《人力资源管理一级考试重点(共39页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理一级考试重点(共39页).doc（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源管理规划第一节 企业人力资源战略规划1、战略人力资源管理特点：1战略性HR管理代表了现代企业一种全新的管理理念（把人看成第一资源）2战略性HR管理师得HR战略进行系统化管理的过程3战略性HR管理是现代HR管理发展的更高阶段4战略性HR管理是对企业转制HR管理人员和直线主管提出了更高更新的要求2、纵观西方现代HR发展史，他经历了以下几个阶段：1. 经验管理时期2. 科学管理时期3. 现代管理时期现代的HR管理经历了三个具体阶段：（1） 传统的人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段（2） 现代人力资源管理代替传统人事管理阶段（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展
2、阶段3、正确把握战略性人力资源管理与企业人力资源管理战略规划的区别和联系1将企业经营的长期目标作为HR管理的战略目标2集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身：（1）一般系统理论 （2）行为角色理论 （3）人力资本理论 （4）交易成本理论 （5）资源基础理论 3HR管理部门的性质和功能发生了重大变化 （1）组织性质的转变 （2）管理角色的转变 （3）管理职能的转变 （4）管理模式的转变4、战略性HR管理衡量标准的确立1基础工作的健全程度 2组织系统的完善程度 3领导观念的更新程度 4综合管理的创新程度 5管理活动的精确程度 5、企业战略的一般特点1目标性 2全局性 3计划性 4长远性 5纲领
3、性 6应变性、竞争性和风险性6、人力资源战略规划的原因1、世界经济带来的压力和挑战2、未来规划重点需要明确指出3、还要面临资源有效开发利用问题7、HR战略规划的重要意义1有利于使企业明确在未来相当长一段时间内HR管理的重点2有利于界定HR的生存环境和活动空间3有利于发挥企业HR管理的职能以及相关政策的合理定位4有利于保持企业HR长期的竞争优势5有利于增强领导者的战略意识6有利于全体人员树立正确的奋斗目标8、HR战略的构成在企业战略的管理范畴内，一般战略区分为：1 总体战略，也称公司战略。2 业务战略，也称竞争战略、经营战略3 职能战略HR战略按照不同的标志可做如下区分1 按照时限长短分为：长期
4、战略规划、中短期战略规划（也称HR策略）2 从层次和内容上分为：总体战略和各模块战略3 从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略9、企业采取两类经营策略：1 廉价性竞争策略吸引策略2 独特性竞争策略（1） 创新竞争策略投资策略（2） 优质竞争策略参与策略与之对应三种HR管理策略1 吸引策略：以价廉取胜2 投资策略：以创新型产品取胜3 参与策略：以高品质产品取胜10、五个因素决定产业竞争状态：新进入本行业者的威胁； 产业内部现有公司的竞争；替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力；供应商的谈判条件和实力11、HR战略的主要影响因素（一）企业外部环境条件1劳动力市场的完善程度2政府劳动法
5、律法规的健全程度3工会组织作用（二）企业内部环境和条件1企业文化按照企业的内向性、外向性、灵活性、稳定性，将企业文化划分为：家族式、发展式、市场式、官僚式企业文化分为：物质文化、制度文化、精神文化2生产技术3财务实力12、HR战略规划设计的要求应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。13、企业HR内外部环境分析（一）HR外部环境分析机会与威胁（二）HR内部能力分析优势与劣势企业HR战略决策：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样性战略14、HR战略规划的评价与控制过程包括：1 确定评价内容2 建立评价衡量标准3 评估实际绩效4 根据分析结果采取行动，对战略决策进行
6、必要的修改调整在现代企业发展中，实际上是：“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”的循环第二节 企业集团组织规划与设计15、企业集团的特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2企业集团是以产权为主要联结纽带。3企业集团是以母子公司为主题。4企业集团具有多层次结构。 第一层次：企业是集团公司，实际上是控股公司、母公司性质，也称核心企业 第二层次：企业包括控股层企业、参股层企业和合作企业 第三层次：企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。16、企业集团优势1规模经济的优势2分工协作的优势3集团的舰队优势4垄断优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织
7、规模的优势8技术创新的优势17、法人治理机构包括：（一）股东大会股东：是公司的出资人或持有公司股权的出资者。是最高权力机构（二）董事会是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中驱和管理权力中心。董事会决定公司的一切重大问题。（三）经理班子经理受聘于董事会（四）监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。18、企业集团管理机制的特点1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性与多层次性19、管理机制内部的民主决策与监督制衡机制20、必须坚持正确处理集团利益的几个基本原则：1坚持等价交换原则2坚持共
