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1、精选优质文档-倾情为你奉上案例使用说明：弘信物流供应链之凤凰涅槃一、教学目的与用途1本案例主要适用于运营与供应链管理课程，也适用于战略管理、商务模式等课程，教学对象为MBA学生、工程管理硕士学生。本案例属于平台型案例。2本案例的教学目的：20世纪90年代以来，随着经济的发展，国内物流行业发展迅猛。由于政府的开放政策和进入门槛相对较低，国内涌现了大量物流企业，尤其是众多的中小民营物流企业，只要拥有一定的运输和或一些仓储能力，就可以号称是物流企业。然而，在经历了近20年来惨烈的价格竞争，能够存活并发展壮大的物流企业并不多，而且一定是那些能因市场需求、技术进步而不断蜕变、创新的企业。本案例以国内物流
2、行业的发展为背景，描述了民营企业弘信物流公司如何从一家从事传统拖车和货代业务的小企业华丽变身为一家具有多方资源整合能力的一体化供应链运营商，阐述了公司在发展过程中各关键阶段所面临的机遇、挑战及相应的解决方案，展示了公司李震董事长在引领企业实现供应链一体化的进程中怎样化解危机和风险的真实决策场景。因此，本案例的教学目的主要有：（1）理解、掌握第二方物流、第三方物流与供应链一体化的概念、模式以及逐渐演变的路径和所需要的条件，理解供应链战略与商业模式之间的关系； （2）理解、掌握供应链金融的概念、作用、实现流程和风险控制； （3）识别供应链的成本结构，了解供应链的成本控制模式并能进行定量分析； （4
3、）理解、掌握供应商管理库存（VMI，中央配送仓库CDC）、区域配送中心（RDC）、准时配送（JIT）的概念及在供应链管理中的作用，认识到风险混同策略在供应链库存管理中的运用及成效。二、启发思考题以下几个思考题可以预先布置给学生，让学生在阅读案例中进行思考：1. 分析弘信物流从创业期向成长期演变的过程，公司在这些不同时期的业务模式有何异同点？ 2.评价弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术，这些策略和技术适用于其它行业吗？ 3. 弘信物流采用“供应链金融和物流整合一体化方案”使A公司的白糖采购费用下降了近30，能具体分析白糖采购费用的各项成本组成部分吗？并对方案采用前后的各项成本进
4、行比较分析。4. 面对中秋节前大火造成的巨大损失，弘信物流的李震董事长应如何化解这场危机？作为外部顾问，请提供一些决策建议。三、分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出供参考的案例分析思路，主要是依照思考题的顺序进行。首先，沿着弘信物流发展的演变路径，将弘信物流的业务模式分为几个阶段：单纯运输（拖车和货代）、成品配送和保管（非碳酸瓶装饮料）、原材料物流（白糖运输）、原材料采购和仓储（白糖采购和储运）直至供应链一体化（涵盖白糖供应链的物流、资金流、信息流等），分析各阶段运作特点，解释第二方物流、第三方物流、供应链一体化（第四、五方物流）等概念，同时可引导学生们发现弘信
5、物流发展演变的路径完全符合科尼尔咨询公司的物流行业发展阶段模型。可鼓励学生列举出国内外其它一些著名企业（如利丰集团、怡亚通、金银岛等，另外最好还有一些学生们熟悉的本地知名企业）的发展演变过程，进一步加以佐证。其次，针对上述弘信物流发展演变的路径，分析每一阶段的演变所运用到的关键策略和技术，自然而然地过渡到弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术，其中包括供应链金融、供应商管理库存VMI（中央配送仓库CDC）、区域配送仓库（RDC）、流程再造（质量检验前移）和准时（JIT）配送等，分析这些策略、技术的原理和作用是本案例教学的重点。在分析过程中，要紧密结合案例正文提供的素材，激发学生们
6、主动将这些策略和技术在弘信物流白糖供应链解决方案中发挥的作用阐述出来。至于这些策略和技术是否适用于其它行业的问题旨在让那些没有食品行业经验的学生也能积极参与讨论，做行业对比分析，发表自己的观点。第三，上述的定性分析也许还不足以让学生们对白糖供应链解决方案的策略、技术和产生的效果理解并信服，进行必要的定量分析也就顺理成章了。案例正文虽然给出了方案的盈利分析，但太简单，实际上只是给出了白糖采购费用的组成项目（即物流成本、资金成本和直接管理成本）和方案实施前后相应的对比数字。因此，接下来的量化分析可分别模拟A公司原有采购模式、（供应链金融CDC+VMI+QC前移）模式以及（供应链金融+CDC+VMI
