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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学考研复习笔记第一章 基本概念管理所要解决的基本矛盾是有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。管理的含义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。1、 管理学是一门综合性学科；2、 管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点即客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性。说它是一门艺术是因为管理学和艺术一样，能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。3、 管理学是一门不精确的学科管理学在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。（投入的资源完全相同的情况下，其产出可能完全不同。）
2、举例说明即可。4、 管理学的系统概念（烂熟于心，非常重要） 系统的概念是：系统是由两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。 系统观念有以下几方面：(9个)a. 相互作用、相互依存性；b. 重视系统的行为过程；c. 根据研究目的来考查系统；d. 系统的功能或行为可通过输入与输出关系表现出来；e. 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的；f. 系统具有多级递阶结构；g. 等价原则；h. 开放系统与封闭系统；i. 系统通过要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化；5、 管理学是一门软科学；6、 管理的二重性即与生产力相联系的管理的自然属性和与生
3、产关系相联系的管理的社会属性；7、 企业具有的5个基本属性：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性8、 企业的分类：a. 根据企业所属的经济部门可划分为：农业企业、工业企业、建筑安装企业、运输企业、商 业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业；b. 根据生产力各要素所占的比重划分为：劳动密集型企业、技术密集型企业和知识密集型产业c. 根据生产资料所有制划分为：全民所有制企业、集体所有制企业、合资经营企业、私营企业；d. 根据企业规模划分为：大型企业、中型企业、小型企业；e. 根据产品的经济性质划分为：生产生产资料的企业、生产消费资料的企业；f. 根据组织结构类型划分为：单厂企业、多厂企业
4、。第二章 管理思想发展史一、泰勒科学管理的主要内容1，工作定额原理：工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。2，能力与工作相适应原理：主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。3，标准化原理：工人在工作时要采取标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。4，差别计件付酬制：要在科学的制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。5，计划和执行相分离原理；用科学的工作方法取代经验工作方法。泰勒认为科学管理的关键是工人和雇主都必须进行一场精神
5、革命，要相互协作，努力提高生产效率。（要使双方认识到提高劳动生产率对双方都是有利的）二、对科学管理的分析（1）贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；（2）局限性：泰勒对工人的看法是错误的；泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。三、法约尔一般管理的主要内容1，法约尔认为，企业全部活动可以概括为六种即技术性工作、商业性的工作、财务性的工作会计性的工作、安全性的工作、管理性的工作。随着组织层次中职位的提高、人员的技 术能力的相对重要性降低，而
6、管理能力的要求逐步加大，并且随着企业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减少。2，管理的一般原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结。3，管理工作的五大原则：计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。四、对法约尔一般管理的评价：1，贡献：法约尔管理思想的系统性和理论性很强，他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。他强调管理理论的一般性，所以他的理论还可以广泛应用在政治、军事及其他部门。他提供的管理原则总的来说是正确的，有一定的实用价值。2，局
7、限性：管理原则缺乏弹性，在实际管理工作中，管理工作者无法完全遵守。（可举例说明）五、梅奥及其人群关系理论的主要内容1，工人是“社会人”，而不是“经济人”；2，企业中存在着非正式组织；3，生产效率主要取决于职工的工作态度及他和周围人的关系；提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度主要取决于两方面的因素：职工的个人情况、工作场所情况。六、对梅奥人群关系理论的评价1，贡献：人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。2，局限性：过分强调非正式组织的作用；过
8、多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配；过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。事实上，这些因素在人们行为中仍然起着重要的作用。七、巴纳德的组织理论的主要内容（考过）1，组织是一个合作系统；2，组织存在要有三个基本条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；3，组织效力与组织效率原则：组织具有较高的效力是组织存在的必要前提，组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。组织效率是组织的生存能力，一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标；4，权威接受论：他认为管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权
9、力的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。八、对巴纳德组织理论的评价1，贡献：最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社会系统学派；关于经理的职能与他的前人观点不同，巴纳德采用分析性和动态性的方式加以说明；巴纳德首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究，这引起了后人对此进行更深入的研究；巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。从心理学和社会学的角度来研究管理，并将其中的概念加以发展，从而为管理研究开辟了新的领域；巴纳德的“权威接受论”对权威提出了新的看法，对我们很有启发。九、对管理程序学派评价1，贡献：这个学派视管理为一种程序和许多相互关