8、同协商、适当让步原则3坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则4坚持平等互利原则21、国外企业集团管理体制具体特点有：1组织严密性2因地制宜3重视人的作用22、集团本部事业部型企业集团内部集权与分权（1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用，主要措施有： 资金控制、计划控制、分配控制、人事控制（2）事业部具有较大的自主权23、集团企业的组织结构的联结方式1层层控股型2环状持股型3资金借贷型24、企业集团组织结构模式的选择（一）横向结合型企业集团（二）纵向结合型企业集团1企业系列企业集团2控股系列企业集团25、企业集团职能机构的设计1依托型职能机构：2独立
9、型的职能机构：3智囊机构及专业中心（1）成立智囊机构（2）设立专业中心26、企业集团组织结构的有效运行保障措施：1对组织中的各个职能部门和业务部门功能和执行情况进行检查2对各级组织机构的工作效率进行评定3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查第三节 企业集团人力资源战略管理【知识要求】27、人力资本的几个基本特征：1 人力资本是一种无形资本2 人力资本具有时效性3 人力资本具有收益递延性4 人力资本具有累积性5 人力资本具有无限创造性6 人力资本具有能动性7 人力资本具有个体差异性28、企业人力资本的含义含义：企业全体员工投身于企业中的能够为企业现在或者未来创造收益的人
10、的知识、技能和体能等投入量的价值。强调以下几点：1 能够为企业创在现在或者未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和3 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合29、人力资本与人力资源管理的关系30、企业集团的人力资本管理内容1人力资本的战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计量4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制31、企业集团人力资本管理的优势1可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2可以发挥团体优势和整体实力3具有很强的吸引优秀人才的优势4人力资本可以在企业集团内部转移32、企业集团的
11、人力资本战略1制定与实施人力资本战略的任务：（5条）2制定企业人力资源战略的作用：（4条）3实施企业集团人力资本战略的基本原则：（3条）（1）适度原则（2）集权与分权相结合原则（3）权变原则33、制定人力资本战略的基本方法1双向规划过程自上而下的方式自下而上的方式2并列关联的过程3单独制定过程（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行（2）人力资本战略的制定与企业集团总体战略同时制定（3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行34、资源分配的主要方式是制定预算第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用35、胜任力特征的概念及内涵概念：指确保劳动者能够顺利完
12、成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。含义：1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求 2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平 基础性和鉴别性 3、胜任特征是潜在的、深层次的36、岗位胜任特征的分类1、按照运用情境不同：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征2、按照主体不同：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征3、按照内涵大小：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征4、按照区分标准不同：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征（二）岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式不同：指标集合式模型：研究和筛选结构方程式：回
13、归分析，因果关系2、按建立思路不同：层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型37、研究岗位胜任特征的意义和作用P92（一）人员规划（二）人员招聘（三）培训开发（四）绩效管理38、构建岗位胜任特征模型的基本程序（一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料（四）建立岗位胜任特征模型（五）验证岗位胜任特征模型39、构建岗位胜任特征模型的主要方法定性：编码字典法、专家评分法、频次选拔法定量：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析第二节 人事测评技术的应用40、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动3、直观展示被试的真实水平4
14、、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力41、沙盘推演测评法的操作过程如下：1、 被试热身2、 考官初步讲解3、 熟悉游戏规则4、 实战模拟5、 阶段小结6、 决战胜负7、 评价阶段42、公文筐测试的特点1、 适用对象为中高层管理人员2、 从两个角度对管理人员进行测试：一是技能角度；二是业务角度3、 对评分者的要求很高4、 考察内容范围广泛5、 情境性强43、心理测试从内容上划分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试44、个性具有以下四个基本特征：1、 独特性2、 一致性3、 稳定性4、 特征性人的性格形成，主要取决于三个因素：1