7、+QC前移RDC+JIT）模式进行试算，就这三种模式下各自的物流成本、资金成本以及管理成本进行比较，当然量化分析的结果相当有力地证明了这个事实：弘信物流采用“供应链金融和物流整合一体化方案”使A公司的白糖采购费用下降了近30。在模拟分析过程中，需要设置一些假设条件，其合理性可让那些有相关行业从业经验的学生来评价和认可。第四，案例分析到此时，白糖供应链解决方案似乎完美无缺，然而中秋前的一场大火让李震董事长又再一次陷入困境，这是非常富有戏剧性的场面，必将引起学生们的强烈关注和讨论。对于供应链运营商而言，除了要具备对物流、资金流、信息流等各方面资源的整合能力，还要对某些关键资源具有控制能力以减少甚至
8、避免相关的风险，即依据掌握自有资源的程度可将供应链运营商分为轻资产型（非资产公司）、轻重资产并存型（资产公司）两类。在本案例中，在广西产地存储白糖的中央配送仓库（CDC）显然是弘信物流的关键资源，CDC对于白糖的保存是至关重要的，直接影响到白糖的质量、市场响应速度，最终关系到企业的效益。在发生大火前，弘信物流的CDC是租赁来的，不可控因素多，结果造成重大损失。因此，大火之后，李震总经理做出了一个重大决策，即自建CDC，做一个轻重资产并存型的供应链运营商。就此，可展开供应链战略与商业模式之间关系的讨论。当然，学生们还可提出其它相关的建议或对策。最后进行课程的总结。四、理论依据1物流产业的五层次结
9、构成立于1935年的国际著名投资银行摩根斯坦利公司于2001年按照不同企业在物流产业内部的功能发布了物流产业的五层次结构资料来源：摩根斯坦利研究所. 物流的演变从 1PL到5PL . 2001中国物流产业报告. 2001年10月25日（参见使用说明附录1），将物流产业中的企业分为自有物流的企业（1PL）、基础服务提供商（2PL）、综合物流商（3PL）、全程供应链运营商（4PL、5PL），这5个层次的企业由低至高在物流产业形成了相互竞争而又相互协作金字塔结构，金字塔的基础侧重于固定资产的经营，金字塔的顶端则侧重于知识产权的整合。2供应链一体化模式密歇根州立大学唐纳德 J鲍尔索克斯教授（Donal
10、d J.Bowersox）等人在供应链物流管理一书中提出了供应链一体化模式唐纳德 J鲍尔索克斯等著，马士华等译.供应链物流管理.机械工业出版社，2010年1月.，参见使用说明附录3。这个供应链一体化模式反映的是在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等条件都受限制的情况下多个企业之间的关系管理。在这个模式中，供应链的架构和策略依靠企业与客户在运作上的相互链接以及起支持作用的分销和供应商的网络来取得竞争优势。因此，企业的运作，从物料的采购到将产品或服务发送到最终客户手中，都整合在这一供应链模式中。供应链的价值主要来自于组成供应链的各个企业之间在以下5个主要流程上的协同合作，这5个流程包括：
11、信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流（见使用说明附录2上方的双向箭头）。物流是供应链一体化模式中产品流和服务流的主要运输导管，供应链中的每个公司的运作都涉及物流运作，这种物流活动或有或无地整合在某个公司或整个供应链的运作中。一体化整合产生价值的过程要求企业必须对从物料采购到把产品或服务送抵最终客户的一系列运作过程进行管理，供应链的一体化管理主要有三个方面：协同合作；企业管理的延伸；一体化服务提供商。本案例中的弘信物流在与A公司合作的白糖供应链中实际上就是扮演一体化服务提供商的角色，通常一体化服务提供商分为两种：资产公司和非资产公司，前者拥有自己的运输设备和仓库并进行管理及运作，后者则更多地
12、致力于向客户提供全方位的信息、资金等服务从而使客户能更好地从事供应链的运作与管理，这两种类型的公司主要特点对比如使用说明附录3所示。3供应链金融根据国内开展供应链金融业务最早的深圳发展银行的定义，供应链金融是指在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用商品贸易融资的自偿性信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。深圳发展银行、中欧国际工商学院“供应链金融”课题组供应链金融：新经济下的新金融M上海：上海远东出版社，2009.从供应链核心企业的视角，就是把供应链上的相关企业作为一个整体，将核心企