10、联着的职能；认为可以将这些职能逐一地进行分析，归纳出若干原则作为指导，以便于更好地提高组织效力，达到组织目标；提供了一个分析研究管理的思想框架；强调管理职能的共同性；2，批评：将管理看成是一些静态的不含人性的程序，忽略了管理中人的因素；所归纳出的管理原则适用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对于动态多变的生产环境难以应用；管理程序的通用性值得怀疑，管理职能并不是普遍一致的。十、行为科学学派特点1，从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发；2，强调个人目标和组织目标的一致性；3，认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各
11、层职工均有不利的影响。十一、决策理论学派决策理论的主要论点1，决策是一个复杂的工程；2，程序化决策与非程序化决策；3，满意的行为准则；4，组织设计的任务就是建立一种制定决策的人机系统。十二、管理学派特点1，他们力求减少决策的个人艺术万分；2，各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据；3，广泛的使用电子计算机。第三章 中国古代的管理思想一、中国传统文化的基本特征专心-专注-专业入世精神； 伦理中心；重义轻利； 中庸之道；重视名节； 勤俭传统；廉洁意识； 家庭观念；任人唯贤； 辩证思维；二、中国古代的管理思想1，天时、地利、人和；组织的内外部环境2，修身、齐家、治国；领导者的素质3，穷究事理，先
12、谋后事；领导者的决策4，刚柔并济，德刑并用；管理方法5，义利两全，富民强国；6，知人善任，赏罚分明；人才管理7，事在四方，要在中央；组织理论方面8，不谄不渎，上下同欲；人际关系的建立第四章 计划职能计划是指为了事项组织目标，执行组织决策而对未来行动所做的综合的统筹安排。一、计划工作的特点1， 计划工作为目标服务（目的性）；2， 计划工作的首要性（首位性）；3， 计划的普遍性（普遍性）；4， 计划要讲究经济效益（经济性）；5， （创造性）；二、计划的重要作用1，计划是管理者指挥的依据（明确方向，协调组织活动）；2，计划是降低风险，掌握主动的手段（预测变化，减少冲击）；3，计划是减少浪费，提高效益
13、的方法（减少重叠和浪费性的活动）；4，计划是管理者进行控制的标准（建立目标，有利于进行控制）。三、企业目的在企业经营中的功能1，决策的价值前提；2，选择方案的评价标准；3，业绩评价基准；四、计划工作的步骤1，选定目标：选择目标的内容和顺序；选择适当的目标时间；目标要有明确的科学指标和价值；2，确定计划前提：制定企业的生产经营计划要进行下面几种预测：经济形势的预测；政府政策的预测；销售预测：主要包含有推测法、统计抽样法、时间序列法、资源的预测；3，发觉可行方案；4，评估方案：要考虑以下几点：要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患；在评估时，即将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到
14、许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素；要用总体的效益观点来衡量方案；5，选定方案：选择通常是在经验、实验和研究分析的基础上进行的；6， 拟定方案：在拟定方案时要考虑有效的政策应具备的特点：稳定性和灵活性；全面性、协调性和一致性；7， 拟定引申计划：在这一阶段要考虑：务必使有关人员和部门了解企业总体计划和目标，计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容；协调并保证各付次计划方向一致以支持总计划，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标；协调各付次计划的工作时间顺序；组织每一个重要部门制定预算，协调资金的使用，保证经济目标的实现。五、滚动计划法及其优缺
15、点1，滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。这种方法适用于任何类型的计划。2，优点是：计划耿介切合实际，相对来说缩短了计划时间，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。其次，滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部和阶段相互衔接。最后，滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤其重要，他可以提高组织的应变能力。六、网络分析技术及其优缺点1，网络技术分析法是国外20世纪50年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划
16、的方法，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺利进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。2，优点：能把整个工作的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失去重点，在实施过程中，管理者可以进行重点管理；可对工作的时间进度与资源利用实施优化。调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这样既可节省资源又能加快工作进度；可事先评价达到目标的可能性。指出实施中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备
17、好应急措施，减少了完不成任务的风险；便于组织与控制，特别是对于复杂的大项目，可以分成许多支系统来分别控制，在保证各局部最优的情况下，就能保证整个项目最优；简单易懂，具有中等文化程度的人就能够掌握，对复杂的、多节点的工作，可以利用已有的软件在计算机上优化；应用范围十分广泛，适用于各行业。七、目标管理的实质1，重视人的因素；2，建立目标锁链与目标体系。（目标管理的含义：目标管理乃是以一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。）八、目标管理的具体方法1，目标的设置：是实施目标管理的第一阶段，
18、同时也是最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：高阶层领导者预定目标，但这个预定目标是暂时的、可以改变的；重新审议组织结构和职责分工；确立下级的目标；上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。2，实现目标过程的管理：目标管理制度强调自主、自治和自觉。3，总结和评估。九、对目标管理体制的分析1，优点：它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；目标管理有助于改进组织结构和职责分工；目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气；目标管理表现出良好的整体性。2，缺点：目标
