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1、不懂带人你就自己干到死不懂带人你就自己干到死路易斯.卡夫曼著林列读书分享01020304迅速把庸才变干将的带人方法迅速把庸才变干将的带人方法抓好三个点，带起人来更轻松抓好三个点，带起人来更轻松CONTENT推倒领导与员工之间的那堵墙推倒领导与员工之间的那堵墙1 1核心、核心、3 3个带人要点、个带人要点、6 6个实用工具个实用工具05060708只需七步，让员工实现自我培训只需七步，让员工实现自我培训与其费尽心思管人，不如有技巧与其费尽心思管人，不如有技巧地带人地带人CONTENT用最少的时间，激发团队爆表战斗力用最少的时间，激发团队爆表战斗力怎么说，员工才会听进去、做起来怎么说，员工才会听进
2、去、做起来011 1核心、核心、3 3个带人要点、个带人要点、6 6个实用工具个实用工具1个核心理念带人的目的，就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。1、培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有的问题。2、带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键。3、只要引导有方，就没有完不成任务的员工。3个带人要点6、流程图：用最少的时间，激发团队爆表战斗力！5、奇迹问题：没有完美情况，但可以更上一层楼！4、尺度表：用好尺度表，你永远不会犯错！3、七步探戈：只需七步，让员工实现自我培训！2、授权角色：推倒领导与员工之间的那堵墙！1、GRC黄金方程：让你事半功倍的强有力工具！6个实用工具02迅
3、速把庸才变干将的带人方法迅速把庸才变干将的带人方法方法核心聚焦答案方法本质训练方式问题定义核心快速取得持续结果掌握核心要素，将员工优势发挥到极致以实现目标为焦点透过目标提出聚焦答案问题，引导员工运用自身的才能问题成为标杆，指引员工找到可能存在的其他选择简单的就是最好的聚焦答案的行事模式1234聚焦问题培训重要的是过去专家提供答案这是谁的错?问题总在那里需要重大的改变重要的是思考控制在改变发生前，需要理解与洞察聚焦答案培训56789重要的是未来专家提出问题如何才能易辙而行问题不会总在那里小变化是良好的开端重要的是行动支持先改变，后洞察；或者在改变中洞察聚焦答案方法的三大基础1、不以问题为焦点，而
4、是向受训者提问：哪些事情正在良好地发展着？哪些事情仍在运行？2、不纠结于过去，而是期待充满各式各样可能性的未来。3、确信每位受训者均拥有可用来取得进步的力量和资源。决定原则原则1：如果某些方法尚未出现问题，就不要进行修补；原则2：如果某些方法行不通，或者不再有效，那么就停止，然后做出改变；原则3：如果某些方法的运用效果良好，那么就继续做下去；原则4：如果某些方法的运用效果良好，就向他人提供经验。03抓好三个点，带起人来更轻松抓好三个点，带起人来更轻松资源只有能帮助受训员工实现目标的资源才值得赞美。目标唯一值得为之努力的事情就是受训员工的目标，同时也需要将受训员工的目标与公司的目标协调一致。GR
5、C黄金方程赞美赞美传达了欣赏之情，可以帮助受训员工（重新）挖掘自身的资源，并（再次）加以利用。聚焦答案=（1）目标导向X(2)资源导向X（3）赞美设定目标式问题所具备的功能元素我们今天合作：团队此时此地应该强制：培训不是一种选择性的活动谈论什么才能让不管在哪个层面，语言都是我们最重要的工具内容和程序未来导向和预测我们的谈话谈话是一种互动，在这个过程中，工作关系是转变的动力可以对你确定情况受训员工是整个培训活动的核心，而培训师只是为受训员工服务的工具有所帮助利用价值？因为受训员工是问题回答者，所以成了自身目标的拥有者无形资源包括努力、动力、忠诚、团队精神、专业知识等。聚焦答案=聚焦资源有形资源包
6、括沟通技巧、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金、注意力等。赞美员工的某个行动，而不是泛泛赞美给予员工精准的赞美，而不是泛泛夸奖给予赞美来表示欣赏并不是将批评摒弃在外04推倒领导与员工之间的那堵墙推倒领导与员工之间的那堵墙三大授权角色领导者管理者培训师引领、帮助、训练自己的团队培训、掌控和激励自己的员工反思和推动自己的受训员工；带人小贴士1、正确对待自我怀疑；放手让员工去做；你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩；2、培训会帮助受训者摆脱进一步发展道路上的障碍，或者少在障碍周围找出路。3、要把庸才变成干将，上司先做个干将。05怎么说，员工才会听进去、做起来怎么说，员工才会听