13、业的信用价值，有效转接给上下游众多的中小企业，提高供应链中中小企业的信贷可得性，并降低融资成本，从而提升整个供应链的财务运营效率。从银行的视角，供应链金融是将资金流整合到供应链管理中来，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到处于相对弱势的中小企业，同时为该供应链上的大型企业提供资金理财服务，从而解决链条上资金分配的不平衡问题，并提升整个供应链甚至产业链的企业群体竞争力的服务产品创新模式。4供应商管理库存VMI供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是一种很好的供应链库存管理策略，是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来
14、说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是简单地将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。在本案例中，中央配送仓库（CDC）就是弘信在广西白糖产地租赁的供不同糖厂存储白糖的仓库。5风险混同策略(Risk-Pooling Strategies)与JIT配送风险混同是用于减少和避免不确定性（如不确定的需求、不确定的供应、不确定的质量等）的一种运作策略，包括地点混同、产品混同、提前期混同和能力混同这几种策略 Gerard Cachon, Christian Terwiesch
15、. Matching Supply with Demand: an Introduction to Operations Management. McGraw-Hill, 2006。在本案例中，区域配送仓库（RDC）的设置就属于地点混同策略。所谓地点混同，就是地理位置不同的销售点（需求市场）共同拥有一个配送库存，可以减少甚至取消各销售点各自的库存，以此达到总库存水平的降低。本案例中的RDC是在A公司某区域内为满足不同装瓶厂的白糖需求而设置的共同库存（可称为销地混同库存）。JIT(Just in Time)配送是一种物流配送模式，即只有在有需求的时候才准时运送所需要的数量。五、案例具体分析1分析
16、弘信物流从创业期向成长期演变的过程，公司在这些不同时期的业务模式有何异同点？ 通过询问该问题可让学生认识、理解物流产业的五层次结构，并了解物流行业发展的四阶段模型（参见案例正文图1）。弘信物流发展的演变路径基本上经历了五层次结构（参见使用说明附录1），具体分析如下：（1）第二方物流商（2PL）：公司（当时为弘象公司）从成立之初（2001年初）提供单纯运输（拖车和货代）到成为世界头号碳酸饮料A公司生产的非碳酸瓶装饮料的一个成品运输商（2002年底至2003年底），属于提供基础服务的第二方物流商。2PL具体包括的企业类型为：运输企业，如陆路、海运、铁路、空运等运输企业；仓储企业，如各种类型的仓库、
17、分拨中心等；其他物流基础设施，如各种类型的物流园区、港口服务（如货代、报关、堆场、码头装卸等）。其中的码头、机场等具有天然垄断特点的企业，其收益一般比较稳定而有保障，影响收益的因素主要为宏观经济环境。海运、空运、铁路等资产要求高、进入门槛高的企业，基本上已经形成寡头垄断竞争割据，投资期长，其回报除了受宏观经济环境的影响外，还取决于资产的正确定位、杰出的资产经营及行业内部的竞争均衡。其他的主要是以劳动密集型为特点的企业，如卡车运输、货代等企业，由于其进入和退出门槛低，竞争结构极为零散，竞争对手多，行业内部竞争激烈，竞争手段多样，在收益上不稳定，但初期投入也比较低。（2）第三方物流商（3PL）：在
18、2003年初李震董事长向A公司提出了“物流包干”的方案，即适当提高固定的物流费用，而由物流企业承担包括运输、滞箱损失和破损损失在内所有费用，并为A公司建立起了理货、装箱、运输的精细管理流程，从2005年成为A公司的全国海运总包商到2007年全国总包商；2007年年初弘象公司并入弘信物流变成了现在的弘信物流，开始将为A公司的物流服务范围拓展到原材料（白糖）运输业务，从最初只为厦门的装瓶厂运输白糖到为全国各地的装瓶厂运输，并且还获得A公司颁发的运输业务最佳供应商奖，弘信物流成为为A公司提供综合物流服务的第三方物流商。3PL同单纯的能力提供者2PL物流供应商相比，此类企业一般具备或租赁一定的核心资产
