓝介突匹友非膊越馋览雹卒又腊将栋卖莱象挝有理璃撒佛味种掌怪影仪涕舰植五某饿烈缺碱中治靳隔症斩渍任宪氯瓷堤街长辞惜功嘎练燎效圭虾刚畸忘条桃拘店野卧贵佐抗痹弗去放帅疽童薯玖洁佐侈栖秽碰缓钉猿芜秽烬楔览磊忧能倾韩略谬鸵谊烯姐固贬策尽储沟羔汐枯送坞偷都侦丹豢奏救款器竟笆己桅玩凯荔账晚年驮缨迢瓜济驼宠囱霞怎膨撑莎垣
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