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1、精选优质文档-倾情为你奉上批准：姜宏青岛啤酒股份有限公司Tsingtao Brewery CO.,LTD 管 理 标 准编号：M/L-00-05-11-2-32审核企业策划总部：张绍波修订状态：0/0编写部门：汪岩发布日期：2014.05.04编写：许乃男修订日期：/题目：储备人才盘点与培养发展管理流程1、 目的和管理原则1.1 目的为建立青啤公司一体化的人才管理体系，推进一致性的方法、流程，识别并选拔优秀人才，建立梯队人才培养机制，以支撑基于双轮驱动的人才战略，特制订本办法。 1.2 管理原则 1.2.1公平公正原则。在人才盘点过程中，应建立统一的标准、规范的流程，以开放的心态实施评估。 1
2、.2.2 谨慎性、保密性原则。人才盘点的过程记录与最终结果，仅限各单位/部门负责人以及人力资源管理部门相关人员掌握。 1.2.3动态管理原则。人才盘点的结果需与员工的实际业绩与潜能状况相匹配，实施动态管理。2、 适用范围及文件转化规定2.1 适用范围：青岛啤酒股份有限公司。以下总部各职能部门简称各部门，制造工厂、营销业务单位、经营性公司简称各单位。2.2 文件转化规定：公司总部与制造中心职能部门、经营性公司直接执行。制造工厂与营销中心结合本办法，于文件发布后30个工作日内，制定本单位的人才盘点管理制度并上传至KM管理标准栏目下，文件名称*公司储备人才盘点与培养发展管理办法。3、术语、相关联文件
3、清单、法律法规3.1术语3.1.1 储备人才盘点：通过绩效/潜能矩阵，对选定的一个群组的人员进行评估，识别出优秀人才，纳入人才库管理，并有针对性的实施培养的管理过程。人才盘点基于未来，关注继任岗位能力，可培养、可发展的潜能。3.1.2直线盘点：各单位/部门组织的对本单位/部门所属人员进行的绩效与潜能评估、确定九宫格结果的盘点方式。3.1.3专业盘点：总部及两大中心对口专业部门对各基层单位相关专业条线的人员进行的绩效与潜能评估、确定九宫格结果的盘点方式。3.2相关联文件文件编码文件名称M/Z-00-05-11-2-28人才分级管理制度3.3法律法规：无4、职责：责任部门职责描述人力资源管理总部负
4、责建立人才管理制度、流程、工具与方法；负责各单位/部门人才评估、盘点、选拔、培养的指导与推进工作；负责组织实施公司总部、制造中心职能部门的人才盘点与分析；负责组织公司中层储备人才的选拔与培养发展，指导并协助各单位实施储备人才的培养发展；负责公司人才库的动态管理。营销中心人力行政总部负责建立营销中心人才管理制度与流程；负责营销中心各职能部门、省级销售单位人才评估、盘点的指导与推进工作；指导并协助营销中心各单位实施储备人才的培养发展；负责营销中心人才库的动态管理。公司总部、两大中心职能部门负责本职能条线的纵向人才管理工作，每年对本部门及相关专业条线的人才进行评估、盘点，将盘点结果报人力资源管理总部
5、/营销中心人力行政总部备案，承担相应专业条线的人才培养与梯队人才储备建设。各单位人力资源部门负责本单位人才管理工作的组织与实施，将盘点结果报人力资源管理总部/中心备案，承担本单位的人才培养与梯队人才储备建设。5、KPI指标（定义、公式）：无指标名称计算公式或指标说明设置本指标的目的人才储备系数岗位储备人数/该岗位应配置人数确保公司的储备人才数量保持在正常水平内6、 识别出来的重大管理授权：无7、 重大违规责任追究制度7.1对违反重大管理授权和流程相关规定，涉及到预算和业务支出的，按审批额的0.5-2%扣减流程违规者当年年度绩效薪酬。7.2对违反重大管理授权和流程相关规定，造成资产损失的，执行资