15、、 遗传因素2、 重大生活经历3、 环境因素45、能力的含义能力是指个体顺利完成某项体力和脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。46、心里测试的特点1、代表性2、简洁性3、相对性47、职业心理测试的种类（一）学业成就测试（二）职业兴趣测试（三）职业能力测试：一般能力测试；特殊能力测试：（四）职业人格测试（五）投射测试48、心理测试的设计标准和要求（一）标准化：是指测试的编制、施测、评分和测分分数解释必须遵循严格的统一的科学程序，以保证对所有被试人来说都是公平的。1、题目的标准化2、施测的标准化3、评分的标准化4、解释的标准化（二）信度：是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，
16、及测试结果是否反映了被测试稳定的、可靠的真实特征1、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高（三）效度：是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有：结构效度、内容效度、效标关联效度（四）常模：是一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构。他包括：集中趋势和离散趋势49、选择测试方法是应该考虑的因素（一）时间（二）费用（三）实施（四）表面效度（五）测试结果第三节 企业招聘规划与人才选拔50、制定招聘规划的原则（一） 充分考虑内外部环境的变化（二） 确保企业员工的合理使用（三） 组织和员工共同长期受益51、招聘规划的分工与协作（一） 高层管理者（二） 部门经理（三） 人力资源经理52、
17、企业人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析1、技术的变化2、产品、服务市场状况分析（1）、市场状况对用工量的影响（2）、市场预期对劳动力供给的影响（3）、市场状况对工资的影响3、劳动力市场（1）、市场供求关系（2）、市场的地域环境4、竞争对手的分析（二）、人员招聘的内部环境分析1、组织战略2、岗位性质（1）岗位的挑战性和职责（2）岗位的发展和晋升机会3、组织内部的政策与实践（1）人力资源规划（2）内部晋升政策53、企业吸引人才的因素分析（一）良好的企业形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平
18、衡54、企业吸引人才的其他途径和方法55、人才选拔的程序和方法主要经过以下步骤完成：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化测试、评价中心测试、身体检查、背景调查等56、评价中心的测试方法还包括：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲第四节 人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理【知识要求】57、人力资源流动的种类1、流动可以分为：地理流动、职业流动和社会流动。按范围分为：国际流动和国内流动，国内流动又分为企业间流动和企业内流动按意愿分为：自愿流动和非自愿流动企业层次流动分为：流入、流出、内部流动三种2、按照流动的社会方向分为：水平流动：只没有直接发生社会地位
19、变动的流动垂直流动：指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化3、人力资源流动还表现为：（1）国家之间的人力资源流动（2）国家内部的人力资源流动，及人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动，也包括在不同地区之间的流动。4、企业内部人力资源市场和企业外部人力资源市场58、采用内部晋升机制的作用：1、 减少新雇员所耗费的人力、物力、财力2、 最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性3、 避免各类专业人才的流失4、 有利于保持企业工作的连续性和稳定性59、员工晋升的种类（一） 晋升制度有内部晋升和外部聘用制度之分内部晋升还分为：常规晋升和破格晋升（二） 按照晋升选择的范围，企业员工内部晋升
20、制还可以分为公开竞聘型晋升和封闭型晋升。公开竞聘型晋升：封闭型晋升：60、员工晋升策略的选择1、 以员工实际绩效为依据的晋升策略2、 以员工竞争能力为依据的晋升策略3、 以员工综合实力为依据的晋升策略61、员工晋升的基本程序1、 主管部门提出晋升申请书2、 人力资源部门审核与调整3、 提出岗位员工空缺报告4、 选择合适晋升的对象和方法5、 批准和任命6、 对晋升结果进行评估评估方法有：面谈法、评价法62、选择晋升候选人的方法1、 配对比较法2、 主管评定法3、 评价中心法4、 升等考试法5、 综合选拔法63、员工调动的含义指员工在组织中的横向流动，而非晋升或降职64、工作岗位轮换益处如下：1、
21、 新的岗位能够唤起员工的工作热情2、 岗位轮换是一种学习的过程3、 岗位轮换可以增加员工就业的安全感4、 岗位轮换实际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会5、 岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围6、 可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率65、流动率计算一、总流动率的计算员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均数100%优点：可以反映企业员工流动的总体规模和基本状况缺点：不能反映出企业员工流动的基本原因按照流动原因和具体类型计算的流动率，具体公式如下：1、主动辞职流动率=某时期内主动辞职员工总数/同期的员工平均数100%2、被动辞职流动率=某时期内被动辞职员工总数/同期
22、的员工平均数100%3、员工辞退流动率=某时期内被辞退的员工总数/同期的员工平均数100%二、员工留存率与流失率1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%2、员工流存率=某时期内某类别流存员工数/同期期初员工总数100%或者：员工留存率=1-员工流失率66、员工变动率主要变量的测量与分析（一）员工工作满意度（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价（四）非工作影响因素及其对工作行为的影响（五）员工流动的行为倾向67、员工流动率的其他分析方法（一）对自愿流出者的访谈及跟踪调查（二）群体批次分析法（三）成本收益分析法（四）员工流动后
