员工培训精品资料课件.ppt

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1、 在职员工 培训方案 目 录领导风格领导风格StyleStyle组织结构组织结构StructureStructure运营系统运营系统SystemsSystems领导风格是指企业高层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统是指企业内部日常事务处理的过程和程序。企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。 设计公司内部的汇报关设计公司内部的汇报关系，描述各部门和关键系，描述各部门和关键岗位的职责说明，以实岗

2、位的职责说明，以实现公司的组织结构。现公司的组织结构。 公司远景公司远景VisionVision组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景和战略得以实现的保障和战略得以实现的保障改善公司的薪资体系，改善公司的薪资体系，设计招聘、培训、评设计招聘、培训、评价、解聘流程，完善价、解聘流程，完善业绩评价体系，以完业绩评价体系，以完善人力资源系统，制善人力资源系统，制定公司精英人才战略。定公司精英人才战略。公司致胜的三战略公司致胜的三战略人才战略业务战略组织战略使命远景目标 完善人力资源系统 建立并完善选拔、培养精英团队的机制 以项目运作为重心 以团队

3、协作为基本保证为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人力资源系统的过程设计人力资源系统的过程设计 人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员培训人员培训与发展与发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位

4、设计激励制约公司发展个人发展培训是建立一个平台员工可支撑的平台界定平台培训发展平台的意义2010/5/12运营运营层面层面2.培训培训计划计划3.培训培训实施实施4.培训效培训效果评估果评估1.培训需培训需求分析求分析四环节四环节课程体系 教材资料体系 培训设备 师资队伍 资源资源 层面层面培训管理制度（培训标准机制、课程开发、教材管理、师资管理、经费管理、培训激励机制、效果测评） 制度制度 层面层面现代培训系统模型企业战略员工职业生涯规划两核心两核心三层面三层面2010/5/12培训需求分析：培训需求分析：为什么培训、为什么培训、培训谁、培训培训谁、培训什么什么确定培训确定培训目标，制目标，

5、制定培训计定培训计划划确定评估确定评估标准标准培训准备：培训准备：培训地点培训地点培训时间培训时间如何培如何培训训过程控过程控制制培训需求分培训需求分析与培训计析与培训计划的制定划的制定培训组织实施与管理培训组织实施与管理根据培训根据培训标准评估标准评估培训结果培训结果结果反结果反馈馈针对培训针对培训对象的问对象的问卷调查卷调查培训效果评估培训效果评估与与 反馈反馈培训流程设计培训成培训成果转化果转化集团人事部外部讲师外派培训培训组织机构培训办公室旗舰店人事部连锁店人事部社区店和加盟店人事部店各部门店各部门店各部门内部培训讲师内部培训讲师内部培训讲师或旗舰店和连锁店相应培训讲师集团人事部l 对

6、整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；l 负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；l 负责依据企业发展战略，制定集团培训工作年月度发展规划，指导培训 l 负责各项培训费用的审核和审批工作；l 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；l 负责每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作 情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。l 确定公司培训专员，外派人员，外来人员，全体企业内部讲师和外部讲师。培训办公室l 负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批；l 负责汇总、制定集团整体年度培训计划，并报集团人事部审批后实施；l 负责集团统一

7、招聘的新员工入职培训的组织实施；l 负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是 否合格（培训是否有效）等；l 负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；l 负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作或外派人员培训；l 负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；l 负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；l 负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。l 根据社区店和加盟店的特点，有针对性地分类外源培训人员，制

8、定培训计划， 统一分配到连锁店和旗舰店进行培训，并派一些优秀管理和技术人员辅助管理 和运营社区和加盟店。各店人事部l 负责督促店各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的培训记录表和培训有效性评价表汇总报集团人事部备案；l 制定店年度培训计划并于每年11底上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；l 负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；l 负责店培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；l 负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部l

9、每月中旬组织店各部门培训负责人及店内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月店培训工作 的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；l 培训后需要考核的，由人事部负责组织安排考核工作，包括工作业绩，工作态度考核或培训心得的收集、汇总和分析工作 店各部门店各部门（如美容部和美发部）是店基础技术业务培训的主要组织操作部门， 应严格按照所报培训计划实施培训，配合人事部做好培训需求调研工作和培 训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核，并同时激励员工的积极性，鼓励员工参加全国统一的美容美发行业的技术鉴定考试。外派培训l由公司和受托培训机构共同制定培训实施方案，包括课程计划时间安

10、排，经 费管理等。受托培训机构提供课程体系、教材、师资、教学设备、生活设 施等。l外派人员外出受训l由公司总裁决定项目和受训对象，学成后，逐渐传授给相应需求的员工，并 进行效果评估。培训讲师u 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。u内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责

11、包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作u外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师目 录 培训需求调研流程观察分析收集培训需求确定有效培训需求培训需求分析进入课程开发流程人事部培训专员内部讲师培训工作会议研讨分析内部讲师问卷调查约见面谈会议调查报告审批工作评价第一步分析业务目标了解培训需求第二步开发及设计有效的培训第三步实施培训第四步评估培训项目的效果培训循环公司战略业务目标业务项目职能项目技能内容技能识别差距分析原因分析培训项目发展计划培训评估策略分析技能