19、难以确定；目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导；目标的商定很费时间。十、如何推行目标管理1，推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础；2，能否推行目标管理关键在于领导；3，目标管理要逐步推行、长期坚持。第五章 组织职能组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织设计所面临的基本矛盾：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。一、组织设计的步骤1，工作划分；2，建立部门；3，决定管理跨度；4，确定职权关系：授予各级管理者完成任务所必须
20、的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系：上下级间的关系纵向职权关系，上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度；直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。5，通过组织运行不断修改和完善组织结构。二、组织结构的类型及优缺点1，直线职能结构（不适宜多品种生产和规模很大的企业和创新性的工作）：当前国内各类组织中最常采用的一种结构。 优点：这种分工细密，任务明确，且各部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结构的稳定性较高，外
21、部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间，目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。这种结构不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。此外，这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。2，事业部结构：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经
22、营。采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，以实行长期计划为最大的任务，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。 优点：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层次的管理工作。既有较高的稳定性，又有较高的适应性，这种结构是培养管理人才的最好组织形式之一。 缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本增高。集权与分权关系比较明显，一旦处理不当，可能削弱整个组织的
23、协调一致。3，模拟分权结构（适用于大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等）：介于直线职能结构和事业部结构之间的一种模拟分权结构。模拟分权结构是模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部机构的重要区别是：这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。 优点：它解决了企业规模过大不易管理的问题。在这种结构下，高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理
24、人员，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题上来。 缺点：无法使组织每个成员都明确自身的任务，各个地区部门领导人也不易了解整个企业的全貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。这种结构要求各个生产阶段的负责人有较强的容忍力，将本单位和个人的利益交给上级处理。4，矩阵结构：从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。通常人数不多，组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。工作小组适用于需要不同专长的人在一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。 优点：适应性强
25、，机动灵活，容易接受新观念新方法；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 缺点；缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性，其次项目负责人的责任大于权力。5，委员会组织：委员会是一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 优点：集思广益、集体决策、便于协调、鼓励参与 缺点：委曲求全、折中调和；责任不清、缺乏个人行动； 如何有效的发挥委员会的作用：必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围；精心挑选委员会的组成人选；委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可；讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，
26、不要坐而论道；委员会主席不应当在委员中占有支配地位 。三、组织设计传统原则层级原则； 管理跨度原则；统一指挥原则； 责权一致原则；适当的授权原则； 经济原则； 分工与协调原则； 执行与监督分离原则；精简与效率原则。四、组织设计的动态原则1，职权和知识相结合的原则：要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。强制性磋商、赞同性职权、功能性的职权。2，集权与分权相平衡的原则；要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有：工作的重要性；方阵的统一性；规模经营；组织的工作性质；组织历史；管理者的数量和质量；管理者的管理水平和控制能力；企业外部
27、环境。3，弹性结构原则：使部门结构具有弹性；使职位具有弹性；第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗；第二，干部的定期更换；第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员具有弹性；第四，实行多种用工制度，使组织人员富有弹性。五、组织设计的权变理论1，组织必须是英语工作任务；2，组织必须适应技术工艺特性；3，组织要适合于周围环境。六、有效团队的特征1，目标明确； 2，非正式的气氛；3，参与； 4，倾听；5，君子之争； 6，共识；7，公开的沟通； 8，明确的角色与任务分派；9，分享领导权； 10，对外的关系；11，多元化风格； 12，自我评估。七、团队发展的四个阶段1，初创期：在初创阶段，团队的目
28、的与成员的期望尚不明确；2，风暴期：冲突的发生，还有对团队任务与结构的抗拒等；3，标准期：团队的向心力在这一阶段形成，成员接受了团队，并且发展出解决冲突、制定决策及完成任务的常规；4，成熟期：这是收获的阶段，团队已有了结构、目的、角色，且已对完成任务做好准备。八、领导人的团队建立策略1，认识成员； 2，确定团队的目标；3，明确角色 4，建立标准；5，描绘计划； 6，鼓励提出问题；7，维持均衡； 8，分享光荣9，强调参与； 10，庆祝成绩；11，评估团队的有效程度。九，组织的生命周期阶段（格林纳的生命周期理论）1，创业阶段：这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的