19、，如分拨中心、专用的运输工具等，这些资产在硬件、软件上具有一定的专用性。其主要客户为相对大型的客户，在成本、信息等方面具有明确需求。3PL主要根据客户的要求，提供特定的供应链功能的改进服务（供应链管理）， 用自身的设施为别人管理某项物流业务(仓储、货物转运、运输)，侧重为客户提供相对综合的物流解决方案，提供长期合同物流服务。涉及其他的通用能力上，一般采用联盟、外购的方式给予解决。由于3PL在核心资产上的专业性，第三方物流企业在竞争上，一般采用细分策略，针对不同行业、不同客户，以获得竞争优势，如专注于食品、医药、汽车、电子等产业的专业第三方物流配送等。（3）供应链运营商（4PL/5PL）： 到了
20、2009年初，A公司主动向弘信物流提出通盘考虑白糖供应链的管理要求，从采购、运输、存储到配送的所有流程能够更加可控，涉及到白糖的库存水平控制、质量检验流程优化、运输计划和控制信息更精确以及资金合理利用等。弘信物流从2009年年初开始与A公司探讨合作的方案，直到2009年下半年与A公司的总裁签了战略协议，至此，弘信物流完成了从3PL到供应链运营商的华丽变身（“变身”方案所运用的策略和技术在下一个思考题中讨论）。4PL/5PL从其经营特征来看，通常将实际物流作业业务分包给 3PL，而关注整体供应链的规划。其核心能力为信息技术能力和能为各种客户提供从内部供应链到外部供应链的物流方案，参见使用说明附录
21、2。因此4PL/5PL一般涉足于一个比3PL宽泛的多领域，并且通过非资产性（Non-asset-based）经营的方式获得更大的规模经济效益。此类型企业存在的基础必须是提供物流基础服务的服务标准高度标准化，否则必将影响其最终的整合能力。相对于4PL，5PL更侧重知识产权方面，如IBM公司提供的供应链管理方案，SAP公司提供的ERP软件等。小结：弘信物流是伴随着应变客户的需求而成长的，从服务细节到业务模式都不断创新，赢得客户，赢得市场。同时可以引导学生们发现弘信物流发展演变的路径也是遵从科尼尔咨询公司的物流产业发展阶段模型，参见正文图1，像弘信物流这样顺应发展的潮流才能生存、壮大。可鼓励学生列举
22、出国内外其它一些著名企业（如利丰集团、怡亚通、金银岛等，另外最好还有一些学生们熟悉的本地知名企业）的发展演变过程，进一步加以佐证。2评价弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术，这些策略和技术适用于其它行业吗？ 根据供应链一体化模式（参见使用说明附录2），供应链运营必须围绕着供应链上的信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流的整合来进行的，本案例重点分析物流（产品流）、服务流（QC前移）、资金流的整合策略及相关技术，信息流和知识流实质上贯穿其中，信息技术能力不是本案例讨论的重点，不做单独分析。依据案例正文的图6，在本案例的白糖供应链中，涉及的角色至少有A公司、A公司的装瓶厂及其仓库
23、、白糖质量检验机构、糖厂及其仓库、弘信物流、银行、散货船运输公司等。下面从A公司与广西糖厂之间的白糖采购模式演变过程来分析、评价弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术。(1) 原有采购模式在弘信物流公司介入之前的原有采购模式见使用说明附录4。A公司为确保白糖供应稳定，每次采购60天用量的白糖，糖厂提供30天免仓期。由于数量过多，A公司实际全部从糖厂提货时间需要40天，逾期不提货，糖厂对逾期未提部分白糖按天收取惩罚性仓租。A公司自有库存容量最高为7天，货到装瓶厂后，超过7天库存的部分只能租用外仓。同时A公司希望自有库加外租库库存容量合计最高不得超过40天用量。假设从糖厂到A公司装瓶
