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1、精选优质文档-倾情为你奉上目录() 海信集团总公司培训计划书1需求分析1.1海信集团简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。 海信在国内外拥有20多个公司，总资产158亿元。目前已经形成了年产1100万台彩电、380万套空调、470万部手机、180万台冰箱、100万台计算机及数码设备的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 200
2、5年6月，我国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。 目前，海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个销售与服务网点，在南非、匈牙利、巴基斯坦、阿尔及利亚、伊朗拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等70多个国家和地区。 海信（ HiSense）1999年获中国驰名商标，海信电器公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国
3、家出口免检资格。1.2培训需求分析的作用培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。培训需求分析有以下作用：有助于了解受训员工现有的全面信息。有助于了解员工的知识、技能等需求。有助于了解员工对培训的态度。可以获得管理者的支持。有助于免估算培训成本。有利于避浪费。有助于使培训做到合理化。能够提供可
4、供测量的培训效果依据1.3培训理念(1)涉及对员工个体的开发理念。很多企业把大量的精力用于弥补员工的短处而不注重对员工优势的开发和挖掘。人力资源管理行业有一句经典名言：你可以教会大象爬树，但是它永远没有猫爬的快。前些年流行的水桶短板效应正在日益被人才开发的优势理论所取代。这个世界不存在也不需要十全十美的人才存在。 (2)涉及企业对培训资源的分配理念。有企业认为基层员工数量众多，因此应该投入更多。正确的做法是应该把70%80%的资源用于中高层的培训，抓住为企业创造80%利润的关键的20%人才。只有中高层的能力和素养提高了，见多识广了，眼界开阔了，才能为企业找到正确的战略发展方向和目标，才能做“正
5、确的事”，员工技能提升只能保证“正确的做事”，如果事情本身是错误的，做得方法再正确也没有用。 (3)脚疼医脚。正确的做法是深入分析员工不能解决这个问题的原因，激发员工自己解决问题的欲望，培训他们如何才能找到解决问题的方法，而不是教他们怎么解决这些问题。员工学习能力的培养是学习型人才塑造的基础，也即学习型组织的建设的关键。学习能力体现在三个维度：不断学习的冲动和强烈的学习欲望、学习的深度和广度、学习的速度。1.4培训需求分析的内容1.4.1培训需求的层次分析（1）战略层次分析海信的目标是：“2010年，海信的规模将达到国内同行业前两位”。为此，海信将再次踏上持续而有坎坷的长征之路，继续推行技术与
6、管理创新，以市场为导向，继续加强研发投入和调整，积蓄和突出高端产品。 一份调查报告显示，海信集团2007年实现销售收入469亿元，同比增长7.8%，但是企业发展速度与人才需求的满足情况却明显不成比例。以海信集团主力直属公司海信电器股份有限公司为例，2007年海信电器预计净利润较上年同期增长50%以上，超过1.8亿元，但公司2007年度培训费用投入仅二三百万元，人才引进完成率仅为79.3%。海信地产最近几年已经发展成为海信的盈利大户，但2007年该公司只引进了一位投融资管理专家，而更多的需求没有到位。随着2008年公司上市工作提上日程，人才短缺的矛盾将更加突出。此外，海信科龙2007年也没有完成