23、果分析第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建68、企业员工培训开发系统的两个含义：一是，将培训开发作为常态系统；二是，与其他系统发生相互作用69、员工培训开发系统包括：一、培训开发需求分析系统二、员工培训发展规划系统三、员工培训开发实施管理系统四、员工培训开发评估反馈系统70、企业培训开发职能部门的组件模式（一）、学员模式（二）、客户模式（三）、矩阵模式（四）、企业办学模式（五）、虚拟培训组织模式71、企业员工培训开发规划的内容72、制定企业员工培训开发规划的前提（一）经营战略与培训需要企业培训战略有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略（二）员工自我发展期
24、望与对企业发展期望值的关系四种结果（三）企业人力资源质量分析73、企业员工培训开发规划的制定74、年度培训计划制定的基本步骤1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主题内容的确定（1）自下而上，初步形成年度培训计划的主题内容（2）培训管理部门重新组合排列项目，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预估与潜在问题分析4、制定年度培训计划的审批以及开展75、制定年度培训计划的基本要求1、高度重视培训规划的制度2、培训开发规划应该落实到部门3、清晰界定培训开发的内容和目标4、重视培训方法的选择5、重视培训学院的选择6、重视培训师的选择76、培训文化的发展过程1、萌芽阶段2、发展阶段3、成熟
25、阶段第二节 创新能力培养77、常见思维障碍1、习惯性思维障碍：又称思维定式，是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。2、直线型思维障碍：是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或者迂回地去思考问题。3、权威型思维障碍：是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。4、从众型思维障碍：是指人们懒于独立思考，或者不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。5、书本型思维障碍：是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。6、自我中心型思维障碍：是指人
26、们一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。7、自卑型思维障碍：是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退缩。8、麻木型思维障碍：指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也不能实现创新。78、发散思维的类型：1、 逆向思维法：指人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。2、 横向思维法：是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒型的变化以实现系统改进的思维方式。3、 颠倒思维法：先把问题颠倒过来再考虑79、逻辑思维在创新中的局
27、限性：1、 常规性2、 严密性3、 稳定性80、智力激励法又称头脑风暴法，他以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（一）基本原则1、自由畅想原则2、延迟批评原则3、以量求质原则4、综合改善原则5、限时限人原则（二）组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等81、创新技法一、 设问检查法（一）奥斯本表检核表法（二）5W1H法（三）和田十二法二、组合技法（一）主体附加法（二）二元坐标法（三）焦点法（四）形态分析法三、逆向转换技法四、分析列举型技法（一）特征举例法
28、（二）缺点举例法（三）希望点举例法（四）成对举例法五、智力激励法第三节 企业员工培训开发成果的转化82、培训转化理论有三种：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论同因素理论：培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同的时候才会发生。能否达到最大限度地转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似程度。激励推广理论：理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的适用范围。因此当工作环境与培训环境有差异的时候，仍能实现培训转化。认知转换理论：可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高
29、转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。83、培训成果转化机制（一）环境支持机制1、管理者支持2、同事支持3、受训者的配合4、应用所学技能的机会5、技术支持（二）激励机制第四节 职业生涯管理84、职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理85、组织职业生涯发展的原则（一）利益整合原则（二）机会均等原则（三）协作进行原则（四）时间梯度原则（五）发展创新原则（六）全面评价原则86、组织职业生涯管理的任务（一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作（二）确定组织发展目标与职业需要规划（三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作（四）职业生涯发展评估（五）工作与职业生涯调试（