6、产损失责任追究制度和职务履行问题责任追究制度。8、 流程图：略9、 流程说明表阶段流程节点要点说明1.0人才盘点范围界定1.1直线盘点1.1.1制造中心1.1.1.1制造中心职能部门部长助理、高级业务经理、处长、业务经理1.1.1.2工厂总经理助理、副总酿酒师、副总会计师；各部门部长、副部长、部长助理及其他职能管理人员。1.1.1.3不含操作、运行及后勤服务岗位。1.1.2营销中心1.1.2.1营销中心职能部门副总监、高级专业经理、专业经理。1.1.2.2销售单位大区经理（含兼任大区经理的总经理助理）、大区副经理、大区经理助理及办事处经理1.1.2.3销售单位职能经理（含兼任职能部门经理的总经
7、理助理/副总会）、职能副经理、职能经理助理1.1.3公司总部各部门部长助理、高级业务经理、处长、业务经理1.1.4经营性公司经营性公司总经理助理、副总会计师、各部门部长、副部长、部长助理、高级业务经理、业务经理1.1.5其他1.1.5.1借调满半年的员工在借调单位实施人才盘点。1.1.5.2各单位可根据需要扩展所需识别、盘点的人才范围。1.2专业盘点1.2.1制造工厂1.2.1.1由总部、制造中心相关对口职能部门组织进行专业盘点1.2.1.2盘点范围：工厂总经理助理、副总酿酒师、副总会计师、各部门部长、副部长1.2.2营销单位1.2.2.1 销售单位大区经理（含兼任大区经理的总经理助理）、主持
8、工作的大区副经理，由营销中心相关对口职能部门组织进行专业盘点。1.2.2.2销售单位办事处经理、大区副经理、大区经理助理，由省级业务单位人力行政部或销售部参与评价或确认结果，实施本单位内双条线盘点。2.0人才盘点工作启动与筹备2.1频次2.1.1各单位/部门应将人才盘点工作纳入每年的常态化运行机制，参照 附件1：储备人才盘点管理时钟组织实施。2.2组建人才盘点评估小组2.2.1各单位/部门应成立人才盘点评估小组，明确盘点范围、标准、流程，牵头组织本单位/部门的人才盘点工作。2.2.2由各单位/部门的总经理/部长担任人才盘点评估小组组长，负责对最终盘点结果的审核确认。2.2.3各职能/专业条线分
9、管领导牵头本条线人才评估盘点工作。2.2.4人才盘点评估小组办公室设在各单位人力资源管理部门，负责协助总经理/部长进行统筹策划与实施。2.2.5总部各部门可指定人才盘点责任人，具体组织实施本部门/专业条线的人才盘点工作。2.3 确定人才盘点范围2.3.1各单位/部门根据专业条线和人才盘点范围，识别出本单位/部门待盘点的人员。专业条线的划分参见M/Z-00-05-11-2-28人才分级管理制度。2.3.2各单位/部门针对拟盘点人员，建立资历、学历等基本人才信息，提交评估人作为参考，形成附件4：人才盘点基础信息汇总表。3.0实施人才盘点3.1确认绩效等级3.1.1评价周期：注重过往绩效的积累，参照
10、不少于1年的连续绩效评价结果。3.1.2评价标准：结合各单位/部门现行的员工绩效管理体系，建立符合本单位/部门的具体绩效评价标准和分值转化规则。3.1.3绩效等级：根据评分高低分为业绩出色、业绩良好和业绩一般三个等级。3.1.4对于新到岗人员（不满半年）的绩效等级评估：一是可结合过往绩效进行评价赋分；二是可暂时置于1/3/6格，并注明“新到岗位”。3.2确认潜能等级3.2.1潜能评价注重的是继任岗位的能力，即上一级或目标岗位应具备的能力。3.2.2评价要素：领导力、学习力、沟通协调、成就导向、洞察思考、自控力。潜能评价标准见附件2：潜能评价标准。3.2.3潜能等级：根据评分高低分为高潜能、中等
11、潜能、低潜能或适合目前岗位三个等级。3.2.4对于新到岗人员（不满半年）的潜能评价，可沟通前一工作岗位的直线上级领导，结合过往评价结果进行赋分。3.3量化评估赋值3.3.1人才盘点评估小组依据管理权限、直线上级或相关专业管理，赋予评估人差异化的评价权重。3.3.2评估人依据绩效、潜能评价规则对人才进行评估，各按照1-5分赋值。3.3.3各单位人力资源管理部门负责收集各专业条线评估人的评价结果，总部各部门由人才盘点责任人收集评价结果，并根据权重核算被盘点人员绩效、潜能的最终得分。3.4初步确定人才九宫格位置3.4.1各单位/部门根据被盘点人员的绩效与潜能评价分值，确定各条线人员的九宫格位置。3.
