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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业管理学复习题（27T）第一章 管理理论1西方早期管理思想是如何产生的？当时的代表性思想主要有哪些？（10分）1亚当斯密、罗伯特欧文以及查尔斯巴贝奇被认为是这一时期的代表人物。（1）亚当斯密的“经济人理论”亚当斯密（Adam Smith）是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。他认为，劳动是国民财富的源泉，人们所消费的生活必需品取决于国民劳动的熟练程度、技术和能力以及从事有用劳动的人数占社会总人口的比例。他指出，劳动所创造价值是劳动者工资和利润的来源，工资越低，利润越高；反之，工资越高，利润越低。斯密还指出，经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动
2、所产生的，人们在经济活动中追求个人私利，而这种私利又为他人的利益所限制。这就迫使人们在追求私利的过程中必须顾及他人的利益，以此调节工资、利润和劳动分配关系。这种认为人都要追求自己经济利益的“经济人“观点，对以人为中心的管理理论的创立具有重要意义。按照斯密的思想，劳动分工是人们追求最大经济利益的结果，他指出，劳动生产力的最大进步以及运用劳动所表现出的熟练技巧和能力，是劳动分工的基本依据。（2）罗伯特欧文的以人为中心的管理思想罗伯特欧文（Robert Owen）是一位杰出的思想家与社会活动家，他不仅提出了空想社会主义的设想，而且在他管理的工厂中进行了实践。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重
3、视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。（3）查尔斯巴贝奇利润分配管理思想查尔斯巴贝奇(Charles Babbage)是英国的著名数学家。巴贝奇认为，工人与工厂主之间既存在利益冲突，又存在共同的利益，这就需要通过利润的科学分配来调节。他竭力主张建立“利润分配”制度，工人可以按照其承担的工作和在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作
4、性质和工种确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。从现代企业管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。2泰罗所提出的科学管理原则包括哪几个基本方面？它对管理学的发展有何影响？（10分）2泰罗的科学管理四原则：1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作
5、都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。对管理学的影响：工时利用的科学化，劳动方法的标准化。这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。泰罗进行了一系列的试验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。他还认为，应为工作而挑选合适的工人，并加以正规的培训，使他们学会按规定用最好的方法进行工作。因为不同人
6、具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成“最高级、最有兴趣、也最有利那种工作”的一流工人。实行有差别的计件工资制。在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。泰罗认为，这需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。他提出一种付酬制度，称之为“差别计件制”。组织改革。泰罗提出了在组织方面进行改革。改革包括两个内容：一是把计划职能和执行职能分开（这里所谓计划职能相当
7、于我们说的管理职能）；二是实行职能工长制。在过去，工人按照经验与习惯确定自己的生产方式。这种方式包括作业的顺序，工具的选择等。工长只告诉工人要做什么，而不告诉他应该怎样做。把计划职能从领班和工人身上分离出来的必然结果，是扩大企业的管理机构。以前由领班和工人履行的许多计划工作，现在转给有关方面的专门人员去做。这样，一方面让工人可以省出更多的时间从事生产，提高生产效率；另一方面，更重要的是使管理职能得以专业化，从而为管理的科学化创造了条件。3决策理论学派的主要观点是什么？它对管理学的发展有何影响？（10分）3决策理论学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，代表人物是西蒙和马奇，其观点主要有：管理就
