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1、精选优质文档-倾情为你奉上. 建筑工程有限公司绩效考核制度 第一章 总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第
2、三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 . 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司
3、本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年
4、上半年内，则项目需要进行 - 2 - 月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级
5、将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写月度绩效考核表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划。 1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。 - 3 - 2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效
6、考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。 3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2. 员工自评及述职： 季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说明书和其 相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。 3. 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考核
7、人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。 3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。 4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。 - 4 - 5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。 4. 审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。
8、 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首2. 月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下： 等级 A B C D 远低于目标 达到目标 接近目标 远超出目标 定义0 75 得分100 50 各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算 结果分级：第八条为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定 考核等次。 等级 基本合格 中良 优
9、 不合格超越岗位常符合岗位定义 完全符合岗基本符合岗不符合岗位 - 5 - 常规要求常规要求位常规规要求；位常规不能达成求；全面求，但有完全超过保质、不足；基按时作目期地达成工作量标，并有达成工达成工作了工作目目超标，但有欠6分以得分以 绩效考核权重设绩效考核方法及主体、绩效考核维度、第四章 计 绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取绩效考核方法及主体设计：第一条、的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体 是指参加对绩效考核对象进行考核的人。了解绩效考核对象工作业由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考
10、核方法、主体 也应不同。 绩效考核主体绩效考核方法 绩效考核对象 多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级 中、高层管理人员 同级人员绩效考核直接上级、同级人员直接上级、技术人员 直接上级 直接上级绩效考核职能人员 直接上级 直接上级绩效考核 项目部操作人员指被绩效考核绩效考核维度的设计：第二条、绩效考核的维度主要有绩效维度： - 6 - 人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括：
11、 1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括： 1) 考勤：是否符合公司规章制度 2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下： 缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： 1）交际交往能力
12、2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 - 7 - 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表： - 8 - 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 项目部操项目部一般能及公司总能力指中高管理技术人理人职能人建立关建立关建立关建立关团队合人际交团队合团队合解决矛团队合敏感敏感敏感团队发说服说服说服影响影响能影响能应变能影响能评反馈和训授领导能激建立期责任管口头沟口头
13、沟口头沟口头沟倾倾沟通能倾倾书面沟书面沟书面沟战略思创新能创新能创新能解决问题能创新能解决问题能判断和解决问题能解决问题能能推断评估能推断评估能推断评估能 决策能力 准确性准确性 准确性 行准确性计划和执 效率效率 效率 能力 效率 计划和组织计划和组织计划和组织 绩效考核维度的权重。第三条、 是指该指标在整体指标中的权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，权重相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。 的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目1. 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。确定单项指标的评分值：权
14、重作用的实现，决定于评价指标的评分值。2. - 9 - 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效直接上级 直接上级 60% 10% 50% 10% 绩周边绩效 效 相关部门 10% 15% 10% 10% 直接上级管理绩效 能能力素质 力直接上级 直接下级 5% 5% 5% 10%
15、 高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重 70% 任务绩效 直接上级5% 直接上级 绩 周边绩效 效5% 相关部门 10% 管理绩效 直接上级5% 直接上级 能 能力素质 力5% 直接下级 - 10 - 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 态度 80% 直接上级 10% 直接上级70% 15% 能力直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 年度绩效考核权绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 重 70% 80% 直接上级 任务绩效 10% 10%