7、“引进1至2名冰箱设计专家、2名制冷技术专家和质量管理专家”的计划，公司研发、质量、工艺等各专业领域的业务骨干都十分紧缺。据了解，2007年海信集团社会招聘引进人才共352名，其中，中高端人才占比偏低，中层、副主任设计师以及经营层人才共引进48人，仅占13.64%。海信电器(.SH)2007年8月22日公布2007年上半年业绩报告显示，公司国外营业收入为4.22亿元，占总收入的8%，比去年减少了63.35%。公司财务表明，欧洲市场已经亏损两年，主要原因是公司调整海外市场战略，主动收缩高风险区域的业务，降低经营风险，把重点放在成长性好、盈利能力强、风险低的海外区域。分析结果表明人才瓶颈已经成为制
8、约海信成长壮大的关键因素，必须通过通过一系列切实可行，有针对性的培训解决企业面临的人才困境。海信人才短缺现象长期没有得到解决。原因究竟在哪里？对调查结果的分析总结表明受训员工存在的问题和现状，以及受训员工的期望和真是想法： 多年来，由于企业发展较快，更由于各级经营者缺乏战略性人力资源管理意识，作为直线经理发现、培养人才的意识不够，导致人才储备和培养明显不足，各类人才捉襟见肘、青黄不接。人力资源规划仍浮于表面的数据整理加工，缺乏切实可行的指导性，一些关键岗位长期招不来人，一些重要的工作无法推进；在岗的一些员工，与岗位要求差距较大，但自身却看不到差距、感受不到压力，抵触新事物，缺乏斗志，积极性和创
9、造性都明显不足，已经成为公司发展的障碍；一些管理人员缺乏学习意识和良好的学习心态，不能真正的学习和提高。派到海外的销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作的经历，派驻海外后，面对复杂的市场形势和社会环境，感到力不从心、难以驾驭，从而产生了一些失误。表明海信不是人才总数的匮乏，而是适合企业国际化发展的核心人才不足海信高层80%人员表示大力赞成培训，因为海信高级人才的短缺使不少现海信高管不得不身兼数职，以应对公司的管理问题，但由于个人的能力和时间精力的制约，严重影响着公司的进一步壮大和发展，而且使现任管理层压力巨大。急需通过有效的培训解决这一困境。（2）组织层次分析目的：集中精力解决人才紧缺及能力欠
10、缺问题，提高生产效率。资源：公司拥有自己的培训基地海信学院以及以往的培训经验；公司每年的培训费用为1000万。环境：硬环境：企业有足够的器材支持培训，而且公司高层愿意在培训器材、场地、讲师等方面继续投入资金。 软环境：公司根据以往培训经验形成自己独特的培训方法，并在企业内塑造了良好的培训氛围。（3）员工个人层次分析 新员工对新聘无经验的员工需要通过培训为公司培养适合海信人才，为公司做好人才储备。对新聘有经验员工需要通过培训让他们在最短的时间认知海信，了解海信，尽快融入企业文化氛围中，同时对新工作有较为全面的认识。减少其刚进公司的紧张情绪，使其能够以高昂的情绪通入到工作中。 在职员工通过对公司相
11、应部门的人员进行面谈和进行问卷调查，询问其工作需求，并清晰了解训练的主题或应强化的能力是什么。l 面谈法采用个人面谈和集体会谈两种方法。其中对高层人员主要采取非正式的个人面谈方法进行。对会谈资料会中概要记录，时候进行整理；对于较基层人员主要采取去、集体会谈方式，培训者和培训对象在会议室集体参加讨论，会议中，培训者派专门人员进行会议记录对调查资料进行整理。l 调查分析根据培训目有针对性的设计和编制调查问卷，发放给培训的对象填写然后回收分析。（调查问卷见附件表1-1培训需求调查表）通过对对在职人员的去年年度绩效考核，得出相关人员总体的实际绩效与公司目标绩效之间存在差距，需要对在职人员进行培训，以提
12、高公司员工素质，充实其知识与技能，提高绩效，增强企业对激烈竞争环境的适应能力（绩效考核表见附件表1-2，考核成绩表见附件表1-3）2 培训计划年度培训计划的构成：培训对象：新员工培训(新聘有经验员工、新聘无经验员工)在职员工培训2.1培训目的对新聘无经验的员工的培训目的是筛选应聘者，为公司选择最优秀的人才。对新聘有经验员工培训目的是让他们在最短的时间认知海信，了解海信，尽快融入企业文化氛围中，同时对新工作有较为全面的认识。减少其刚进公司的紧张情绪，使其能够以高昂的情绪通入到工作中。对在职人员的培训，为了提高从业人员素质，充实其知识与技能，增强企业对激烈竞争环境的适应能力。2.2培训职责：人力资