8、是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。以“满意标准”代替传统的“最优标准”。决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。决策的过程至少应该分为四个阶段：提出制定决策的理由；尽可能找出所有的可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；对该方案进行评价。这四个阶段都含有丰富的内容，并且各个阶段有可能相互交错，因此决策是一个反复的过程。决策可分为程序化和非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策。非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。解决这两类决策的方法一般不同。但程序化决策和非程序化决策的划分并不严格，因为随着人们认
9、识的深化，许多非程序化决策将转变为程序化决策。第三章 组织1什么是组织管理，如何理解组织管理的基本目的和主要任务？（15分）4任何企业或非营利性单位为了实现其目标使命，都必须要有一套完善的高效率运行的组织机构。组织机构是一种建立在专业化分工协作基础上的职务结构，是管理职能实现的载体和物质技术基础。如何设计、运行和发展这样的组织结构，就成为了管理工作的组织职能的目的所在。组织管理基本任务就是如何设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断的成长发展。如何构建一个完善的组织结构是组织高效率运行的基础。组织管理者必须对组
10、织中的事务进行界定划分，确定各种职务、职位，按责权利相结合的原则对工作职位进行整合，形成不同的管理层次和部门，最终构成一个相互联系的组织结构体系。在组织结构设计中，组织管理者必须处理好每一职位上的职责、职权和利益的关系；处理好管理层次与管理幅度的关系；处理好集权与分权的关系；使构建的组织实体形成一个完善的职务职位结构体系。组织结构的设计，只是解决了组织实体的结构框架问题。要使组织实体能高效率地运转，组织管理者还必须将合适的人员配备到合适的职位，使之按职责要求有效地展开工作，完成其工作任务。在此过程中，组织管理者必须关注组织人员的选聘、培养和绩效考评，使人员的素质能力与职务要求相匹配，与组织成长
11、发展相适应。通过组织结构的设计和人员配备，使组织实体形成了一个围绕能其目标任务运行的机构体系。在运行过程中，组织管理者必须对组织进行有效的管理，处理好组织运行中的冲突，协调好各部门之间的关系，整合组织中的各种力量，使之真正能围绕其工作目标高效率的运行。此外，组织管理者还必须随时关注组织外部环境的变化，针对外部环境的变化及影响，对组织结构的运行状态进行适当的调整和变革，使之能更好地适应环境变化，不断的成长发展。2组织结构设计的工作任务是什么，有哪些基本原则？（10分）5组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1）组织的职位分析和设计。自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多
12、少种性质不同的业务工作（职务工作）；设计确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该职位上职务人员的素质能力要求。（2）管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。（3）组织结构形成。在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为一个有机整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责权利相结
13、合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。组织机构设计的原则：（1）专业化分工协作原则。（2）目标至上职能领先原则。 （3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）。（4）责权利对等的原则。（5）统一指挥原则。3什么是组织文化，其构成和特性是怎样的，如何来建设组织文化? （20分）6组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 组织文化的构成：（1）物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识
14、。（2）制度层。这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。（3）精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。组织文化的特性：1无形性。2软约束性。3相对稳定性和连续性。4个性。组织文化建设过程通常遵循以下基本步骤：1建立领导体制。2.建立独立的部门，设立专门的职能。3.制定计划。4.对组织现存文化的盘点。5.目标组织文化的设计。即根据组织现状、特点和一系列科学的标