12、评估和培训计划技能评估和培训计划的步骤确定业务目标与关键业务项目，与现行的业务策略保持一致确定职能项目与部门所需技能、并对技能要求进行评估 评估能力差距的原因，评价与培训有关和无关的原因，并对解决办法达成一致制定培训建议书，明确培训需求，并制定相关人员的职业发展计划设计技能与能力提高的衡量标准，制定培训效果的评估计划一、与现行的业务策略保持一致主要内容介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标根据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用评估部门的整体能力，确定部门所需的技能领域。现状 市场/组织能力评估目标 企业存在的意义？ 我们如何更好地达到目标？ 达到目标时，局面会怎样？适应型改

13、良型变革型组织能力市场目标突破模型现状分析市场行业与业务结构市场地位消费者与客户销售网络生产能力发展机会组织企业文化企业资源体制与过程能力与技能组织结构学习能力 分析方法SWOTs分析技术优势市场份额占主导地位弱势高周转率机会学校渠道现在并不提供碳酸饮料威胁售点冷饮设备非专卖局面无所好转目标分析组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益我们所要努力达到的目标：我们出售能满足人类基本需求的受欢迎的产品我们不断扩大对世界上最好品牌的宣传我们的财务基础既优越又可靠可口可乐给每人带来利益我们的雇员能发现别人发现不了的机会市场目标市场目标：是指我们需要花多久时间才能到达目的 地以及前进过程中所面对的挑战。

14、达到目的地的时间框架是什么？驱动业务中心的指导思想是什么？公司在其消费者、客户、供应商心目中的位置？令我们从竞争中脱颖而出的核心能力是什么？组织能力是指组织的知识、技能、态度、经验、过程和系统的综合物。知识生动化概念，及时的销售资料技能具有领导、生动化、销售等能力态度具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至上等素质经验能够无需监督、无需专家帮助、无需指导等情况下独立工作过程运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等系统一系列综合使用时能产生一致的结果，令用户满意的过程/步骤组织对策 适应型在效率和有效性方面对现有的运作能力进行改进改良型对现有体系、过程和员工的能力进行重组、调整和优化

15、变革型现有机构的能力无法达到目的，需要对组织机构、运营理念、体系、过程进行重大变革 第三部分案例分析培训如何与业务策略相联系 市场销售策略的转变从以批发为主向直销转变建立30个销售分公司员工的急剧增加公司各部门管理的配合急需大批业务管理人员 我们的销售分公司我们的销售分公司分公司的建设进度1998年 7月 5家 469人1999年12月 12家 623人2000年12月 23家 813人2001年12月 30家 907人 我们的目标培养有责任感的管理人员管理人员的更替与发展建立一个学习型组织我们的方法与高校的合作项目职业发展项目在岗与轮岗培训项目内部培训讲师制度管理培训生制度 成功的关键管理层

16、强有力的支持 比较清晰的操作步骤 与公司业务保持一致 我们的角色问题的评估 管理的绩效考核 管理发展的需求分析 确定培训的内容与过程 职业发展项目选拔公司有潜力的员工参加双方的承诺 给予较多的培训机会 建立个人档案每三个月进行考核浙大高级管理培训班 选八门MBA核心课程 每门课程四天半的课时 以传授知识为主 以周六上课为主 实行考试 实行灵活的课程积分累积制AMP & IMP集团组织的管理培训课程要求学员有一定的基础课程比较系统全面集中式授课公司内部管理培训生制度按集团的要求从公司内部选拔参加集团安排的系列培训实行定期考核 建立个人档案内部培训讲师制度选择C级以上经理作为公司内部的讲师由集团与

17、公司进行课程认证给予一定的讲课津贴给予有关的培训定期进行追踪考核品管圈培训由顾问公司协助跨部门进行（生产、物流、品控）自下而上的方法能激励员工的参与精神销售的步步升培训内容比较系统规范分业代、主管、经理三个层次进行四天集中式培训结 论企业培训必须与企业的业务策略紧密联系企业培训必须着眼于企业业务能力的提升企业培训只有与企业的业务相一致，才能得到最大限度的资源，才能得到企业管理层的支持 案例分析案例分析 培训与业务流程的优化培训与业务流程的优化可乐配送流程优化之前关键绩效指标定义流程优化之前职位1. 接线员2. 调度员3. 送货员 4. 业务员关键绩效指标 需求信息准确性 车辆效率 送货及时性

18、车辆效率 送货及时性 客户满意度 新客户开发 客户满意度 回款存在的问题企业绩效车辆利用效率低送货差错率高送货及时性差客户满意度低员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议可乐配送流程优化之后关键绩效指标定义流程优化之后职位1. 接线员2. 送货员3. 业务员关键绩效指标需求信息准确性车辆效率送货及时性客户满意度回款新客户开发达成的效果企业绩效车辆效率显著提高送货差错率减少送货及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议结 论企业中业务培训必须以