13、源部负责全公司共同性培训课的举办和岗前培训、体系培训；公司长期及年度培训计划的制定、审议、汇总、呈报；培训计划实施情况的督导、跟踪、培训费用总预算的编制及培训费用的使用控制；外聘讲师的审核和选择，外培人员的审核与办理；组织汇编培训教材；评估培训效果，收集培训建议和意见，调整培训内容和培训形式；负责培训相关资料的归档以及公司相关制度和工作流程的培训等；各职能部门负责提供并实施岗位技能培训计划；2.3培训需求根据前面的需求分析可知，企业需要培训结果如下：（1）生产技术人员：技术水平；（2）管理人员：决策能力、组织能力；（3）营销人员：沟通能力、效率、团队合作。2.4培训方案2.4.1新聘无经验员工
14、的培训：(1)新聘无经验员工，根据岗位的不同，采用讲授，视频，角色模拟及头脑风暴法等进行培训。(2)培训安排及内容：表2-1 新聘无经验员工培训内容安排表时间培训项目培训内容考核要求考核方式培训老师培训期待遇第一个星期基础知识此部分内容参照新进员工公司的企业概况、员工职责工作职责的基本考察笔试800元/月，包吃住第二个星期模拟训练将技术型员工下放到车间由专门的技术培训人员进行培训技术工作环境及完成部件大的技术测试笔试技能测试第三个星期实战操作单独放到职位进行那完成部件的标准按标准员工的要求进行测试 最后的考核结果要结合三部分的具体表现进行具体的评价。（3）培训考核在培训期内经考核合格者，将正式
15、为公司员工，享有公司相关福利待遇。培训不合格者将进行淘汰，如愿继续接受培训者可继续培训（但是培训费用自掏并且培训后不再予以全部录用还需要进行下一步的考核），但薪资每次降300元。等考核合格后方可晋级。（培训协议见附件2.1）培训者在正式接受公司培训时，培训者应与公司签定相关培训协议，协议规定，培训者经培训考核合格后应在公司服务满两年的期限；因中途毁约培训者应支付违约金2000元，在此期间公司将在培训者的工资中扣除200元直至扣满为止。如培训者履行协议到期后，公司一次性退回违约金。2.4.2 新聘有经验员工入职培训（1）使新聘有经验员工在最短的时间内认知海信，了解海信，尽快融入企业文化氛围，同时
16、对于新的工作有较全面的认识。减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其以高昂的情绪投入到工作中去。a、企业概况：创业历史、企业文化、企业现状及在行业中的地位、组织结构以及公司各部门的功能和业务范围、人员结构、薪资福利政策、考核培训制度等。b、员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范。c、工作职责：本人的工作职责、所属部门职责、直属主管与下属等。（2）培训安排及内容： 表2-2 新聘有经验员工考核表序号课程授课人授课地点时间备注1海信公司介绍人力资源部会议室第一天上午新入职的员工由人力资源部负责安排人员的培训与指导公司参观按部门进行，计划每天参观2个部门海信公司参观人力资源部门车间及办公室下午2公司
17、组织框架人力资源部会议室第二天上午海信公司参观人力资源部车间及办公室下午3海信的管理理念人力资源部会议室第三天上午公司部门参观人力资源部车间及办公室下午4人事管理制度及要求人力资源部会议室第四天上午公司部门参观人力资源部车间及办公室下午5岗位工作要求及制作流程所在部门主管会议室第五天上午工作岗位环境熟悉办公室及车间下午（3）技术性的新入职人员一律以试用一个月为准，在试用期内作为岗位的培训与训练，经主管考核后，则转为正式员工。2.4.3在职人员培训为提高公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效，同时也为提高员工的工作态度及合作精神提供合理的培训。（1）培训内容分类a、职业技能：技
18、术人员，如应掌握设计工具和技术与技巧等；b、管理能力：管理人员，培养管理意识、管理基础知识与技能、管理手段与技巧、团队建设等。c、专题研讨：对公司经营管理过程中出现的突出问题进行分析、研究，确定解决的办法。（2）培训方式A、内培：根据实际情况公司将定期每季度对在职人员进行一次心态、沟通与协作能力的训练。授课老师由企业领导、专业技术人员、或外聘老师担任。B、外培：公司内无能力培训的特殊工种和中、高级管理人员，因工作发展需要，由各部门推荐，人力部审核，报总经理批准后，由人力资源部与外培训机构接洽处理。（3）在职员工培训对象培训对象的具体划分为：a、最高管理层及各部门经理；b、各级管理人员；c、专业