15、准，进行组织文化的设计。6.实施计划。第四章 领导1. 结合实际说明有效的领导者应具备哪些素质。（20分）71指挥作用。优秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。2协调作用。在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标
16、发挥自己的作用。3激励作用。领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。（结合实际略）2. 企业领导者和管理者有什么区别？（10分）8企业领导者与管理者之间有不同的性质和作用，常常被混淆。其实，这是两个完全不同的概念。在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下属，诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献，借此激发力量；管理者则诉诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要控制并指使下属的力量。领导者从产品或服
17、务的角度来界定一个企业的成就；管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过程中定出，与营运的内容无关。领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别人绝对服从，照章办事。企业领导者是一个企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业的枢纽。第六章 管理理论新进展1危机管理的意义和内容有哪些？（10分）9意义：企业危机管理是对应危机情境而产生的。危机情境的特点有实发性、威胁性、紧迫性、公开性。正是上述特点，使得危机情境的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企
18、业的利益。目前发达国家都很重视危机管理。据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。相比之下，我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。因此，加强企业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。内容：根据20世纪70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种： (1)信息危机 (2)产品危机 (3)
19、价格危机 (4)商誉危机 (5)财务危机 (6)资产危机 (7)人才危机。2柔性管理的特点有哪些？（10分）10柔性管理模式与传统刚性管理模式比较，主要有如下特点。1、根据订单而非库存来决定产量柔性管理模式突破了传统刚性管理模式的局限，根据时代发展要求，以顾客的需求作为企业生存与发展的基本前提和基本动力。当今市场竞争是建立在综合价值的基础上的，即以顾客需求为中心，创造产品的特殊性能价值以及服务价值。在柔性管理模式上，产量必须根据订单来确定，降低库存成为企业管理的重要方面。由于以订单确定产量，小批量多品种就成为柔性管理的基本指导思想。2、建立弹性生产体系传统的刚性管理模式适用于大规模批量经济，因
20、此，必须实行生产的标准化和稳定的机械化操作。每一条生产线只生产一种产品，而且常年不变。但在小批量多品种生产方式下，必须创造弹性生产体系，在同一条生产线上通过设备调整来完成批量生产任务，而且要求设备调整时间最少。用一句话来概括，就是“只在必要的时间生产必要数量的必要产品”。从成本角度来比较，传统生产体系是以规模成本为基础的，弹性生产体系是以时间成本为基础的。 3、柔性管理对企业人员的素质要求很高柔性管理实行一条生产线连续生产不同产品，而且只由一个班组来完成，一个工人要同时负责几个岗位的操作。由于柔性管理引进电子计算机来管理，所以每一个工人都必须懂得电子计算机柔性技术的操作。公司管理人员不仅要懂得
21、电脑程序与操作，还要组织产品更新换代的设计、新产品的开发，要有很灵敏的市场反应能力。可见，柔性管理对企业人员的素质要求很高。4、生产区位趋于集中柔性管理模式的生产技术组织和社会组织的特点是要求产品的整个生产过程在一个区位，零配件供应商要靠近装配厂家，这样做有助于企业实现零配件及时交货和零库存，从而对市场需求变化作出迅速反应。5、企业组织机构增强柔性柔性组织的特点是：以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高了信息传统效率，也提高了工作效率；能够加强各部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒，以系统思想为指导，实行综合化管理，提高企业整体的反应灵敏度。3知识管理的涵义是什