19、业务流程的优化为前提优化的业务流程必须有相应的培训、绩效考核等管理手段作保障培训与绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，培训与绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 第四部分精英团队的培养 一流的团队创造一流的组织公司战略需要有强有力的核心能力来支持，精英团队则是核心能力的载体。精英团队用自己的核心技能成功的实施项目，其结果是造就一流的公司和卓著的信誉，因而更能够吸引一流的人才。由此形成一个良性循环。选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体选拔、培养、保留人才卓越的核心技能创建一流组织和卓著的信誉超群的项目决策

20、、成功的项目管理目光长远、坚毅顽强、开拓型的、有凝聚力的核心管理层。财务工程公司管理核心管理层研究开发经验丰富，开拓进取，良好的人际交往能力，敏锐的机会把握能力精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合坦诚、开明，强烈的管理愿望，良好的沟通技巧，高效的问题处理能力 。职业经验丰富、目光独到、创新型的财务专家。吸引合格的侯选者-具竞争力的薪资-广阔的职业前景-优秀的企业组织-礼聘人才的诚意来源-国内优秀大学-人才中介机构筛选方法-个人履历评审-能力测试-面试 明确的培训目标 基础培训：如公司的工作方法、介绍、基本技能、价值理念重点业务培训继续培训项目

21、 - 在职培训 - 工作指导培训 - 定期例会培训 - 不定期高级培训 (如战略策划，项目管理技能) 直面挑战，解决问题，在实际工作中发现人才并淘汰不合格人员清晰、明确的界定业绩标准系统、合理的设计评估系统公正、客观的业绩评估业绩与报酬挂钩公平、合理、形式多样的激励措施： -奖金 -优先认股权 -晋升机会 -培训机会严格的淘汰机制 精英团队培养计划精英团队培养计划 富有成效的激励，优胜劣汰明确的业绩标准及客观的业绩评估在实践中培养、发展系统的培训计划和支援人力资源远景目标、规划严格的筛选 将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划和配合精英人才战略的实施。

22、 发掘现有员工能力是提高其素质的重要策略。要制定系统的培训计划，以提升甄选出的人才的素质和能力。除了最高层的重视外，要有一个 “能力”开发系统，如“重点培养人才计划”，“个人发展计划”，“专业系列生涯计划”等。要有相应的预算用于精英人才战略的实施，如人力资源的培训与发展等。精英人才战略精英人才战略 - - 系统的培训计划和支援系统的培训计划和支援为了配合整体精英人才战略，公司要制定系统的培训计划和支援。人力资源及各部门的人员配置应做出相应调整。精英人才战略精英人才战略 - - 富有挑战性的工作内容，在实践中发展富有挑战性的工作内容，在实践中发展用富有挑战性的工作来激励甄选出的精英人才，使他们在

23、实践中得到高速发展。刻意提高工作压力，辅以强烈的竞争意识 参与公司重大项目的运作 岗位流动制，不断面临新工作、新挑战，在问题处理过程中，培养能力 在公司中营造人才学院氛围，设立职业生涯资源中心，制定个人职业发展计划，所有高级领导均负责指导数个甄选出来的精英人才精英人才战略精英人才战略 - - 明确的业绩标准和客观的业绩评估明确的业绩标准和客观的业绩评估清晰的业绩要求和严格的评估是实施精英人才战略的极重要环节。它是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。这个环节要充分细化，尽量减少粗放式管理。 刻意提高工作压力，辅以强烈的竞争意识。 制定一套系统的标准和评估方法对不

24、同岗位不同组织层的人员进行有区别的评估。 评估内容应着重工作绩效，兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力等。 各级各岗位的评估标准要公开，要求所有人员清楚理解自己岗位的评估标准和方法。 依据评估标准，所有人员应制定个人发展计划，其中要确定发展目标和完成目标的时间表。个人发展计划应作为评估的重要参考。 将评估结果记入精英人才培训计划（ETP)档案，并逐步建立起重点培养人才库。业绩表现的评估- 关键业绩指标体系（KPI）- 兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力等潜力的判断- 自学能力强- 悟性好- 事业心强- 年轻业绩表现潜力高低尽快清除好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因精英人才战

25、略精英人才战略 - - 明确的业绩标准和客观的业绩评估明确的业绩标准和客观的业绩评估评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、期权、培训、晋升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。精英人才战略精英人才战略 - - 富有成效的奖励富有成效的奖励 我们的发展方向： 企业知识管理 企业知识管理 “ 如果雇员桌上一台价值1万元的台式计算机不见了，我敢肯定会展开调查，但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪1010万元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话。”企业知识管理 通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。 利用集团与公司内部网络进行培训 成功经验/故事的分享企业知识管理数据:简单不争的事实，常以表格形式记录。 信息:将两个以上事实融合，将会创造信息。 知识:知识的获得有赖于相关领域中人的亲身 工作和思考过程。同时，知识也是一种可随时间地点改变而改变的事物运作理论。智慧:在很多时间、地点都奏效的做法。智慧往往构成企业组织的核心能力。 公司知识库编码解码知识库假想模型