30、六）职业生涯发展87、职业生涯路径设计（一）传统职业生涯路径（二）网状职业生涯路径（三）横向职业路径（四）双重职业路径88、组织职业生涯年度评审89、组织提供职业生涯发展通道应注意问题90、职业生涯中期阶段91、相互接纳的表示1、员工接纳组织有信号发出2、组织对员工的接纳92、员工职业生涯中期的组织管理（一）提拔晋升，职业通路畅通（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作（三）实施工作轮换（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案93、组织职业生涯系统化管理策略（一）将职业生涯发展规划与组
31、织业务战略规划融为一体（二）加强员工需求与职业需求有机结合（三）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系（四）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用（五）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性（六）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力（七）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广（八）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析（九）坚持研究全球最佳的实践和企业人员的职业生涯开发工作第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容【知识要求】一、绩效管理系统的定义绩效管理系统：是由考评者、被考评
32、者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（一） 组成要素1、 考评者与被考评者2、 绩效指标3、 考评程序与方法4、 考评结果（二） 结构方式分为横向分工与纵向分解横向分工：各部门间的分工纵向分解：层层落实战略目标二 、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系（一） 工作分析师绩效指标设定的基础（二） 绩效管理为员工培训提供了依据（三） 绩效管理为人员配置提供了依据（四） 绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计（一）目标管理MBO1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重
33、视人的因素2、步骤：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环（二）关键绩效指标 KPI任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术（三）平衡计分卡 BSC【能力要求】一、企业绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系（二）考评运作体系（三）结果反馈体系二、绩效管理体系设计的步骤（一）前期准备工作（二）指标体系设计（三）绩效管理运作体系（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度第二单元 绩效考评指标体系设计【知识要求】一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。4M体系：评价指标；理念体
34、系；激励制度；管理体系核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。二、绩效棱镜（一）、绩效棱镜的含义五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力（二）、绩效棱镜的原理绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略（三）、绩效棱镜设计绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。【能力要求】一、关键绩效指标体系的设计（一）、战略地图用
35、来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值（二）、任务分工矩阵为完成任务分工而设计的工具（三）、目标分解鱼骨图从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因（四）、确定关键绩效指标原则：明确性、可测性、达成性、相关性、时限性（五）、关键绩效指标的内容包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。（六）、关键业绩指标的分解二、岗位职责指标的设计(PRI)根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。三、工作态度指标的设计(WAI)考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是否服从命令四、
36、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。五、否决指标（NNI）根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作没有做好，将对企业带来严重的后果。六、绩效指标库将相同的格式汇总在一起组成指标库每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方法第三单元 绩效管理运作体系设计【知识要求】绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立考评组织的主要工作包括：1、 建立绩效管理部门工作
37、组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理部门2、 绩效管理工作在企业开展的组织工作（一） 考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组（二） 考评组织实施 横向、纵向二、考评方法与方法设计（一）考评方式与方法1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式：上级考核、360度考核（二）KPI与PRI考核部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种形式进行：一是自下而上；二是直接上级制定（三）PCI考核适用于360度考核或180周边考核分为几个步骤：1、 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线2、 考察员工与其所在岗位的
