《项目经理目标责任书(方案)(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理目标责任书(方案)(共10页).doc（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上黄建安装有限公司 项目经理目标责任书（绩效考核办法） 为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增加公司经济效益，特制定本目标责任书。甲方（公司） 乙方（个人）： 甲方决定任命 为 工程项目经理，乙方已接受任命。根据项目的实际需要，双方达成如下一致协定，共同遵守。1、项目名称： ，项目地点： 2、责任期限：与工程工期一致。工程竣工后如因乙方原因造成工程质量或其它原因而导致甲方被追索，甲方仍可以根据本协议追究乙方的终身责任。3、责任目标：在确保工程安全、质量、进度、文明施工前提下，本项目完成后上交公
2、司目标利润为 。如因材料、设备租赁单价等发生变动，则高出原预算分析单价部份，在利润目标上扣减，低于预算成本分析单价部份的视为创收利润。4、乙方的优先权利：本项目的各项考核符合甲方要求，工程的质量、进度、安全文明施工满足业主等部门的要求，在不影响本项目正常运作情况下（本项目大部份已完工），乙方在甲方的其它项目并符合甲方要求的同等条件下可优先获任项目经理。5、乙方责任范围：5.1根据项目施工的实际要求，进行项目管理人员的聘用及工薪编制（参照甲方工薪制度条文，并经甲方同意）。5.2有权对项目内部人员的聘用、解雇、晋升作出决定（材料、仓管、财务等人员由公司委派），但须事先通知甲方并获得甲方同意。经甲方
3、考察，项目部人员不称职者或其他原因的，予以辞退的人员，乙方无条件服从。5.3在甲方批准的施工计划、进度计划和有关规章制度（含本合同的相关规定）的指导、监督下，灵活自主地开展项目施工活动。5.4在不违背公司管理原则的基础上，健全项目本身的各项管理措施，并将其落实到实处，发挥其应有的效力。5.5准确理解、执行、优化甲方的管理意图；认真执行、遵守甲方制定或由甲方颁布实施的各项规章制度。乙方须接受甲方对项目的考核、须遵循在甲方工作指引下进行各项工作、必须执行甲方制定的审批程序、必须遵守甲方对项目部的各项管理（注：如规章制度部分条款与本合同相冲突，则以本合同为准）。5.6财务管理方面，原则上执行甲方的财
4、务管理制度，如因实际情况需要，亦可在不违背甲方财务管理制度的前提下予以适当补充，但必须事先经甲方书面同意。5.7落实甲方与项目部约定的各项指标，及时补充或修正完成各类指标的先决条件。5.8按经甲方批准的聘用编制招聘本项目所缺人员（公司委派除外），项目部聘请项目人员时必须要求入职人员出具各种资格证书及其它各类相关证件，并将上述的复印件交甲方存档；如中途离职（辞职或辞退），则公司将上述证件一并返还（辞职者需事先获公司书面批准）。所聘人员须与项目部签订劳务协议，报甲方备案。5.9严格按照业主对工程的质量要求组织施工队伍进行施工建设；遇质量问题或事故时应及时召集所有相关责任人员分析原因，确定解决方案，
5、严厉整改，追究相关人员经济责任，并及时向甲方汇报。5.10作为施工现场安全责任第一人，乙方应严格按照业主相关规定进行安全文明施工；如发生安全事故应及时开会分析，找出原因，确定责任划分，提出改进措施，并及时向甲方汇报。5.11主动接受并积极配合甲方的各项业务检查与考核。5.12每周最少组织召开一次项目管理人员、各专业施工负责人必须参加的会议，检查各项工作落实情况、部署新的任务，并将会议记录及问题解决结果或拟解决方案上报甲方备案；5.13施工前组织项目部施工、技术、管理人员在熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料，从技术、物资、劳动力组织、施工现场等方面为正式施工做好充足的准备工作；5.14根据业主与
6、甲方的总体要求负责组织、编织各种施工方案及进度计划，报甲方批准后实施；5.15以控制工程造价成本、经济合理利用原材料、最大限度降低消耗为原则，编制项目工程建设要求的各类材料的总体计划和月度计划，报甲方审核；5.16严格对施工队伍的管理，施工人员名册、考勤、工资必须报甲方核实存档，该名单、考勤由乙方跟进每月更新一次；同时，乙方以项目部的名义每月代甲方向施工人员发放工资（工资标准按约定），并将工资签收表交甲方备案；5.17按甲方要求，乙方须于每月1日上午向甲方提交如下报表：上月施工进度表（含变更）；经费使用情况报告；大宗材料消耗情况汇总表（落实到具体部位及消耗数量）；本月施工进度计划；此外，每月初
7、还须向甲方提交详尽的工作成本分析和下月的资金计划，项目部各项当月成本须在次月5号前确认，否则由此引起任何不良后果均由项目经理承担；5.18项目经理应与项目部各管理、施工人员紧密配合，通过各种制度及措施最大限度的激发管理、施工人员的工作热情与潜能，使之自觉形务实的工作作风，团结一致，尽职尽责地提高项目经济效益。6、甲方职责范围：6.1创造一个优良、合理，能让乙方尽其所能、尽情发挥的工作平台；全方位地配合乙方与外部的沟通与协调.6.2对乙方的工作给予支持、监督、指导。积极引导、协助并监督乙方实施各类型的管理计划，引导、协助并监督乙方执行由甲方制定的规章制度或由乙方根据项目工程实际情况在不违背公司管