7、进去、做起来带人小贴士一、带人的第一技能：倾听如何听，员工才会说下 级告诉陈述有解决方案无解决方案23全神贯注毫无偏见敞开心胸全面理解听取例外得到信息改善管理上级先入之见带人小贴士二、带人第二技能：询问如何说员工才会听，如何下命令员工才会行动提问目的是为了获得信息，运用聚焦答案模式去提问，可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。带人小贴士提问题比告诉别人怎么做有更多益处获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决方案。提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提高士气。领导邀请员工
8、讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员工承担他们的责任。员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）1、背景明晰类问题 *首先，请告诉我一些关于您的事情。你做什么工作？当你不工作的时候，你喜欢做什么？你是否有家人？ *关于这一点，您能否再多讲一些？ *你能举一个翔实的例子吗？ *有没有什么与本主题相关的事情我忘记问你了，抑或你忘记告诉我了？ *为了确保我对你苦苦挣扎的根源有所了解，有没有什么其他的事情你应该告诉我，或者向我询问？2、设定目标类问题 *为了让我们的谈话对你有用，我们应该讨论什么？ *您想成就什么样
9、的人生？ *什么会使你心满意足？ *什么会令你幸福快乐？怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）3、持续类问题 *哪些事情令你非常幸福快乐，以至于你绝不想失去它？ *生活中的哪些事情必须保持不变？ *哪些事情是你所享受和希望持续下去的？ *在工作中，哪些事情是运转良好，你确定要持续下去的？4、焦点变化类问题 *自预约本次培训起至今，有没有一些事情已经发生变化？ *哪些事情你做得很好，哪些事情步履维艰？ *你的伙伴/同事如何才能注意到你已经在慢慢进步？怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）5、差别类问题 *有没有哪些时候问题没有如此严重？ *那时候的做法有何不同？ *其
10、他人是如何注意到这一点的？ *他们对此有何反应？ *你对他们的反应做何反应？ *当你觉得更加心满意足的时候，你的做法有何不同？ *哪些事情让你觉得最为满意？ *从0到10，0代表“灾难”，10代表“很好，可以继续下去”，你目前处于 哪个位置？ *各种各样的尺度问题。怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）6、资源导向类问题 *虽然问题多多，但是哪些事情（仍旧）在运转？ *你擅长什么？ *在你的关系网、家庭等因素中，你有什么资源？ *如果我向你的伙伴询问你擅长什么，他会怎么说？ *应对问题：你如何设法做下去？ *在培训活动中，有多少时间对你是有效的？7、寻找例外类问题 *你之前有没有
11、经历过这件事？ *那时什么事情和什么人对你帮助最大？ *有没有哪些时刻问题没有那么艰难？ *有没有哪些时刻你更容易感到快乐？ru怎么问，才有利于找到解决方案（问题分类：10个大类）8、未来导向类问题 *你如何能注意到自己取得的进步了？那时你的想法、做法和感受有什么不同？ *有什么最微小的步骤可以使你注意到你正在取得进步？ *假如你的生活更好了，那么它会是什么样的呢？ *你如何才能在未来一直保持这种幸福和满足的感受？ *那么当你实现这个目标的时候，你的下一小步是什么？ *那么当你实现这个目标的时候，你的下一步是什么？ *假设你比现在大10岁，你会如何回顾此时的生活？ *奇迹问题？怎么问，才有利于
12、找到解决方案（问题分类：10个大类）9、三角关系类问题 *其他人如何才能注意到你正在进步？ *当你取得进步时，对于你不同的行事方法，你的伙伴会怎么说？ *如果你的父母知道你为了做到最好付出了多少努力，他们会怎么说？ 10、建议类问题 *你曾经有没有想过.？ *如果.那会发生什么呢？ *能不能这样.？ *假设你试着这样.？ *如果.会有帮助吗？06只需七步，让员工实现自我培训只需七步，让员工实现自我培训七步探戈接触情景设定目标赞美差别未来导向资源33舞步1：接触 变化的动力来自良好的工作关系u设身处地为他着想。u保持简单。u培训通常意味着合作。舞步2：明确所处情景 让员工觉得你更关注他，而不是他
13、的问题u许多资源正是隐藏在环境因素当中，等待我们通过表现出兴趣和提出问题来发现他们。u让受训员工觉得：与他的问题及内在的原因相比，你对他本人更感兴趣。舞步3：设定目标 目标越明确，通往目标的道路就越清晰有用的目标清单阶段性指示实在、现实、可达到、从行为上可观察到、由小至大 所有答案都会被视为阶段性指示，引导到下一个问题。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法舞步4：发现资源 围绕资源的思考是聚焦答案培训的精髓所在 将半空瓶子看成半满瓶子的员工进步更快u通过提出问题和仔细观察来发现资源。u仔细观察包括观看、倾听和感受，你可以用这个问题来检查你所观察到的东西：我注意到你尤其擅长.
