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1、人力资源管理宏观规划方案人力资源管理宏观规划方案撰写人：* 时 间：2014年11月7日 因对*公司的一些实际情况还缺乏了解。仅从施总口中得知一些基本情况。博施盾公司的人力资源管理基本还处于一片空白的状态。需要做的工作有很多。本次宏观规划重在“思路和指导思想”上着手。分别对企业文化、目标管理、组织结构调整、核心团队打造、部门职责界定、薪酬管理、绩效管理等模块捡最为重点的内容进行了详细阐述。前言前言序企业文化目标管理组织结构调整核心团队打造序1011198765432部门职责界定招聘与配置培训与开发薪酬管理绩效考核制度建设沟通机制的建立 谈到企业文化，总是一个很深刻的话题。如果把一个企业比作一个
2、人的话，那么企业文化就是这个人的灵魂。俗话说：“做事是一个阶段的事情，而做人则是一辈子的事情”，“做事之前先做人”。足可见企业文化在企业运作管理方面所起到的巨大的指导和推动作用。资源总会枯竭唯有文资源总会枯竭唯有文化生生不息化生生不息企业文化的作用一、企业文化 企业有很多种，也分很多类。企业文化建立的根本是基于“市场”为导向的。赢得市场的关键在于赢得“客户”。文化的建立在于以下六点：1、始终把客户满意放在第一位，摒弃“利润主义”（即：为了挣钱不择手段）；2、定期不定期的开展与客户沟通的互动活动；3、企业宣传包括：文字、视频、图片、口号、标语等；4、企业形象的树立：VI、CI；5、企业制度建设要
3、与企业文化（公司的愿景、使命、战略）紧密结合；6、员工行为和精神风貌建设：包括各类员工活动的开展、培训的开展、服务规范以及行为规范的约束。企业文化的表象是企业文化的表象是“特殊性特殊性”而企业文而企业文化的本质是化的本质是“普适性普适性”如何有效建立企业文化一、企业文化 公司一定要有清晰的目标，该目标并且是通过努力奋斗可达成的。销售任务的完成需要市场、技术、人力、财务各方面的配合与支持，所以必须将企业目标进行分解，分配给各相关部门。所有目标的贯彻和执行必须坚持“PDCA”法则。目标在分解和执行过程中要按照“6W2H”、“鱼骨图”以及“WBS任务分解法”、“SMART”理论方法进行。目标管理重点
4、论述二、目标管理二、目标管理目标管理实施的形式和方法会议形式按时限分类年度会议、季度会议、月度会议、周会议按职能分类集团会议、公司会议、部门会议、小组会议、专家会议按内容分类工作计划会议、协调沟通会议、专题会议、述职报告会议考核机制按考核周期分类年度考核、季度考核、月度考核按考核维度分类KPI考核、团结协作考核、行为纪律考核、能力考核按职能考核分类部门考核、岗位考核目标管理实施的形式和方法：二、目标管理公司组织结构预调整方案：三、组织结构调整三、组织结构调整三、组织结构调整一、组织结构的调整方案旨在加强公司的统一协调管理职能，避免职能分散而导致的职责不清，推诿扯皮现象。二、上述组织结构调整方案
5、因对公司情况还不是特别了解，仅供参考。组织结构调整的作用和目的：三、组织结构调整三、组织结构调整 根据2.8定律，企业内20%的员工创造了企业80%的利润。企业内部20%的员工就是我们公司的核心队伍。对于这20%的核心员工，我们还缺多少？还有多少不符合岗位要求？。需要利用“外聘”、“培养”、“激励”三种方式来满足核心岗位人员的需求。四、核心团队的打造四、核心团队的打造一、对各部门的职责必须进行清楚界定，旨在明确“公司设立这个部门的作用和意义”，为将来进一步行使部门权责打下基础。二、根据公司战略规划以及目标管理体系，以部门职责为依据将年度任务下放到各个部门，从而推动整体战略目标的实现。五、部门职
6、责的界定五、部门职责的界定一个人想“跳起来”，必须“先蹲下”。对于企业也是如此，精简人力以及人才梯队建设的前提就是“首先加强招聘力度”，通过人才队伍的“壮大”，然后择优对落后人员进行淘汰以达到企业人才队伍优化的目的。加强招聘力度，充分利用网络、猎头公司、现场招聘会、优秀毕业生来弥补公司人力不足的局面，以缓解公司人手不足、人才断层、人力疲软的局面。建立健全公司任职资格体系建设。六、招聘与配置六、招聘与配置一、对于网络科技型公司，培训的项目如下：技术培训、服务规范培训、制度培训、管理技能或素质培训。二、培训关键点要抓住“培训需求”以及“培训结果评估”以保证培训的实效性。三、培训的方式要灵活：外聘讲
7、师、内部分享学习、文献摘要、视频讲座、外培学习等。七、培训与开发七、培训与开发 根据我公司目前所处的发展阶段以及结合核心团队的建设。薪酬战略必须向核心岗位倾斜。同时薪酬管理的原则必须始终坚持“一职多能，三个人干五个人活拿五个人工资”的指导思想。并且结合绩效考核机制，保证薪酬始终向有能力的人身上倾斜。具体薪酬调整方法准备采用职能工资体系和业务工资体系两者结合的方法并行推进。八、薪酬管理八、薪酬管理 对于我公司30-50人的规模。此次绩效考核依然采用KPI为主要考核方式。考核指标的设立要求量化，不能量化要求定性。既不能量化又不能定性的指标坚决不用。同时借鉴华为的“以工作输出方”为绩效结果考评的方式
8、，避免工作结果评估的含糊和不明确。九、绩效管理九、绩效管理 制度是规范员工行为的前提。任何一件事情都有它操作的一套程序，有程序就有标准和规范，从而诞生了制度。当然也不是事事都要用制度来规范，那样势必会导致制度的泛滥。除了制度来规范外，企业文化，团队价值观，道德约束也是规范员工行为的一种方法。具体如下： A、完善制度体系。制度要全面，细致，有可执行性，制度的制订要民主，尤其是针对被管理对象，要从人性角度出发，从而提升制度的执行力度。 B、制度的执行要“上行下效”，除非有特批或是不在制度规范的执行范围之内； C、公司要对所有制度的执行建立监控机制。十、制度建设十、制度建设 “管理的基础是沟通”。有
9、效的管理必须建立在畅通有效的沟通机制上面。为保证公司建立正常的沟通交流机制，保证信息的全面及时有效传递需采取以下措施： 1、建立会议系统：包括周例会，月度总结会议、协调会议、专题会议、部门会议等； 2、员工访谈机制：新员工访谈、绩效访谈； 3、电子交流系统：OA办公软件、邮箱、QQ群、微信群、ERP系统等十一、组织结构调整十一、组织结构调整 上述十一章节的内容是相辅相成的关系。在企业内部执行落地过程中，需要同步进行，缺一不可。在其后的工作中，上述内容起着战略指导作用，同时需要具体的制度、流程、技术方法作为支撑。在执行的过程中需要不断的强调、培训、检查、监督、修正，最终将人力资源管理推向战略高度。结结 言言谢谢谢谢！ Thank you!