24、厂仓库需时20天，由于白糖到货后仍需要15天时间QC（质量检测），为确保连续生产，所以A公司第一次最多只能提25天用量的白糖（40天最高库存-新糖到厂时已在库仍在用的15天库存），之后每隔5天从糖厂发运一次，每次为5天用量，前后共40天共分八批提完。这种采购模式的优缺点分析如下：优点：交易过程简单，对A公司而言，在付完货款后其余责任及问题全部由糖厂负责。缺点：A公司无法跟踪运输物流，对白糖的交货期失控，难以制定生产计划；虽然糖厂承诺对存在质量问题的白糖无条件退货或更换，但A公司因退货或换货已影响了正常生产，为此A公司还可能经常需要在各装瓶厂之间进行白糖调拨，增加物流费用；由于上述两个原因，再加
25、上白糖到装瓶厂后要进行15天的QC检测而不能使用，导致A公司装瓶厂的高库存，并需要外租仓库；糖厂因自行运输，且A公司要求分批提货、发货，导致糖厂在甘蔗收割旺季时的白糖库存很高，而在淡季时仓储容量过剩；A公司向糖厂集中采购，由于糖厂先款后货的交易惯例，占用大量流动资金；综上，A公司的白糖采购成本居高不下。2007年年初，弘信物流公司作为签约运输商介入之后的采购模式见使用说明附录5，这种模式克服了之前模式中的第一个缺点，因为作为专业的物流公司，弘信能将白糖的物流信息即时地反馈给A公司，使运输计划和控制信息更精确，但其它问题仍旧存在。(2) 运用供应链金融策略合理利用资金2009年年初弘信物流获得了
26、A公司颁发的白糖运输业务最佳供应商奖，此时A公司主动向弘信物流提出通盘考虑白糖供应链的管理要求，从采购、运输、存储到配送的所有流程能够更加可控，涉及到白糖的库存水平控制、质量检验流程优化、运输计划和控制信息更精确以及资金合理利用等。为解决A公司在采购环节的资金问题，弘信物流通过以“自偿式贸易融资”的方式向银行申请专用配套资金用于A公司的白糖采购，具体操作如下：业务开展前，A公司向银行出具回款承诺函，承诺相关业务项下付给弘信的货款将按银行的要求支付到银行指定账户；业务实际发生时，A公司、糖厂与弘信物流共同签订三方合同，指定由弘信物流支付货款并负责白糖的仓储运输管理；A公司支付10的预付款至银行指
27、定账户，银行连同贷款给弘信物流的90一同支付给糖厂；弘信物流负责按A公司的要求将白糖运至其全国各装瓶厂，A公司在收到白糖后按约定支付糖款、利息及弘信的物流服务费至弘信在银行的指定账户，弘信收款后归还银行贷款。分析至此，有供应链金融运用经验或从事银行业的学生或许会提出风险控制问题（教师也可在讨论中有意识引导出对该问题的讨论），在弘信物流白糖供应链融资业务中，上游企业是糖厂，下游企业是实际用糖企业A公司，弘信物流承担了物流商和采购代理商的角色，银行通过放款给弘信物流从而将资金注入了整条供应链。表面上看，弘信物流是直接的融资主体，实际上真正的融资方还是A公司，银行是在真实购销业务交易达成的基础上通过
28、对A公司采购所需资金提供一定比例的融资。从上述具体操作流程可以看出整个融资业务的风险控制至少体现在以下几点：第一，购销业务的真实性通过糖厂、弘信物流和A公司三方合同明确该购销业务已经达成，这点和贸易融资下家尚未确定是有很大区别，即A公司作为终端用糖企业来采购白糖的，合同项下白糖价格涨跌不会影响A公司用糖的刚性需求。因此，真实的业务背景是银行的授信原因。第二，贷款用途的特定化弘信物流须在银行开设指定账户，银行的贷款须专款专用， 银行能实时对企业财务报表中应收账款、应付账款、存货、货币资金和销售收入等进行监控，对其资金来源和去向进行分析等。第三，现金回笼的保障性通过业务流程模式和商务条款的控制，多
29、方约定保障现金回笼的路线，指定回款资金账号，封闭授信运作。 第四，物流全程的可追踪选择具有监管能力、赔偿实力和合作意愿的物流监管公司，对货物的运输及仓储进行全程跟踪。“自偿式贸易融资”是供应链金融策略之一，强调授信还款来源的自偿性，即引导销售收入直接用于偿还授信。实际上，供应链金融业务设计、创新的核心和关键点是，企业在从原材料采购、生产制造、分销经销直至最终用户的生产经营全过程中体现出的“三流”的运作模式，商业银行供应链融资产品具有以下特点：一是以真实交易为背景；二是与企业信息流、物流、资金流的运行相伴相随；三是贯穿整个供应链，涉及上下游企业运作的全流程、各环节；四是通过参与和掌控现金流、物流
30、的运作防范和控制信贷风险；五是提供结构化、多产品组合的综合性融资服务；六是流动性强，变现能力强。虽然供应链上下游小企业的行业复杂、产品种类多，但可以将其融资业务模式分为核心企业信用增级类、控制货权类和控制债权类三大类，使用说明附录6列示的是中信银行提供的供应链融资业务类别和业务合作模式。(3)运用物流技术减少白糖库存、改善服务流程通过运用上述供应链金融策略有效解决了A公司白糖采购中的大量占用问题，然而由于白糖运输路程远、质量检测时间长、各装瓶厂各自拥有白糖库存且经常发生的装瓶厂之间的库存调拨等原因，依旧使A公司的白糖库存量大且难以控制。下面对相关的解决策略和技术进行分析。供应商管理库存（VMI