16、直接上级 态度 10% 5% 直接上级 能力10% 5% 同级人员 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度任务绩效绩周边绩效 绩效考核主体 直接上级直接上级 月度绩效考核权重100% 年度绩效考核权重 50% 10% 效相关部门 15% 10% 直接上级管理绩效 - 11 - 5% 直接上级能 能力素质 力10% 直接下级 职能人员绩效考核维度、权重分布表项目部一般管理/ 年度绩效考核权重 月度绩效考核权重绩效考核主体绩效考核维度 80% 90% 直接上级 任务绩效 10% 10直接上级 态度 10% 直接上级能力 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 年度绩效考核权重 月度绩效考
17、核权重绩效考核主体绩效考核维度 90% 直接上级 任务绩效 100% 10% 直接上级能力 绩效考核结果的使用 第五章 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季第一条 度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效第二条 考核系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 不合格 基本合格 绩效考核结优良 中 - 12 - 果季度绩效考6 8 005 12 1 1 核系数年度绩效考0 2 015 5 1 核系数 公司对每个员工给予不同的处理，依据绩效考核结果的不同，
18、 第三条 一般有以下几类：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，、职务晋升：1 优先列为职务晋升对象。、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予2 行政降级处理。、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以3 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行4 工资降档。故在此定义项目周期与工资晋升周期的因项目部考核周期不同于其他部门，注： 对应关系： 年；个月视为0.5项目期小于等于6 1年；个月小于等于项目期大于618个月，视为 年。个月，视为项目期大于182对
19、新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不 第四条 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考足6 核，绩效考核结果视为中。申诉及其处理 第六章 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。并将处理结一周内必须就申诉的内容组织审查，绩效考核委员会在接到申诉后， - 13 - 果通知申诉者。 附表1 考核表及填表说明 表1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部 门序 岗位 指标 完成情况 季度 年度A B C 绩 效任务 号 1 重要 任 绩效 务完 D - 14 - 成 情 况1 定 性 指 标 年
20、月 定 量 指 标 1 主动性2 响应时间 周边 解决问题时间3 绩效信息及时反馈4 5 服务质量 1 费用控制 管理下属行为管理2 绩效 员工流失率3 签字： 考核人日 - 15 - 表1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 月年 月至 考核期间： 年姓名 部门 部门一： 部门二：岗位 部门三： 季度 年度部门四： 部门五：序 指标 号 A B C D A B C D A B C D A B C D A B 1 主动性 响应时 周2 间 边 绩解决问 效3 题时间信息及4 时反馈 服务质5 量 签字： 考核人年 月DC 日 - 16 - 表1-3 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间
21、： 年 月至 年 月 姓名 部门季度考核 岗位年度考核 指标A B 要素 C D 建立关系 团队合作 人际交往能力 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 能 激励 力能力 素建立期望 责任管理 质 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和决策能力效率 计划和组织 专业知识及技能 签字：考核 年 月日 人 注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. - 17 - 表1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年
22、月 姓名 序部门 岗位 季度年度号 指标完成情况 A B 1 重要 任务 完成 情 况 1 任 务定绩绩 性 效效 指 标 定 量指 标 1 服从安排 态 度2 遵守制度 签字： 考核人年 月 CD - 18 - 职能人员直接上级月度考核评分表项目部一般管理人员/表1-5 考核期间： 年 月 姓名 序部门 指标 完成情况岗位 A B C D 号1 任 务重要任 务完 成 情绩绩 况 效效 1 2 1 服从安排 态 度2 遵守制度 签字： 考核人年 月 日 项目度考核评分表/职能人员直接上级年表1-6 项目部一般管理人员考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 序B C A D 指标 完成
23、情况 号任重 1 务绩要绩 效 任 效务 完 - 19 - 考核人 1 2 1 态 度2 成情 况 服从安排遵守制度 签字：年 月日 - 20 - 表1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门岗位 季度考核 能力指标 要素 年度考核A B C D 建立关系 人际交往能力 团队合作敏感性 能影响力 说服力影响能力口头沟通 力 素沟通能力 倾听书面沟通 质判断和决策能力 解决问题能力创新能力 计划和执行能力 推断评估能力准确性效率 考核人 计划和组织 专业知识及技能 签字： 年 月 日 表1-8 技术人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 季度考核
24、 岗位姓名 部门年度考核 A 要素B C 指标 D 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能 影响能力 力 能力 口头沟通 素 沟通能力 倾听 质 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 - 21 - 考核人 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 签字： 年 月 日 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 公司机关职能人员能力考核评分表1-9表 月 月至 年考核期间： 年姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核能力考核人指标 要素 A B C D 能 力 素 质 人际交往能力 沟通能力建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 判断
25、和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力专业知识及技能 效率 签字： 年月 日 - 22 - 考核评分表填表说明第一条 XX直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为A、