29、生存与成长完全取决于创业者的素质和创造力，他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。一般这些创业者属于技术业务型，不重视管理。2，为聚合阶段：这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼自己成为管理者或引进了有经验的专门管理人才。3，为规范化阶段：这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。4，为成熟阶段：为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归公司或高层管理者。一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不
30、同的时期面临不通的问题需要采用不同的管理方式。任何组织要生存和发展都需要变革。十、组织老化与对策1，组织老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化；2，组织老化的对策： 定期审议：把组织结构的调整、精简列入议事日程； 破格行为：为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采用一些破格行为，逼迫组织焕发活力； 走动管理和越级建议：为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家，流行着一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，都到现场去调查研究，了解真实情况，修改和完善政策，还可以在现场进行面对面的指导 人员平行流动：一个人久在一个
31、部门工作，久干一件工作，容易造成思想僵化、行为僵化，以及形成非正式群体，不利于组织的变革； 灵活用工方式，实行管理人员、经理人员的平调制度，不仅可以防止和克服这种现象，而且还有利于培养多面手和全面管理人才； 组建团队组织，根据工作需要，组建一些精干的团队组织，是使组织焕发活力的有效方法。十一、组织变革的步骤1， 发现问题征兆、认识改革的必要；2， 诊断问题；3， 选择变革的方法；4， 分析变革的限制条件：一般来说变革受三个因素影响：领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变；5， 正确地选择推行改革的方式和策略：根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式
32、；按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的改革；改良式的变革是指对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采用的一种变革方式。按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。6， 实施变革计划：改革的推动者不应当压制抗拒的发生，而应当设法疏导，力求将变革的阻力降到最少，赢得更多人对改革的支持，方法有： 进行说服宣传，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处； 组织相关的人员参与变革方案的设计； 对变革的有利因素和不利因素进行认真的分析，权衡利弊，对变革可能出现的新问题，事先作妥善的处理，争取绝大多数人对改革的同情和支持； 充分磋商与协调，当变革的方案可能影响到某些
33、部门和群体的利益时，应事先找有关方面进行磋商与协调，尽可能使变革的方案兼顾各方面的利益； 正确地选择变革的方式与策略，避免操之过急，妥善处理变革与稳定的关系，不作不停顿的改革，巩固一项改革成果后再展开另一项改革； 实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。 第六章 控制职能一、控制的概念控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。二、控制过程1，限定子系统的范围； 2，识别所要测量的特性；3，订立所要测量的特性； 4，订立标准；5，衡量绩效； 6，诊断与更正；三、控制的手段管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备、对实施情况进行
34、评估、正式组织结构、政策与规划、财务办法以及自适应办法等。1，人员配备控制：人事选择；人事训练；2，实施评价控制；3，正式组织结构控制：权力结构；信息沟通渠道；控制跨度；4，政策与规则控制；5，财务控制；6，自适应控制。四、控制的类型（分类原则、控制类型）1，按控制活动的性质划分：预防性控制、更正性控制；2，按控制点的位置划分：预先控制、过程控制、事后控制；3，按控制来源划分：正式组织控制、群体控制、自我控制；4，按信息的性质划分：反馈控制、前馈控制；5，按采用的方法划分：直接控制、间接控制；五、控制的方法财务控制方法、人员行为控制方法、综合控制方法六、如何有效的实施控制控制是管理的一项基本职
35、能，也是较易出现问题的一项职能。良好的计划不一定能达到预期的目的。无效的控制会引起计划的无效，为了实现有效的控制，应认真研究以下问题：1，控制的目的性：良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义；2，控制的及时性：较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正，如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制；3，控制的经济性：控制活动是需要费用的，要把控制所产生的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制；4，控制的客观性：控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性。晕轮效应：
36、以点带面的效应，“情人眼里出西施”； 优先效应：指人们往往会把第一印象看的十分重要，以至于影响今后对人的评价，“要给人一个好印象”。七、控制的其他要求1，控制应该具有弹性； 2，控制必须配合组织形态；3，控制应该注意预测未来； 4，控制必须针对重点；5，控制必须为人所了解。第七章 激励职能一、需要、动机与行为的概念以及关系1 需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。2 动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机是由需要产生的。当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个
37、体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。当人有了动机以后就要寻找、选择和接近目标，找到目标后。就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张消除，然后又有了新需要。在整个过程中，寻找、选择和接近目标的行为，被称为目标导向行为；满足需要自身的活动被称为目标行为。3 动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。4 动机和需要是由区别的：，需要带有较强的客观性，而动机则是纯主观的；，需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态，而动机总是和具体的目标以及一定的行为方式相联系的，因为动机更多的受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，它经过更多的思维加工；，在一些情况下，内在的需要和外界的刺激不等于就是动机，能不能成为