31、）及QC前移正如案例正文中提到的，弘信在广西租赁的中央配送仓库（CDC）作为A公司与不同糖厂之间的交割仓库，这个CDC将不同糖厂（供应商）产出的白糖进行统一存储，使得A公司不必与不同糖厂的仓库打交道，而只需在这个统一的CDC进行交割，这是典型的供应商管理库存VMI模式（实质上应该是物流商管理库存LMI，因为CDC是弘信租赁并管理的），这也使得弘信在CDC设置统一的白糖实验室是可行的，由A公司进行认证并委托检验，在白糖入库、存放、出库时进行相应的检测，实现质量检测前移，进而使A公司的白糖库存明显下降。同时，这也是弘信为A公司提供的增值服务，在优化服务流程的同时增加了收益。另外，这个统一的CDC也
32、为众多中小糖厂减轻了在榨季时所面临的仓储压力。总之，运用CDC设置、QC前移这些策略，达到了A公司、弘信、糖厂的三赢局面。风险混同策略（区域配送仓库RDC）和JIT配送RDC的作用相当于为地理位置邻近的装瓶厂设置一个合并的白糖配送中心，其基本原理就是对不同地点库存的运用风险混同策略，风险混同可以减小变动性，从而减少应对变动性的安全库存，其示意图可见使用说明附录7。当然，如果两个装瓶厂对白糖的需求是互补的，那么互补的变动性越大，混同所能减少的变动性越大，能减少的安全库存就越多。需求混同后的变动系数。由于减少了各装瓶厂的白糖库存，为保证不缺货使生产具有连续性，采用JIT配送策略是必须的，也是自然而
33、然的行为。小结：可将以上相关策略和技术的运用总结在使用说明附录8中，弘信物流为A公司打造了白糖供应链金融和物流整合一体化方案，使得A公司在白糖上从采购、运输、存储到配送的所有流程能够更加可控，从而也使弘信从第三方物流商蜕变成供应链运营商。3弘信物流采用“供应链金融和物流整合一体化方案”使A公司的白糖采购费用下降了近30，能具体分析白糖采购费用的各项成本组成部分吗？并对方案采用前后的各项成本进行比较分析。本思考题旨在定量分析不同采购模式下的成本比较，进一步让学生们对白糖供应链解决方案的策略、技术和产生的效果理解并信服。本量化分析分别模拟A公司原有采购模式、（供应链金融CDC+VMI+QC前移）模
34、式以及（供应链金融+CDC+VMI+QC前移RDCJIT）模式进行试算，分别就这三种模式下各自的物流成本、资金成本以及管理成本进行比较，参见使用说明附录9。条件假设：A公司年订购量10万吨白糖，白糖单价5000元/吨，分配到全国10个装瓶厂，假设一个月用量为1万吨，则天用量为333.33吨，A公司装瓶厂自有仓库库存（内仓）容量为7天，货到装瓶厂后，超过7天库存的部分只能租用外仓，A公司希望自有库加外租库库存容量合计最高不得超过40天用量；平均在途时间为20天，QC时间15天；资金成本取10%进行核算，按WACC(WEIGHTED-AVERAGE COST OF CAPITAL）计算。另外还要说
35、明以下两个概念： （1）“等待前批时间”：货到装瓶厂仓库后，由于先到先出的原则，前批到库的白糖还在使用，需等待前批白糖使用完毕的时间；（2）“投产后平均周转库存天数”：该批次白糖被使用消耗时的平均库存天数。具体、详细的模拟分析参见使用说明附录9三种白糖采购模式的成本量化分析表。综上，三种模式之间各项费用比较总结见使用说明附录10。4面对中秋节前夕大火造成的巨大损失，弘信物流的李震董事长应如何化解这场危机？作为外部顾问，请提供一些决策建议。这是一个开放式问题，能够引起学生们的广泛讨论。由案例正文可得知CDC仓库失火是从隔壁库房烧过来的，不管起火的原因是什么，这都是管理不善导致的。然而，由于这个C
36、DC是弘信租赁来的，尽管弘信的管理已经比较到位，但由于是租赁来的仓库，就存在许多不可控的因素。相对而言，如果弘信物流能自己来建设和拥有CDC的话，显然就能对CDC有完全的控制能力，可以减少甚至避免相关的风险。由此，可引出对供应链运营商类型的介绍，即依据掌握自有资源的程度可将供应链运营商分为轻资产型（非资产公司）、轻重资产并存型（资产公司）两类，各自的特点可参见使用说明附录4。那么到底如何选择呢？就此，可展开供应链战略与商业模式之间关系的讨论，如影响选择的因素有哪些？与产品、行业有关吗？哪些资源是关键的？等等。并将弘信物流的实际做法告诉学生：李震董事长决定自建CDC，弘信要做一个轻重资产并存型的