12、4.2九宫格的每个格子的定位、评价标准是不同的。参见附件3：九宫格。3.4.3根据各条线的人才成熟度情况，盘点结果应体现出差异性，尽可能每个格子中都有人，或至少分布在5个格子中，避免所有人都集中在一个格子中 。4.0人才盘点结果确认4.1 组织召开人才盘点会4.1.1确定最终人才盘点结果前，各单位/部门应分别召开人才盘点会。4.1.2总部/中心职能部门组织的纵向专业人才盘点会，由部门负责人牵头组织，部门相关成员参加，亦可邀请人力资源部门参加。4.1.3各单位组织的人才盘点会，由人力资源部门牵头组织，总经理及人力资源负责人参加。涉及各专业条线的盘点结果可根据需要提前沟通各专业分管领导。4.1.4
13、人才盘点会内容，包括但不限于以下事项：审核确定被盘点人员的九宫格位置；对各专业条线人才分布状况进行分析诊断，确定后续改进举措；识别梯队储备人才并沟通确定后续培养与发展计划。4.2明确人才九宫格位置4.2.1各单位人力资源管理部门汇报被盘点人员的业绩、潜能及九宫格评价结果，并组织就人才队伍的建设情况、关键岗位人员的优劣势、准备度及其他人才问题进行讨论。4.2.2人才盘点会上，可对个别被盘点人员结合其实际情况进行九宫格位置的微调，此结果必须经过与会人员讨论并达成共识，目的是能够更客观地体现该群体人员的整体情况。4.2.3各单位基于人才盘点会议讨论，确定各条线最终盘点结果九宫格位置，并经过人才盘点评
14、估小组组长审核确认。4.2.4总部各部门自行组织人才盘点会议，确定最终盘点结果和九宫格位置，经过本部门部长审核确认后提交人力资源管理总部。4.3确定人才发展方向4.3.1各单位与会人员根据各条线盘点的结果，分析各条线人员在能力与配置方面的缺口，以及后续的改进提升计划。4.3.2识别高潜质优秀人才纳入本单位梯队储备（区分AB二级），形成储备人才库附件5：基层中层梯队人才储备表。l 继任准备度A级：已经准备好l 继任准备度B级：需要培养（至少1年）4.3.3基层中层储备梯队根据绩效、潜能评价结果实行动态的管理，根据储备人数及目标岗位数计算人才储备系数，并每季度更新。4.3.4对于纳入梯队储备的人员
15、，各单位应确定人才发展方向，建立附件6：储备人才准备度报告，形成未来一年的人才培养与发展计划并定期进行跟踪回顾。4.3.5人力资源管理总部根据各部门提交的人才盘点结果，综合整理、分析总部储备人才信息。5.0储备人才培养5.1金计划5.1.1定位：金计划定位为公司中层经营管理者（副职）的人才储备培养计划，由公司总部与两大中心统一组织、管理。5.1.2选拔范围：公司及两大中心职能部门部长助理/副总监/高级业务经理、业务经理、处长；各单位总经理助理/副总酿酒师/副总会计师、部门长及大区经理/职能经理。5.1.3选拔方式：由人力资源管理总部组织实施，基于“双条线、三维度”的评价结果，即结合人才盘点（总
16、部与工厂/营销单位双条线）与素质测评的结果确定。5.1.4储备资格：金资格班毕业时评定为合格的参训学员获得公司中层经营管理者副职的储备资格，并实施动态优化管理；评定为不合格的学员不纳入储备人选。5.2银计划5.2.1定位：银计划定位为公司基层部长、大区/职能经理的人才储备培养计划，由各单位与两大中心协同管理。5.2.2选拔范围：公司所属各单位基层中层副部长、部长助理；大区副经理、大区经理助理；业务单位职能部门经理、副经理、办事处经理。5.2.3选拔方式：由各单位组织实施，人力资源管理总部参考各单位人才盘点结果，进行审核确认。5.2.4储备资格：各单位通过人才盘点选拔的高潜人才，获得公司基层中层