26、B、C、D四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中，打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务，但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 - 23 - B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的90%以上 D. 完成预定指标量的90%以下 第四条 有否决性指标的，如果
27、否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表2考核指标定义 表2-1 各类人员素质能力指标 项目部一管般项目部操作/职 人际交往能力影响力领导能力沟通能力 中高管理层 理人员技术人员 能能人员/公司总部职 建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估 建立关系 团队合作建立关系 团队合作 建立关系 敏感性 敏感性 团队合作 说服力 说服力
28、影响能力 影响能力 反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通 口头沟通 口头沟通 口头沟通 倾听 书面沟通倾听 书面沟通 倾听 - 24 - 战略思考 创新能力创新能力 断判和 力和划计 力决执能策 创新能力解决问题能力 解决问题能力推断评估能力 解决问题能力推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织 行能准确性 效率 准确性 效率 准确性 计划和组织 计划和组织效率 - 25 - 表2-2员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 人际交往能力关系建立：团队合作：解决矛盾： 易与他人建立可信高
29、 目标 低 A B 能够与他人建立可C 较为自我，不易与刚愎自用不易与他D 赖的积极发展的长期关系善于与他人合作共事，相互支持，充分势，保持良好的团信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭A B C D 能够与他人合作共事，相互支持，保队团合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 各发挥自的优证团队任务的完成 队工作氛围A C B D 遇到矛盾不知如何盾巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛手生法 解决不同矛盾解决矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利产生大的负面影响 进行 敏感性： A B C D 不太关心他人，对有时能关心他人，对他人较关心，容能关心他人，体谅他人的需求
30、毫无感体会人的苦衷他人，领会他人的感易知别人的想 觉请求，有时帮助想 法，体谅他人，善 办法解决的领于会他人请求，并付之于适当 的言行 影响力D A B C 团队发展： 易于与他人沟通，能够根据公司要求无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工进极积促团努力促进团队的协队协 作和沟通，使工作作，在团队中是自作 然的核心人物，并顺利开展能引导团队达到组 织目标D A 说服力：C B - 26 - 能够表述自己的主张、论点及理由，能说服下级、上级接受某一看法无法说服别人，或 说服别人比较困难同事、咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别与意见人接受某一看法与退让 意见 - 27 - 应变能力： 建立期望
31、：在工作中有较大创 新 高 高A A 目标B 目标B 低 C 低 C D D 待人处世很灵活，待人处世较灵活，能善于审时度势，很善于与员工沟通，能够与员工沟通，给下属订立明确合给下属订立明确的待人处世刻板，适对公司的变化或角应性差适太变的要公根够据司色转不无法给员工建立期能够给下属订立工作标准和分配任务 望 影响能力： 领导能力责任管理： 沟通能力 容易适应岗位、职求，认可公司变化所带来的冲击，并位或管理的变化所理的工作目标和标期望目标和标准准并建立合理的期 应，工作开展有困 难 能顺利的完成转变带来的冲击，并能顺应其变化很快适 望A B C D 应环境，取得主动A 能积极影响他人的能以自己积
32、极的言能够充分与下属沟能够与下属沟通，通，督导员工的工注重过程管理，指作进展及时反馈和导和协助员工完成放任自流虽能与员工沟通但 B C 缺乏对员工的指导D 对他人几乎无影响 有时能影响他人 和协助行带领大家努力工思维方式和发展方 作向培训，让下属对自任务 己的工作担负责任力或完全操纵利用 他人 评估：口头沟通：D B A C 能合理评价他人的能够按公司要求对能较为合理的评价无法正确评估他人 能技的人他绩技能和绩效，使下和他人作评估D C A B 含糊其词，意图不语言欠清晰，但尚简明扼要，具有出抓住要点，表达意 图，陈述意见，不能表达意图，有时明色的谈话技巧，易 属心服口服，并能效，指出其不足使
33、下属明确努力方 向反馈和培训： 太需要重复说明需反复解释于理解 A 倾听： 能够注意倾听，力能够很好的倾听别C B D 不注意倾听，常常能够倾听，有时一B C A 对下属的工作无反据够能根实情属解于善了下需际不能很好的利用反不知对方所云人的倾述，很快明 求明白知半解白倾述人的想法和D 书面沟通： 要，通过一对一的馈和培训的手段馈和培训 况，通过培训和反馈帮助他人成长和反馈和培训以帮助 要求D B A C 发展他人成长和发展D B C A 授权：不善分配工作与权能够顺利分配工作善于分配工作与权欠缺分配工作、权力，缺乏指导员工与权力，有效传授力，并能积极传授力及指导部属之方的方法，内部时有工作知识
34、，引导部法，任务进行偶有工作知识，完成任 务 不服怨言 困难属完成任务 D A 激励：C B 工作主要靠命令与有一定的制度，但了解他人的需求，有制度，能够利用 能不奖励和表彰等方式指示作善于引导下级积极挥发分充用，无改进措施，提高员工积极性 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提员工积极性不高高积极性，并使员 工积极努力地工作文理不通，意图不几文章不够通顺，但改修需乎不补表达清晰、简洁， 充，比较准确的表尚能表达清楚主要易于理解，无可挑清，需作大修改 达意见 剔意图 判断和决策能力D 战略思考：B A C 对公司的将来不太能透本象现过看能够根据现状，了主要忙于事务性工关心，也不注意工解组织面临的挑
35、战质，把握组织面临作，有时也会注意作上可能出现的机 的挑战和机会，兼和机会公司的前景和对策 顾短期和长远目标 等问题会和挑战D C A 创新能力：B 因循守旧，墨守成工作中能够努力学工作中能不断提出安步就班，很少提 习，提出新想法、新想法、新措施，出新想法、新措施规 善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法 - 28 - 避风险锐意求新方法并有风险意 - 29 - 解决问题的能力： 高 A 能迅速理解并把握问题发生后，能够目标 B 发生问题，能够去低 C 遇到问题，束手无 D 复杂的事物，发现分辨关键问题，找到解决办法，并设明确关键问题、找法解决 到解决办法 想解决办法，但有时抓不注关键 策 推断评估能力： A 大致能作出正确的对所做决策有良好的权衡和判断评估 判断和评估B 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方法和手段，结果不C 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程D 决策能力： A 善定善于确决策时于机，提出可行方案，机，提出可行方案，合理权衡，优化选但在权衡、选择时择，对困难的事处偶有适当，大多数能十分可信B 能定确决策时够机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 C 遇事优柔寡断，缺策时决定确乏主见 D 计划和执行能力 准确性： 效率： 计划和组织：日常事务处理果断 理果断得当得当