22、么？它包括哪些内容？（10分）11知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。企业知识管理活动应围绕下面的一些主要内容展开：(1)知识交流与知识共享的宣传。 (2)建立知识网络促进知识的交流与共享。(3)驱动以创新为目的的知识生产。(4)积累和扩大企业的知识资源。(5)将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程中。第七章 企业概论1.现代企业系统的构成是什么？（10分）12构成企业系统的要素是多元化的，可以从不同的方面加以分类。 从社会系统角度看，企业系统的基
23、本构成要素有：环境、组织、个人、矛盾与发展。 环境是企业存在的基础和活动的空间，企业只有在一定的环境中才能获得生存和发展。企业是具有各种不同特点和类型的人，为了达到个人所难以实现的目标而形成的具有一定组织结构的团体。这一点意味着企业不仅仅是简单的个人力量的相加，而是要把各自具有不同知识、技能、特长的个人力量通过某种组织方式结合起来，以形成集体化的行为和力量。也就是说，要实行紧密的分工协作，采取有效的信息沟通手段和恰当的激励机制，以调动员工的积极性，从而最大效率地实现企业的目标。 此外，环境、组织和人的管理各自有不同的特点和要求，在许多情况下它们之间存在矛盾和冲突。这些矛盾和冲突表现在组织与个人
24、、环境与战略发展演变等众多方面，这就构成了企业系统中不可缺少的要素。这种矛盾和冲突即可能损害企业的利益，也可能转化为企业发展的动力。对这些矛盾的解决即是企业管理的过程，也是企业发展的过程。 从企业资源管理的资源角度看，企业系统要素包括人力资源、物力资源、技术资源、信息资源和组织管理资源等。 人力资源是企业最重要的资源，是物力资源和财力资源有效运用的最重要的保证；物力资源是企业开展经营管理活动的物质技术基础。技术资源能将人力资源与其他资源有机结合起来，更为有效地提高企业的生产力。信息资源可以将企业内外的各种经营管理职能和机制有效地结合起来。企业的经营管理活动都是通过信息进行的，通过信息的收集、处
25、理与传递，企业的计划、组织、领导和控制工作就可以顺利进行。2.现代企业制度的内容是什么？（10分）13现代企业制度主要包括企业组织制度、法人制度和科学管理制度。1.现代企业的组织形式现代企业的组织形式不是以所有制性质划分的，而是按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。市场经济条件下企业的主要形式有：无限责任公司、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司等。实际上现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司，这两种企业组织形式是现代企业制度的主体。2.现代企业法人制度建立现代企业制度，必须建立健全企业法人制度。通过一系列的规则和法律，明确企业法人的内涵，性质和设立、变更、终止的条件以及企业法人的财产责
26、任等，真正赋予企业法人资格，是企业法人制度的基本内容。3.科学管理制度现代企业的科学管理制度包括组织运营系统、财会制度以及人事制度等。3.企业管理有哪些基本职能？（10分）14企业管理的职能就是企业管理者为了有效进行企业管理所必须具备的功能。它也具有管理学原理所阐述的计划、组织、领导、控制等职能。 计划就是指为确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹划和设计工作，其目的是使企业未来能获得最大的绩效。在企业管理的各项职能中，计划是首要的职能。计划工作的主要内容包括：调查研究、预测分析、决策和制定计划等。 组织职能是指为了实现企业的目标，明确规定企业人员应尽的职责及其相互的分工协作关
27、系，合理配备和有效利用企业的资源，以保证企业目标能够顺利实现的一系列管理工作。 领导即管理者借助于企业赋予的权力，引导、影响和激励组织成员执行组织任务，以达到特定目标的行为过程。在企业管理中，领导工作的核心是调动组织成员的积极性，带领和引导企业员工去实现共同的组织目标。 控制作为科学的概念，是指人们根据给定的条件和预订的目的或考核目标，通过改变和创造条件，使事物沿着可能空间内确定的方向发展。企业的控制工作的基本内容主要包括：确定控制标准、衡量成效、纠正偏差。 上述四项管理职能是相互关联相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据和目标；组织、领导和控制是有效管理的重要环节
28、和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调管理的各个职能，使他们前后关联、连续一致地形成整体管理活动过程，才能保证企业管理工作的顺利进行和组织目标的实现。第八章 战略管理1.什么是战略管理？（10分）15企业战略最早出现于美国，关于什么是企业战略，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献