38、动机还要受个体的人格系统和社会心理环境的影响。二、影响动机强度的因素1，在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度基医个人的个性直接有关；2，在内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化；3，某种动机的强度还取决于这种动机的过去是否得到强化，如果过去这种动机引发的行为曾取得良好的结果，这个动机就会得到强化，该行为会重复出现。如果这种动机过去曾取得坏的结果，该动机因此削弱或消失，从而使该行为不再出现。4，动机强度随着行为进行的过程而有所改变，同一动机随着目标导向行为的进行，越接近目标，动机强度越大；而随着目标行为的进行，需要逐渐得到满足，其强度逐渐减弱。三、目标激励有效性的要求1，设
39、置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标；2，目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；3，目标的设置要适当，既不能俯首而拾，又不能高不可攀，应是通过努力可以达到的，而不努力则达不到的；4，设置目标最好让大家参与讨论，这样不仅可以使目标定的合理，还有助于对目标导向行动的深刻理解，同时满足了职工参与感，使职工工作更努力。四、马斯洛层次需要论的内容1，人类的多种需要分为5个层级： 生理的需要：这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础； 安全需要：当一个人的生理需要得到一定的满足之后，他就想满足安全的需要； 社交的需要；当生理及安全的需要得到相当的满足
40、后，社交的需要更占据主导地位； 自尊的需要：当一个人开始满足归属感的需要以前，他通常不只是满足做群体中的一员，而且要产生自尊的需要。即希望别人尊重自己的人格和劳动，对自己的工作、人员、能力和才干给予承认并给予公正的评价； 自我实现的需要：这是最高层次的需要，当自尊的需要得到满足以后，自我实现的需要就成为第一需要。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负、最大限度的发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。2，5种需要之间的递进规律：生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。他认为人的需要要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较
41、高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当低层次的需要获得相对的满足之后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成为了驱动行为的主要动力。3，人的需要的个体差异性：由于个人的需要的结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位置也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。此外，当一个人的高级需要和低级需要都能满足时，他往往追求高级需要，因为高级需要更有价值，只有当高级需要得到满足后，才具有更深刻的幸福感和满足感。五、对马斯洛层次需要理论的评价1，贡献： 马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理
42、论的基础。 马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。第一，人有自我实现的需要，这是一种客观事实，应当承认我们过去对这种需要的认识、研究、重视、开发和利用不够。第二，自我实现有其一定的含义和积极地一面。不要将自我实现和组织目标简单地对立起来，自我实现应当理解为充分发挥潜力、实现理想、多做贡献的愿望。但个人的理想不一定就是以个人为中心，更不等于个人主义。只要这种理想有利于社会进步和四化建设，我们应当鼓励支持。2，缺陷： 对需要层次的分析简单、机械； 马斯洛层次需要理论的理论前提是人都是自私的
43、，不是一种科学的假设； 把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。5个层次都是“我”的需要，而人都有一种“超越自我”的需要，亦即人们往往追求高尚的社会理想，愿意为民族、为国家牺牲个人的一切，这种需要层次远远超出了“自我实现”的境界。六、双因素理论的内容使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫兹伯格发现造成职工非常不满的原因有：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工
44、作积极性，促使生产增长。把这一类因素称为保健因素，即只能防治疾病，治疗创伤，但不能提高体质。他还发现使职工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大，把这类因素称为激励因素。双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的。而马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，双因素理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。七、对双因素理论的评价1，贡
45、献： 他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施并且不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高； 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的； 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会；2，批评： 调查取样的数量和对象缺乏代表性； 在调查时，问卷的方法和题目有缺陷； 满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者并没有必然的联系； 将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。八、双因素理论的应用：1，我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；2，双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国；3，应注意激励深度问题；4，随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。九、弗隆的期望理论的内容期望理论的基础是人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一活动对某人的激发力