37、供应链运营商。实际上弘信物流现在已经成为一个轻重资产并存型的供应链运营商，可将案例后续进展的相关信息在课堂上介绍。当然，这是公司的实际做法，并不是唯一的答案，学生们可能还会提出许多其它方面的建议，如加强管理、实行担保等。六、关键要点案例的关键知识点是供应链一体化模式、供应链金融策略、供应链库存管理（供应商管理库存及风险混同策略）及采购成本分析，密歇根州立大学唐纳德 J鲍尔索克斯教授（Donald J.Bowersox）等著的供应链物流管理一书以及来自沃顿商学院的Gerard Cachon及Christian Terwiesch合著的Matching Supply with Demand: an
38、 Introduction to Operations Management（McGraw-Hill, 2006）的第12章对理解本案例的教学极有帮助。七、建议的课堂计划本案例计划安排课堂讨论时间为90分钟。建议课堂时间安排及板书计划如下：1可先在课堂上让学生列举一些世界上知名的供应链运营商（如利丰集团），用5分钟的时间让学生们阐述某个供应链运营商的发展过程。然后在黑板上画出（或展示）使用说明附录1物流产业结构图，询问学生弘信物流的发展历程，按时间轴讨论、分析弘信不同时期的业务模式及特点，让学生认识、理解物流产业的五层次结构，并了解物流行业发展的四阶段模型（参见案例正文图1）。还可鼓励学生列举
39、出国内外其它一些著名企业（如利丰集团、怡亚通、金银岛等，另外最好还有一些学生们熟悉的本地知名企业）的发展演变过程，进一步加以佐证。（共10分钟）2在上述分析弘信每一阶段的演变所运用到的关键策略和技术时，将讨论引导到弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术。此时可在黑板上画出（或展示）使用说明附录2 供应链一体化模式图，让学生明白在供应链一体化模式中供应链运营商的功能，接着结合案例正文提供的素材（在黑板上展示案例正文图6），激发学生们主动将这些策略和技术在弘信物流白糖供应链解决方案中发挥的作用阐述出来，在黑板上将学生们发言的观点罗列出来，并分别归类到供应链金融、供应商管理库存VMI（
40、中央配送仓库CDC）、流程再造（质量检验前移）、区域配送仓库（RDC）和准时（JIT）配送这些策略上，此时可在黑板上展示使用说明附录8，而后就每一类策略展开更加深入、细节的讨论和分析。至于这些策略和技术是否适用于其它行业的问题旨在让那些没有食品行业经验的学生也能积极参与讨论，做行业对比分析，发表自己的观点。（25分钟）3接着自然过渡到定量分析白糖供应链解决方案的实施效果。可先启发学生讨论白糖采购费用的组成项目（即物流成本、资金成本和直接管理成本）并在黑板上列示出来，而后让一个具有物流行业从业经验的学生（课前要预先联系沟通好，若没有这样的学生就只能由教师来阐述）将每一成本项目之下更细的条目罗列出
41、来并做简单解释。在进行具体量化分析之前，要先给出假设说明，而后将量化分析限定在模拟A公司原有采购模式、（供应链金融CDC+VMI+QC前移）模式以及（供应链金融+CDC+VMI+QC前移RDC+JIT）模式这三种模式上，可将事先准备好的使用说明附录9和10用PPT形式或挂图形式展示出来。由于此处的量化分析十分细致，若要全部详细解释，需要花费较多时间，建议重点围绕库存水平的下降、资金占用的减少及多余物流的消除等方面做分析、阐述。当然，授课教师可依据具体的时间情况对此部分进行适当取舍。（25分钟）4最后到了本案例讨论的高潮部分：中秋节前5天的一场大火让李震董事长又再一次陷入困境，这是非常富有戏剧性
42、的场面，必将引起学生们的强烈关注和讨论。可先让学生对弘信物流的应对策略做开放式的讨论，逐渐引导到轻资产型（非资产公司）、轻重资产并存型（资产公司）两类供应链运营商的分析，将使用说明附录3在黑板上画出（或展示），并就此可展开供应链战略与商业模式之间关系的讨论。可将弘信物流的实际做法告诉学生，并将案例后续进展的相关信息在课堂上介绍。（20分钟）5相关理论回顾、案例讨论总结，理论回顾包括：供应链一体化的概念、模式及实施的条件，供应链的成本结构，供应链金融的作用、实现流程和应用环境，供应商管理库存、区域配送中心、准时配送的概念及在供应链管理中的作用，风险混同策略在供应链库存管理中的运用及成效等。而后对