8、理原则的基础上补充制定并以甲方批准实施的各种规章制度；6.3修正和处理各种不合理的方案、措施、制度和合约；6.4及时批复乙方请示事项，对外合同应于 5 天内批复，各种施工方案及进度计划表、聘用编制及聘用人员工资待遇应于 3 天内作出批复，其它事项应于一周内批复。如甲方有特殊情况不能在限期内作出批复的，应说明理由；6.5控制项目工程的财务管理和财务核算；6.6对项目工程实施过程中的资金活动、成本费用开支的合理状况、用款合理状况、执行甲方各项规章制度的情况及工地人员安全等方面工作进行经常性的检查、考核和指导，如发现乙方有违规作业或损害公司利益的行为，则有权中止本合同，并保留追究乙方法律及职务责任的
9、权利；6.7甲方须对以下事项进行审核：有关项目工程的各种施工方案及进度计划表、施工进度（月）报表；项目工程所需的各类材料总体需求计划和月需求计划以及材料消耗月报表；费用开支月度计划以及实际发生费用的月度报表；项目部人员编制及聘任人员工资标准；因项目需求而对外签订的合同，如采购、租赁、聘用等合同；项目内部奖金分配方案；项目资金使用计划；施工质量是事故检讨报告及解决方案施工安全事故报告及解决方案。7、违约责任7.1如由以下情况之一，甲方可随时通知乙方解除其聘任合同，报酬结算另规定处理。严重违背违反公司的各种规章制度，拒不执行甲方指令，造成了极其恶劣的影响；被证明三次以上不能按时、按质、按量完成与甲
10、方约定的各项指标；因违反国家法律、法规而受到刑事处分；严重违反本协定所约定的义务，阻碍甲方对项目工程进度的实施控制，但还未给甲方造成实际损失。7.2如由以下情况之一，甲方出可以随时通知乙方解除聘任合同，并可向乙方主张相应的经济赔偿，涉及刑事犯罪的还将追究相应刑事责任。因乙方管理不善或指挥失误酿成了严重的质量事故或安全事故；乙方利用职务便利直接为自己或者通过他人谋取私利，损公肥私；乙方利用职务便利收受供应商等任何第三方给予的回扣、贿赂，为第三方谋取不正当利益；严重违反本协定所约定的其他义务，并给甲方造成了实际的经济损失；被发现虚报、假报用于项目工程建设的原材料、设备租赁费等，或施工过程中以偷工减
11、料的方式谋取私利，或造成原材料大的浪费。7.3如由以下情况之一，乙方可向甲方提出解除聘任合约，并按有关规定向甲方所要赢得的报酬或补偿。在工作过程中乙方的身体因工作原因受到严重伤害，不能继续从事原工作；其他法律规定的情形；各项经济考核指标：（方案一）8.1项目经理每月工资暂发 元，余下工资作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。8.2项目其他员工每月工资发70%，余下30%作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。8.3当实际发生的工程成本费用等于给定成本时，完成工程并达到验收条件时，项目部和项目经理定性为完成工作任务，发放本项目合格完成后余下的绩效工资。 8.4当实际成本大于目标成本
12、时，按超出部分费用的百分之 由项目部和项目经理承担。费用来源从绩效工资中扣除。8.5当实际成本低于目标成本时，按节约额的百分之 奖给项目部和项目经理。8.6虚假降低成本：工程施工中，项目经理为增加工程利润，减少工程量的变更一般不上报业主，但项目经理必须向公司经营部如实上报增减工程量情况，以便调整工程成本，当发现项目经理只上报比给定工程量清单增多的变更而不报或少报减少变更时，或将减少部分报与业主造成降低工程造价时，一经发现，免除项目经理所有应得绩效工资，并再罚款当事人一个月的工资。8.7绩效工资发放时间为业主拨付给公司工程结算款及变更、洽商工程款达到 95 %之时。 （方案二）8.1项目经理每月
13、工资暂发 元，余下工资作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。8.2项目其他员工每月工资发70%，余下30%作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。8.3工程完工结算时，项目部及乙方所领取的绩效工资按以下方案来计算：实现 75% 的工程上交目标额， 发放项目绩效工资的50% ；实现 100% 的工程上交目标额， 发放项目绩效工资的100% ；超额实现的工程上交目标额， 按超额部分的 %对项目进行奖励 ；8.4工程完工结算时，项目部及乙方绩效工资按变更工程量的纯利计算：实现 75%的变更利润并上交， 按变更利润上交额的40 %对项目进行奖励 ；实现 100%的变更利润并上交， 按变更