38、匹配度（四）NNI考评三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。（二）绩效考评表格【能力要求】绩效考评一般程序：一、确定考核指标、考评者与被考评者二、确定考评的方式与方法三、确定考评时间四、进行考评五、计算考评成绩六、绩效面谈与申诉七、制定绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计【知识要求】【能力要求】一、绩效考评结果反馈体系设计是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看
39、，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。二、绩效考评结果应用绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护【知识要求】绩效管理诊断的内容1、 对管理制度的诊断2、 对管理系统的诊断3、 对绩效考评指标体系的诊断4、 对考评全面全过程的诊断5、 对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断【能力要求】绩效管理调查问卷的设计第二节 平衡计分卡的设计与应用【知识要求】一、平衡计分卡的产生及背景（一）传统绩效评价体系（二）企业绩效评价理论与实践变革（三）平衡计分卡的产生罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建二、平衡计分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成
40、长四个方面三、平衡计分卡的特点将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。这种优点突出表现在以下四种“平衡”：（一） 外部衡量和内部衡量之间的平衡（二） 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（三） 定量衡量和定性衡量之间的平衡（四） 短期目标与长期目标之间的平衡四、作为绩效管理工具的平衡计分卡平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标五、作为战略管理工具的平衡计分卡从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五
41、个重要过程：（一） 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（二） 对企业所处的内外部环境进行分析（三） 制定企业战略目标（四） 战略执行与跟踪（五） 战略的评估与控制六、平衡计分卡的应用（一）企业应用平衡计分卡的前提1、企业战略目标能够层层分解2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全（二）设计与运用平衡计分卡的障碍1、技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中（1） 指标的创建和量化（2） 平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 （3） 平衡计分卡各指标的权重如何设置（4） 平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性（5） 如何处理企
42、业级BSC和部门级BSC的关系（6） 如何实现组织考评与个体考评的链接2、管理水平上的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍（2）信息交流方面的障碍（3）对绩效考评认识方面的障碍【能力要求】一、企业实行平衡计分卡的步骤1、建立企业愿景与战略2、建立平衡计分卡3、数据处理4、将指标分解到企业、部门和个人5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字6、实施平衡计分卡7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系主要程序是：1、 建立企业愿景与战略2、 围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡3、 利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班
43、组级平衡计分卡4、 设计岗位个人的平衡计分卡5、 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总三、平衡计分卡数据处理数据处理按下步骤进行（一） 定性数据处理（二） 定量指标的处理（三） 确定平衡计分卡的指标评价权重（四） 数据综合处理（五） 数据比较分析第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施【知识要求】一、 薪酬的含义广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。一般意义：薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种服务和福利之和。二、 薪酬的形式薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务。基本工资：反映了员工的岗位或技能的价值，但往往忽视员工之间的个体差异。对于基本工资的制定，往往基于如下事实- 整个生活水平变化或通货膨胀； 其他员工对同类工作的薪酬有所变化；员工的经验进一步丰富；业绩或技能有所提高 绩效工资：往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 激励工资：和业绩直接挂钩，有一定的弹性，可以是长期的，也可以是短期的。有两种具体形式短期激励工资、长期激励工资 激励工资以特定的工资方式激励和影响员工的将来的行为；绩效工资侧重于对过去业绩的认可