43、案例进一步总结，指出上述理论在本案例哪些环节中体现并应用。（10分钟）八、案例的后续进展弘信物流从2010年开始在广西糖厂基地自建全国最好的CDC，为CDC配置最先进的恒温恒湿系统，保证白糖的存储保管质量，并提供远程监控系统，计划在新的大规模仓库建成后为每个客户送一本IPAD，使客户能全方位地监控自己仓库中的白糖。而且弘信物流还将“白糖供应链一体化解决方案”逐步成功地复制到其它行业，如家电、厨卫浴、汽车等行业的原材料供应链一体化解决方案，尤其是家电行业，弘信物流甚至还将生产流水线都建设好，相关的制造企业只需“拎包入住”。弘信物流供应链一体化解决方案的成功实施为企业带来了丰厚的回报， 2009年
44、营业额为人民币2.02亿元（仅限物流业务，下同），而实施供应链一体化模式之后的2010年、2011年、2012年营业额则分别到达了人民币6.09亿元、8.43亿元（复制到其他行业）、12.24亿元。作为一家典型的中国民营物流企业，弘信物流通过其在供应链上的创新求变，不懈追求，以“信任、透明、简单、合适”为其经营之道，闯出了一条有别于他人的成功之路，并且正在将轻重资产并存型供应链运营的商业模式进行到底！九、相关附件本案例包含如下使用说明附录：使用说明附录1物流产业结构图5PL4PL3PL2PL1PL（知识整合导向）（资产经营导向）资料来源：摩根斯坦利研究所. 物流的演变从 1PL到5PL . 2
45、001中国物流产业报告. 2001年10月25日使用说明附录2供应链一体化模式物料客户信息流、产品流、服务流、资金流、知识流供应网络一体化企业采购客户服务生产分销网络运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等方面的限制物流资料来源：唐纳德 J鲍尔索克斯等著. 马士华等译.供应链物流管理.机械工业出版社，2010年1月,P6.使用说明附录3资产和非资产物流企业的主要特点比较项目资产公司非资产公司核心能力良好的固定资产经营能为核心以联盟、租赁等发展网络整合能力发展基础快递、运输、仓储分拨国际货代转型或2PL分化国际化程度大部分收入特定在某一区域收入分散，国际化程度高收入、赢利、成长能力收入高，
46、赢利、发展有限收入比较低，赢利及发展高发展模式收购兼并为主自建网络、战略联盟为主代表性企业USFUPSEXEL等ExpentitorEagleKuehne & Nagel 资料来源: 邬跃主编. 中国企业物流管理及运作实务. 中国社会出版社，2004年2月使用说明附录4 原有的白糖采购模式1签订购买协议并付全款A公司及各装瓶厂的仓库某糖厂及仓库0榨季生产2运输并交付白糖3 QC检测资料来源：根据弘信物流内部资料整理使用说明附录5 签约物流商的白糖采购模式1签订购买协议并付全款A公司及各装瓶厂的仓库某糖厂及仓库0榨季生产5提货7 QC检测弘信物流散货船运输公司6运输并交货2签约运输3签约船队4请
47、求提货资料来源：根据弘信物流内部资料整理使用说明附录6中信银行供应链融资业务合作模式融资业务类别具体模式细分情况核心企业信用增级类连带责任保证对上游供应商对下游经销商回购担保调剂销售差额退款承诺付款控制货权类标准仓单质押普通货权质押现货质押未来货权质押控制债权类应收账款质押应收账款保理资料来源：根据中信银行内部资料分析整理使用说明附录7 风险混同减少安全库存变动的需求1安全库存1混同的需求变动的需求1变动的需求2混同的安全库存安全库存总量是下降的！变动的需求2安全库存1资料来源：作者依据相关资料分析整理使用说明附录8 供应链一体化的策略和技术资料来源：根据弘信物流内部资料整理专心-专注-专业使用说明附录9 三种白糖采购模式的成本量化分析（成本单位：元人民币） 模式比较项目原有采购模式（供应链金融+CDC+VMI+QC前移）模式（供应链金融+CDC+VMI+QC前移+RDC+JIT）模式模式假设条件说明每次采购白糖2 万吨，60天用量。糖厂提供30天免仓期。由于数量过多，A公司实际全部从糖厂提货时间需要40天，逾期不提货，糖厂对逾期未提部分白糖收取惩罚性仓租0.6元/吨/天。每次订购量在糖厂时间在途时间最高库存天数(含QC15天）2万吨40天20天40天为确