29、。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。2.魁恩的定义 美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因认为战略应包括以下内容：(1)有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的(或目标)；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现
30、预定目标的主要活动程序或项目。（2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。 (3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。2.什么是战略控制?（10分）16战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。战略控制过程可以分为四个步骤：1.制定效益标准。战略控制的第一步就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战备效益。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织机构、
31、企业文化和控制系统等。 2.衡量实际效益。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。3.评价实际效益。企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析形成差距的原因。4.纠正措施和权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。 第十章 市场营销管理1、市场营销管理中的市场的含义是什么？（10分）17市场营销管理主要是有关厂商的营销活动，对于作为卖方的厂商来的营销活动来说，“市场”只是需求的一方。这是因为，站在卖方的角度，作为产品的供给者，企业的市场营销就是研究如何适应买方的
32、需要，如何组织整体营销活动，如何拓展销路，以达到自己的经营目标。因此，市场在这里只是指某种商品的现实的购买者和潜在购买者需求的总和。在这里，市场专指买方，而不包括卖方；专指需求，而不包括供给。而向市场提供同类商品的厂商则是“竞争者”，他们共同组成了“行业”。因此，从市场营销的角度来看，对于既定的商品，市场包含三个要素：有某种需要的人，为满足这种需要的购买能力和购买意愿。用公式来表示就是： 市场=人口+购买力+购买意愿市场的这三个要素是相互制约，缺一不可的，只有三者结合起来才能构成现实的市场，才能决定市场的规模和容量。只有人口既多，购买力又高，才能成为一个有潜力的大市场。但是，如果商品不适合需要
33、，不能引起人们的购买愿望，对厂商来说，仍不能构成现实的市场。所以，市场是三个要素的统一体。2、简述市场营销观念的发展。（10分）18从理论上看，西方发达资本主义国家的企业形成现代营销观念经历了一个较长的历史过程，并形成及初步形成了至少以下几种观念，即生产观念、产品观念、销售观念、市场营销观念、社会营销观念、服务营销观念、关系营销等，并且在这些观念形成和发展的基础上，新的营销思想正在酝酿和萌发之中。1.生产观念。所谓的生产观念，就是企业的一切经营活动以生产为中心，围绕生产来安排一切业务，“以产定销”。生产观念的假设前提是：消费者可以接受任何买得到和买得起的商品，因而企业的主要任务就是提高效率，降
34、低成本，扩大生产。持有生产观念的企业因为一切以企业为中心，所以必然很少考虑企业之外的各种市场因素。生产观念产生和适用的条件是：市场商品需求超过供给，卖方竞争较弱，买方争购，消费者对商品的选择余地不大。20世纪初以后，生产力有了很大的提高，商品生产规模不断扩大，市场供应逐渐超过了市场需求，市场开始向买方市场转化，生产观念的片面性就显露了出来。2.产品观念。产品观念是从生产观念派生出来的又一种陈旧的经营观念，产品观念仍然是建立在以企业为中心的基础之上的。产品观念认为，只要产品的质量上乘，具有其他产品所无法比拟的优点和特征，就会受到消费者的欢迎，消费者也愿意花更多的钱去购买优质产品。在这种观念的指导
35、下，企业往往把注意力集中于产品的精心生产上，而根本不去考虑市场上消费者是否真正接受这种产品。3.销售观念。销售观念是生产观念的发展和延伸，盛行于20世纪初期到20世纪中期。在这一时期各主要资本主义国家经济和市场供求状况发生了根本变化，特别是1929年至1933年的世界经济大危机，生产严重过剩，商品销售十分困难，竞争加剧，出现了“买方市场”。为此，绝大部分企业开始寻找刺激消费者购买行为的各种手段，推销技术受到企业的特别重视，因此就出现了以销售为中心，以产定销、以销促产、产销结合的销售观念。4.市场营销观念。市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的