14、利润上交额的50 %对项目进行奖励 ；超额实现变更利润并上交，按超额部分的60%对项目进行奖励；8.5上述绩效工资发放必须以以下两点为前提：相应的工程绩效工资金额必须以完成相应的工程上次额 或变更纯利为前提，低于最低工程上交额 或变更的纯利，则由甲方决定乙方绩效工资多少；上述绩效工资的比例应在材料单价无变动的情况下才兑现；否则由甲、乙双方另行商议。8.6项目部绩效工资内部分配方法：8.6.1项目经理绩效工资为项目绩效工资金额的 %，由总经理确定。8.6.2项目部经理有对项目员工绩效工资分配建议权。8.6.3计算方式：项目部员工个人分配金额=（项目绩效工资金额-项目经理绩效工资额）个人考评分数%
15、绩效工资系数考勤系数其中：绩效工资系数=个人薪资基数项目部薪资总额（项目运行期各月平均数）考勤系数=个人出勤天数项目有效天数项目有效天数为项目运行期间的实际工作日数。9、附则9.1其他未尽事宜，甲乙双方可在平等互利的基础上订立补充协议，补充协议与正本协议书同等效力。9.2本协议如在执行过程中双方发生纠纷，应友好协商解决，不能解决的任一方均可向甲方所在地法院提起诉讼。9.3本协议以中文书写，一式二份，甲乙双方各执一份。甲方： 乙方：签名： 签名： （指印） 身份证号：年 月 日 年 月 日黄建安装有限公司工程项目管理目标责任书为充分调动工程项目员工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好工
16、程项目的施工，公司决定聘任 同志担任 项目项目经理，会同公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。工程概况1、工程名称： 2、工程地点： 3、建设单位： 4、设计单位： 5、工程造价： ； 6、合同工期： ；7、开工日期： ； 8、竣工日期： 。二、项目经理部1、项目管理人员实行弹性管理，公司根据施工进展情况随时调进或调出。2、项目经理接受公司的领导，接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。3、项目经理部的职责项目经理应根据分公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。履行下列职责
17、:3.1代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。3.2履行“项目管理目标责任书”规定的任务。3.3组织编制项目管理实施规划。3.4对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。3.5进行现场安全文明施工管理，发现和处理突发事件，协调内外部关系。3.6参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。4、项目经理部的权限:4.1以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。4.2参与项目管理班子的组建。4.3在公司授权范围内，对项目人员月度工资
18、、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。4.4 可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（300Km以上）的项目可受公司委托进行各种材料的采购。4.5对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。4.6对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。4.7根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。4.8公司根据需要授予其它权力。三、公司的职责1、负责编制和修
19、订项目管理等各项管理制度。2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备专业管理人员，明确部门及人员的职责。3、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。4、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。5、建立并完善内部生产要素市场，及时为项目提供服务。6、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目管理目标责任书。7、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。8、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。9、负责及时调整解决项目所需的人、财、物。10、及时组织对项目进行考核或审计，并根据考核或审计结论和项目管理目标