17、部长、大区经理的储备资格，并由各单位实施动态的优化管理。公司通过银资格班进行滚动储备培养，毕业时评定为不合格的参训学员取消储备资格。5.3储备人才管理5.3.1各单位需建立持续的储备人才培养机制，对人才进行能力提升，包括但不限于各类资格班、内外部培训、导师辅导、轮岗交流、项目历练等。5.3.2各单位每季度对储备人才发展状况进行跟踪、指导，按时将附件6：储备人才准备度报告提交分管领导审阅。5.3.3各单位需对储备人才实施动态管理，根据实际情况进行不断修正。6.0档案管理6.1存档6.1.1各单位/部门需对人才盘点与培养过程中产生的人员基本信息、盘点结果及梯队人才储备表等重要节点、资料进行存档。6
18、.1.2各单位/部门需建立人才信息库，即时维护人才信息，将人才盘点结果、人才培养记录纳入到人才信息库中，作为人才管理的依据。6.2 报备6.2.1各单位/部门人才盘点结果经负责人审批确认后报人力资源管理总部/营销中心人力行政总部备案。10、表单或模板清单附件1：M/L-00-05-11-2-32 F01 储备人才盘点管理时钟附件2：M/L-00-05-11-2-32 F02 潜能评价标准附件3：M/L-00-05-11-2-32 F03 九宫格附件4：M/L-00-05-11-2-32 F04 人才盘点基础信息汇总表附件5：M/L-00-05-11-2-32 F05 基层中层梯队人才储备表附件
19、6：M/L-00-05-11-2-32 F06 储备人才准备度报告附件1：M/L-00-05-11-2-32 F01 储备人才盘点管理时钟8月12月3月9月6月1月2月4月5月7月10月11月10-11月基于“双条线，三维度”，动态管理储备人才库人才盘点全年1、根据项目计划，组织实施金、银培养计划；2、各单位每季度实施储备人才发展计划回顾跟踪与培养指导7月1、各业务单位完成本单位盘点并提交总部备案；2、梳理本单位储备人才梯队；3、盘点各条线人员配置现状，识别岗位缺口6-7月启动营销业务单位及制造工厂人才盘点8-9月完成总部职能部门及专业部门垂直盘点专心-专注-专业附件2：M/L-00-05-1
20、1-2-32 F02 潜能评价标准人才盘点潜能评价标准潜能领导力学习力沟通协调成就导向洞察思考自控力权重20%20%20%20%10%10%定义通过授权、激励等管理手段，组织协调内部关系，充分发挥团队成员优势，带领、指导他人完成目标任务的能力有好奇心，求学意识强烈，广泛涉猎知识，积极利用多种途径为自己创造学历机会，并能够快速地掌握问题和知识，从而获得有利于未来发展的能力与他人进行言语、文字沟通，收集利用信息，并进行协调工作的能力又称成功愿望，包含进取心与责任感两个核心概念。个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望。工作过程中主动、认真与勤奋，对自己的所作所为负责，对他
21、人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度善于反思成败，自省并总结经验。对问题反应的理解和敏捷程度，看穿事情的真相，透过现象看本质的能力。是否善于控制自己的情绪反应、调整自己的情绪状态，保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力高能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、激励直接、间接下属统一目标，协调一致、高质量地完成团队工作目标；能够采取有效的激励手段，保持团队的高凝聚力和向心力；通过对团队成员工作的观察与分析，能够查找出团队合作的不足，并能够采取有效的提升措施。对新知识、新技术保持高度的热情，善于思考，领悟能力强。活用新的技能和知识，快速在新旧知识、技能之间建立联系，掌握速度快