14、（代入受训员工的资源）对吗？舞步5：赞美 u 以更精简的赞美来产生更巨大的效果u你很擅长.（代入受训员工的资源），对吗？uGRC(目标资源赞美)方程具有强大威力。u接触是变化的动力引擎；u情景是培训师和受训员工一起走过的风景；u设定目标是指引我们方向的导航仪（GPS）;u资源是变化引擎中的燃料；u赞美是加大引擎马力的增压涡轮。关于前5个舞步的中期总结舞步6：提供差别 不要苛求完美，要让员工珍视自己的小进步u对事情提供不同的视角舞步7：推测未来 聚焦答案培训将过去的问题与未来的机遇联系起来 命令与控制早已过时，愿景才能驱动人才u你想去改变什么？你怎么才能注意到这个变化？u想象一下一年之后的自己，
15、问题再次在你的牢牢掌控下，那时你的做法、想法和感受有什么不同？07与其费尽心思管人，不如有技巧地带人与其费尽心思管人，不如有技巧地带人用好尺度表，不管怎么样，你都不会错 尺度表模板u提问：“你现在处于哪个数值位置上？”u基于受训员工所选择的数值，对他表示赞美。u接受受训员工给出的所有答案，并用自己的语言重复受训员工所言。u通过三角关系问题来延展到环境中：“如果我向你的同事/合作伙伴/老板提出同样的问题，他们会怎么回答呢？”u提问：“如果我向你的同事/合作伙伴/老板询问你可能采取的下一个最小步骤是什么，你认为他们会怎么回答呢？”用好尺度表，不管怎么样，你都不会错 尺度问题的四种经典变形1、有用性
16、尺度表2、希望变化尺度表用好尺度表，不管怎么样，你都不会错 尺度问题的四种经典变形3、动力尺度表4、信心尺度表赞美询问如何才能更上一层楼将员工引向自身所渴望的解决方案 奇迹问题模板u赞美询问如何才能更上一层楼奇迹问题作为工具，帮助受训员工依据有用目标清单来解读模糊不清、不明确，甚至是不可名状的目标。奇迹问题的五大注意事项这仅仅是个技巧而已让奇迹可接受小步骤成就大跳跃倾听所有的回应你会做怎样的改变08用最少的时间，激发团队爆表战斗力用最少的时间，激发团队爆表战斗力留着幕后，让员工将有效的事情继续做下去 1、它是问题还是局限；2、非承诺工作关系：3、搜索工作关系：4、咨询工作关系:5、合作专家关系
17、：提醒员工问题与局限的区别，解决问题，接受局限 11、加以区分认清哪些因素是局限，哪些因素是有可能有解决方案的。23三种恰当的干预2、接受局限局限是我们无法改变的东西，如果把局限当作问题，失败将在所难免。3、学习如何处理局限所导致的结果将自己注意力集中在局限所导致的结果上，有可能会想出解决方案。1、如果受训员工没有要求帮助，请不要将你的帮助强加在他身上非承诺型工作关系的五种干预2、拓展合作，对受训员工本人及其职业表示尊重3、开发其他帮助请求4、对未提出帮助请求的后果进行说明5、把一切交给时间501、给予欣赏搜索型工作关系的五种干预2、持续性问题：“什么东西是你确定想要一直保持下去的？”把持续性
18、问题当作一项任务。3、具体化。哪些最细微的变化会让你注意到自己正在取得进步？4、寻找例外，在此基础上，我们可以找出解决方案。5、给予希望。引导受训员工思考各种各样的可能性，而不是紧订着问题不放。key5150%25%25%咨询型工作关系的三种干预1、给予积极的支持和肯定2、查看受训员工已经做出的尝试并从中找出一些小成功3、如果受训员工寻求建议，那么将建议嵌到问题中提出来。合作专家型工作关系的三种情形和匹配的三种干预方式受训员工有能力利用自身的资源来创建解决方案受训员工需要借助外界的力量只需给予支持、提出问题和表示祝贺基本干预方式：帮助受训员工做更多起作用的事情基本干预方式：帮助受训员工继续做起作用的事情基本干预方式：一加一大于二 l谢谢！谢谢！