19、技术人员（比如营销人员）。、销售人员培训培训目的：摆脱紧张和自卑感 树立正确心态，增强团队合作意识。 培养营销能力 磨练应对市场变化及突发事件的能力表2-3 培训方案 等级培训内容培训方法新销售人员企业产品和服务及相关客户的信息教练式的现场演示讲授法实践为主的经历培训有经验的销售人员市场分析方法、营销技巧、谈判技巧、客户关系维护、大客户开拓敏感性训练法、模拟训练销售经理业务发展，激励和辅导下属，客户管理，人际关系，高绩效团队建设管理者训练、特别任务法对营销人员，主要按照CET（沟通能力、效率、团队合作）培训模型。依托海信大学。 、管理人员培训目的：增强管理人员的基本管理技能，使其具有新能力以承
20、担新责任 培养他们的时间应用能力 树立他们正确的工作价值观表2-4 培训方案层级培训内容培训方式基层管理人员基本管理理念讲授，案例讨论中层管理人员战略的执行能力、协调能力、敏感性训练、行为模拟法高层管理人员企业战略分析能力及应对全球化所要求的能力、统筹能力虚拟培训、进修学习对管理人员的培训注意：采用灵活的培训方式； 管理人员培训制度建设，如规定企业管理人员学时制度，考核制度等。2.5计划变更和调节方式2.5.1调整范围(1)时间调整正常情况下按计划进行培训活动，如遇到突发事件则根据实际情况推迟或提前培训活动。(2)资金调整实际资金使用允许在预算资金上下浮动5%。2.5.2调整程序（1）人员变动
21、若遇到培训人员增加情况，新增培训人员需填写增补人员申请书经过审批方可参加培训活动，原则上不能使资金使用超过的上浮范围；(增补人员申请表见附件)若遇到培训人员减少情况，减少人员在不超过本组培训人员总数的50%时，培训照常进行，若减少人员超过本组培训人员总数的50%及以上时，本组培训取消。（2）培训内容调整若通过培训中期考核发现受训者取得的进步和预期规划有差距，则对培训内容进行调整和改变。差距主要表现为：提供了非规划的内容；内容缺失或不完整；培训内容错位货非标准话。2.6 培训费预算 公司总体培训预算费用1000万，具体分配思路如下：表2-7 资金预算分配表（一） （单位：万元）用 途外部培训培训
22、用具设备购置培训资料购置交通食宿其他比 例50%5%10%10%18%7%金 额5005010010018070表2-8 资金预算分配表（二） （单位：万元）管理层级生产技术人员管理人员营销人员督导层比 例20%50%25%5%金 额200500250503 培训流程3.1内部培训3.1.1前期准备（1）根据培训需求调查表(见附件表1-1)和员工外出培训申请表（见附件表3-1）确定参与培训的人员名单（2）培训师的选择。针对实际的情况进行综合的选择评价确定培训师：选择对本公司各部门及业务比较熟悉的人员还是外部聘请专门的培训师。（3）培训的课程安排并确定时间、地点，确保每位学员都通知到。培训时间包
23、括培训的起止时间及每天培训的时长。如果是在职员工，则培训时间应该配合员工的工作时间，尽量不影响员工的工作。如果是脱产培训，则白天为8小时，晚上3小时。每天培训时间不应过长。（4）后勤准备。后勤人员应将培训场地安排好，一般应有专供培训用的教师或场地；如果培训场地不在本公司则应安排好交通工具或提供交通费用；准备好培训所需设备，如投影仪、麦克风、收录机、录像机、桌椅等，如果是场地拓展训练则要事先准备好各个项目。（5）相关资料的准备。主要包括课程资料的编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表、结业证书等。3.1.2培训实施（1）课前工作学员签到、课程及讲师介绍、宣布课堂纪律等。（2）培训开始的介绍工