20、责任书进行兑现。11、建立并保管项目经理部工作档案。负责项目回访与保修工作。四、公司的权限1、工程合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由公司按相关规定和程序决定。3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部未经授权不
21、得自购，不得滞留。7、对项目的施工组织设计或施工技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件的规定。8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。9、有权撤换不称职的项目组成员。发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤换不称职项目经理。五、项目部应达到目标和指标1、单位工程质量合格率100%或达到合同要求质量标准。2、杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率 以内。3、工程工期目标： 个日历天。4、项目部责任目标成本为： ，成本降低率为： ， 上交总费用为： 。若工程范围（包括工程量和项目）有增减，上交费用按上述上交比例调整。六、对项目经理部人员进行奖惩的规定1、项目经理每月工资暂发
22、 元，余下工资作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。2、项目其他员工每月工资发70%，余下30%作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。3、项目在确保上交并全面完成责任目标前提下，全额发放余下的绩效工资。4、项目若有超额降低成本，项目可获得超额降低成本部分的30%或以上的奖励。5、项目经营性造价调整按比例计入项目预算成本。6、工期提前和质量为优时，业主给予的工期奖和质量奖项目与公司五五分成。7、项目管理不善造成亏损，扣发项目全部绩效工资，并对项目班子成员进行处罚。单位工程合格率达不到100%，扣减绩效工资(如：10%20%)。平均月负伤频率升1，扣减绩效工资的 （如：5%）。未达
23、到工期要求，扣减绩效工资的 （如：10%50%）。11、未按管理责任要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本绩效工资的 （如：0.2%）。12、安全奖罚除执行有关规定外，发生死亡事故一人次，扣除项目绩效工资 万元。七、项目绩效工资提成控制办法1、项目绩效工资提成按成本降低额的 （如：30%）提取。2、每月的绩效工资预提金额按 （如：50%90%）进行分配，剩余部分作为以丰补欠。3、项目预提月度绩效工资申报额经公司领导审批后，由项目控制发放。4、工程竣工结算后的提成绩效工资余额经公司领导审批后，由项目一次性控制发放。八、绩效工资兑现办法1、工程竣工结算后20天内，约
24、定的工程回款达95%以上时，由项目提出核算资料及绩效工资申请报告（包括分配方案），经公司有关部门考核签证后，报公司领导审批后发放。2、项目绩效工资内部分配方法：2.1项目经理绩效工资为项目绩效工资金额的 %，由总经理确定。2.2项目部经理有对项目员工绩效工资分配建议权。2.3计算方式：项目部员工个人分配金额=（项目绩效工资金额-项目经理绩效工资额）个人考评分数%绩效工资系数考勤系数其中：绩效工资系数=个人薪资基数项目部薪资总额（项目运行期各月平均数）考勤系数=个人出勤天数项目有效天数项目有效天数为项目运行期间的实际工作日数。九、项目经理部的解体：项目经理部应完成项目管理目标书内容，并具备下列条
25、件即可解体:1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；2、与各业务往来单位已经结算完毕；3、已与业主签订“工程质量保修书”；4、“项目承包责任书”已经履行完成；5、项目经理部已与公司办妥各种交接手续。十、其它项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向公司领用或申请，其费用按规定办理。该项目完工后交回公司，造成损失按规定赔偿。4、材料设备的进退场台班费由项目承担。在施工过程中发生的机器设备故障修理费应由项目承担。设备的安装、拆卸及配合费由项目承担。5、项目发放的工资等由项目造表，财务审核，经理审批后，财务付款。6、项目要严格执行公司的计划和指令（包括会议纪要），要做到有令必行，有禁必止，对拒不执行的，公司将追究当事人的责任。7、特殊技术措施费，按公司审定的方案开支。8、为分公司成本核算工作能正确地按财务制度核算项目成本，公司各有关部门有权监督、检查项目的成本核算和执行情况。9、本管理目标书一式两份，分公司与项目各执一份，经双方签字生效，工程完工验收，结算后失效。10、本管理目标书未尽事宜，协商解决或由公司领导裁决。公司经理： 项目经理： 年 月 日专心-专注-专业