36、一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。市场营销观念的基本内容是：以前的生产观念、销售观念已不能保证企业的生存和发展，消费者的需求已成为市场问题的核心。企业要实现自己的经营发展目标，关键在于如何开发目标市场的需求和欲望，比其他竞争对手更加有效地满足这些需求与欲望。企业的中心任务是从反映在市场上的消费者需求出发，发现市场机会，以此来组织生产经营，集中企业一切资源和力量，不断开拓与满足市场的需求，以期长期占领市场，获取更大利润。3、相比于传统营销，网络营销有那些优势？（10分）19网络营销是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动的总称，包括网络调研、网络
37、促销、网络分销、网络服务等。网络营销的主要任务是为产品从生产者向消费者转移提供方便，主要优势是增强了生产者与消费者的直接联系。借助于互联网的网络营销有市场全球化、产品个性化、价格公开化、渠道直接化、服务大众化与交易虚拟化等特点。网络营销与传统营销相比有以下优势： （1）从消费者角度看。首先，消费者购物时可以不受时间和空间的限制，可以节省大量的时间、精力和金钱。其次，消费者有了更大的选择自由和实惠，他们可以登录生产同一产品的不同企业的网站以获取大量的产品信息，从而有利于做出最佳的购买决策。再次，网络营销还可以减少消费者与营销人员直接面对面可能带来的冲突。最后，消费者的购物将会变得更为理性。网上购
38、物可以减弱消费者消费上的攀比心理，从而能根据自己的实际需要进行订购，这将有利于减少盲目消费。 （2）从生产者的角度来看。网络使企业能全方位地展示自己的产品或服务，能方便地对消费者信息进行统计，从而有利于对其产品、款式及价格等做出及时地调整。实施网络营销，企业可以节省销售代理费用、有利于降低库存压力，能大幅度降低促销费用。企业还可以与消费者通过网络进行一对一交流，为消费者提供个性化的服务，有助于企业与消费者建立长期稳定的关系和增加消费者对企业产品的忠诚度和更好地为消费者提供个性化的服务。最后，由于在网络上任何企业都不受自身规模的绝对限制，能平等地获取各种信息和向外界展示自己，这也就为中小企业创造
39、了一个良好的发展空间。第十二章 质量管理1.简述全面质量管理的实施原则。（10分）20实施全面质量管理必须遵循下列的原则：1. 管理者重视并参与 组织的管理者应对组织的产品或服务质量负完全责任，质量决策和质量管理应是组织管理者的重要职责。管理者首先必须在思想上重视，必须强化自身的质量意识，带头学习、理解，并亲身参与全面质量管理。这样，才能对组织开展全面质量管理形成强有力的支持，促进全面质量管理工作深入持久地开展下去。 2. 把握思想、目标和体系等要点 在推行全面质量管理过程中，必须树立起质量第一、提高社会效益和经济效益为中心的指导思想，树立起市场的观念、竞争的观念、以顾客为中心的观念，以及不断
40、改进质量等其他一系列适应市场经济和知识经济时代的新观念。在此基础上，不断强化质量意识，综合地、系统地不断改进产品和服务的质量，持续满足顾客的要求。 3. 打牢基础，搞好组织协调工作 全面质量管理是全过程的质量管理，是从市场调研一直到售后服务的系统的管理。要切实取得实效，必须首先做好前提性、先行性的工作。另外必须搞好组织协调工作，明确各部门的质量职能，并建立健全严格的质量责任制。全面质量管理是同产品质量有关的各个工作环节的质量管理的总和，是围绕着共同目标协调作用的统一体。如果各部门所承担的质量职责没有得到明确的规定，全面质量管理的各项工作就不可能得到有效的执行。此外，还必须建立一个综合性的质量管
41、理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能。质量管理体系开始运行之后，还要通过一系列的工作对其监控，确保按照规定的目标持续、稳定地运行。宏观的质量认证制度、质量监督制度也是促进组织全面质量管理工作的有效手段。 4. 讲求综合效益，摆正质量和成本的关系提高质量能带来组织和全社会的综合效益。微观上，推行全面质量管理能够降低整个生产过程及各个工序成本，生产出顾客满意的产品，增强组织竞争能力，实现优质、高产、低耗、盈利；宏观上，可以节约资源，为全社会带来效益。但是无条件地、不计成本追求“高质量”是不可取的。质量水平越高，成本也越高。必须正确认识质量和成本之间的关系，通过系统分析顾客的需求，采用科学的工
42、作方法，在不断满足顾客要求和市场需要的情况下，获得组织的持续发展。2.简述质量管理的新七种工具。（10分）21所谓“新七种工具”是指：箭线图法、关联图法、系统图法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法等。1. 箭线图法。又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。它利用了在计划评审法（PERT）和关键路径法（CRM）中使用的网络图。箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上时效果尤为明显。2. 关联图法。是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。对于由复杂因素构成的