24、作。包括培训主题及培训课程的介绍、培训师及学员的自我介绍、培训目标及日程安排的介绍、后勤安排及管理规则的介绍、“破冰”活动。（3）培训器材的维护与保管。对培训器材、设备等要爱护，小心使用，轻拿轻放不粗暴。食物饮料等应远离设备。3.1.3正式培训（1）知识讲授形式的培训，培训师应注意授课技巧，学员应认真听讲配合教学任务的完成。（2）模拟训练法或拓展训练形式的，学员应严格按照培训规则进行，以求达到预期培训效果。（3）对于企业文化及公司参观等，学员应注意自己的行为，尊重讲解人。（4）将培训过程录制下来，以便评估。3.1.4培训后的工作（1）向培训师致敬；（2）颁发结业证书；（3）清理检查设备；（4）
25、培训效果评估；3.2外部培训（1）员工自己提出申请。填写员工外出培训申请表（见附件表2-5），部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。（2）与外出培训员工签订培训合同，规定双方的责任、义务。（3）外出培训最好不要影响工作，无特殊情况不宜脱产培训。外出培训人员在工作日的培训视为在公司上班但应提供学习考勤表、学习成绩单等。3.3培训的激励机制为了提高各部门及员工参与培训的积极性，是培训达到预期目的，企业必须建立有效的培训激励机制。（1）完善岗位任职资格要求，对不达标的人员进行培训。（2）对于培训结果应进行公平、公正、客观的考核并反馈给员工，使员工清楚本次培
26、训中自己的收获与不足。（3）经培训结果运用到晋升和奖励中。培训后业绩明显提高的员工应该得到晋升或奖励，使员工认识到培训对他们的重要性和意义。4 培训评估4.1培训前评估对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能、和能力水平，目的是为了与培训后的状况进行比较，以测定培训的效果。4.1.1新进员工此环节可略。4.1.2在职员工根据海信公司此次培训的要求和具体情况，我们采取时间序列法，即对培训者培训前后状况的对比。员工培训前的绩效考核（1）生产技术人员：见附件表4-1 培训前/中/后生产技术人员绩效考核表（2）管理人员：见附件表4-2 培训前/中/后基层管理人
27、员绩效考核表见附件表4-3 培训前/中/后中层管理人员绩效考核表见附件表4-4 培训前/中/后高层管理人员绩效考核表（3）营销人员：见附件表4-5 培训前/中/后基层营销人员绩效考核表见附件表4-6 培训前/中/后中层营销人员绩效考核表见附件表4-7 培训前/中/后高层营销人员绩效考核表 4.2培训中评估培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。4.2.1责任评估对负责培训的部门或训练者的责任进行评估，以作为日后进行培训活动改进的参考。(见附件表4-8 培训中期满意度调查表)4.2.2绩效评估以培训成果为对象所进行的评估，包括受训者对组织经营成果的贡献。（
28、1）生产技术人员：见附件表4-1 培训前/中/后生产技术人员绩效考核表（2）管理人员：见附件表4-2 培训前/中/后基层管理人员绩效考核表见附件表4-3 培训前/中/后中层管理人员绩效考核表见附件表4-4 培训前/中/后高层管理人员绩效考核表（3）营销人员：见附件表4-5 培训前/中/后基层营销人员绩效考核表见附件表4-6 培训前/中/后中层营销人员绩效考核表见附件表4-7 培训前/中/后高层营销人员绩效考核表4.3培训后评估对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提
29、供有益的帮助。4.3.1责任评估对负责培训的部门或训练者的责任进行评估，以作为日后进行培训活动改进的参考。（见附件表4-9 培训中期满意度调查表）4.3.2绩效评估以培训成果为对象所进行的评估，包括受训者对组织经营成果的贡献。（1）生产技术人员：见附件表4-1 培训前/中/后生产技术人员绩效考核表（2）管理人员：见附件表4-2 培训前/中/后基层管理人员绩效考核表见附件表4-3 培训前/中/后中层管理人员绩效考核表见附件表4-4 培训前/中/后高层管理人员绩效考核表（3）营销人员：见附件表4-5 培训前/中/后基层营销人员绩效考核表见附件表4-6 培训前/中/后中层营销人员绩效考核表见附件表4-7 培训前/中/后高层营销人员绩效考核表专心-专注-专业