22、。整合或改进工作方法、流程，明显提高了工作效率。与人沟通时语言清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听众能采用不同的表达方式，从而取得一致性结论，能有效化解矛盾和抱怨；能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成具有较强的使命感，为自己设定具有挑战性的目标，主动迎接工作挑战，并采取有效措施确保目标完成；有强烈的企业主人翁意识，对工作主动认真、全情投入，在工作中获得极大的满足与成就；表现出把工作做好的强烈愿望。反应敏捷，快速抓住问题主旨；有敏锐的目光，能快速洞察问题的本质，给出可靠的方案或策略，并制定具体可行的计划；善于反思自己，能够在工作过程中不断总结创新，并能够将其应用于以后的工作中。
23、能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训，避免今后出现类似的情形；在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使他人冷静下来，保持良好心态。中能够针对团队成员的特点，有针对性地分配任务，并保证组织目标的达成；能够采取一定的激励手段，提高团队成员的工作积极性；能够及时处理下属反应的意见，为下属提供及时、有效的指导和帮助。对新知识、新技术保持关注，重视个人成长。能有意识地学习一些新知识，愿意接受企业给予的培训。能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中。清楚自己的不足，主动向他人请教。能够以开放、真诚的方式接受和传
24、递信息；了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点；对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够尽量将矛盾消灭在萌芽状态。有自己衡量进步的客观标准，工作努力，能够持续不断地改善绩效；能够视困难、问题或变化为挑战；对待工作有耐心、不怕繁琐，关注自己的业绩，主动与上级沟通，能从中获得较大满足。表现出把工作做好的愿望。对问题展现出较强的理解能力；在有限的数据和信息下得出较佳决策；能够在工作中理解、思考，总结成规律、原则和方法论，进而指导以后的工作。有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能够继续平静地进行谈话或开展工作；能够长时间地控制情绪，并能够在
25、持续的压力环境中以一贯的正常状态开展工作。低过于集权，以严格的管制代替领导力，或过于放手，对管理过程缺乏有效的控制；缺乏愿景的导向，很少表现出有效的激励，团队成员工作积极性不高，凝聚力较弱；很少为下属提供指导和帮助。很少主动学习新知识、新技能，被动接受企业给予的培训。接受和掌握新知识、新技能的速度慢。对新知识、新技能掌握较死，不能灵活运用到工作中。很少与他人分享交流。不善于抓住谈话的中心议题；自己的观点表达不够简洁、清晰；对组织内外部人员在行为和思想上的不一致问题缺少清晰的认识。只关注于本职工作任务，一般由上级设定目标，自己不做修改；很少为自己订立衡量进步的客观标准；对自己的工作认识不够，不知
26、道或不了解其关键所在。想把工作做好的愿望不强烈。遇到问题分不清本质，反应较慢；观察问题注重表面现象，向前看的眼力不够；很少反思自己和总结经验，难于从以往的经验成败中得到提升。有巨大压力或不良情绪时，能够处理单项或多项简单的工作任务，但在面对额外任务时极易出错；调节自我情绪的能力明显不足。 附件3：M/L-00-05-11-2-32 F03 九宫格 绩效潜能业绩一般业绩良好业绩出色高潜能6格：高潜能新到本岗位培养8格：高潜能业绩良好高力度培养，改进绩效9格：高潜能业绩出色高力度培养，晋升中等潜能3格：中等潜能新到本岗位/业绩一般辅导5格：中等潜能业绩良好持续培养7格：中等潜能业绩出色高力度培养，提高技能低潜能1格：低潜能业绩一般监督2格：低潜能业绩良好改善培养4格：低潜能业绩出色低力度培养，继续保留