43、问题，可以明确其原因结果，目的手段的关系，找到恰当的解决对策。3. 系统图。系统图是为了达到某种目的，从系统上寻求最佳手段的一种方法，使用的是树形图或框图，它将价值工程中的功能分析所用的功能系统图的想法和手段应用到质量管理中的各种问题上来。系统图法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段。4. KJ法。KJ法针对某一问题广泛收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解汇总，并按照资料近似程度、内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。5. 矩阵图法。所谓矩阵图法是运用二维、三维或更多维的矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。6. 矩阵数据分析法
44、。矩阵数据分析法是对矩阵图的数据进行整理和分析的一种方法，它是新七种工具中唯一的数据分析法，本来是统计方法中的多变量分析法的一种。7. PDPC法。或称为过程决策程序图法，是将运筹学中所运用的过程决策程序图应用于质量管理之中。PDPC法是指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措施，确定其达到最佳结果的方法。第十三章 人力资源管理1.何谓人力资源？与其他资源相比，它有哪些特点？（10分）22人力资源（Human Resource）是指人的劳动能力。人的劳动能力包括体能和智能两个方面，体能是指对劳动负荷的承载能力和消除疲劳
45、的能力，智能是指运用知识解决问题和将知识转化为行动的能力。人力资源是进行社会生产的最基本的资源，与其他资源相比较，它具有如下特点：（1）生物性。它存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。（2）能动性。人具有思想、感情和主观能动性。人力资源的能动性，体现在自我强化，通过正规教育、非正规教育和各种培训，努力学习理论知识和实际技能，刻苦锻炼意志和身体，使自己获得更高的劳动素质和能力；选择职业，人作为劳动力的所有者可以自主择业；积极劳动，敬业、爱业，积极工作，创造性地劳动，这是人力资源能动性的最主要方面。（3）时效性。人在生命周期的不同阶段的体能和智能是不同的，因而人力资源在各
46、个时期可利用程度也不同。这种资源在使用过程中有一个持续开发、丰富再生的独特过程。（4）社会性。人类劳动是群体性劳动，员工们置身于企业之中，企业在一定的社会环境下生存和发展。所以，人力资源管理要注重组织文化建设，注重人与人、个体与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合。2.何谓人力资源管理？其基本职能有哪些？（10分）23人力资源管理（Human Resource Management）是指一定管理主体为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，对不断获得的人力资源所进行的整合、奖酬、调控、开发诸环节的总和。其结果，能提高组织的生产率和竞争力，同时，也能提高员工的工作生活质量和增加工作满
47、意感。 人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。由这个目的衍生出人力资源管理的五项职能：（1）获取。包括人力资源规划、员工招聘。（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工融入组织使个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。（3）奖酬。一个经过认真考虑和精心设计的奖酬系统，会根据员工在实现企业目标过程中做出的贡献给予适当的、公平的奖酬，公平合理的奖酬又反过来激励员工为企业做出更大的贡献。包括薪酬管理、福利管理和激励计划等。（4）调控。包括员工绩效考核与素质评估，在此基础上决定员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等，对员工实行公平的动态管理。（5）
48、开发。包括员工培训、职业生涯设计。3.企业内外部招聘的方法有哪些？如何进行员工招聘测试？（15分）241.内部招聘（1）内部晋升：从内部提拔一些合适的人员来填补职位空缺是企业常用的方法。这种提拔建立在比较了解的基础上，往往更注重员工的能力，而不是学历。内部晋升给员工提供了发展的机会，能培养员工的奉献精神，对增强企业的凝聚力非常有利。但由于人员选择的范围小，特别是那些规模较小的企业，可能选不到合适的人员到需要的岗位上。所以，当关键的职位出现空缺时，往往采取内外同时招聘的方法。（2）工作轮岗：为在合适的职位上有合适的人，现在有不少企业都在实行工作轮岗制，如中层管理人员实行平调，即职务级别不发生变化，工作岗位发生变化；又如员工实行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。岗位轮换过程中实行能上能下，适当流动，