《项目管理思维与关键(共21页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理思维与关键(共21页).docx（21页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上项目管理思维与关键1、 认清管理的真正价值l 企业利润的来源在于盈利模式而不是管理企业利润来源：政治利润、政策利润、商业模式利润（企业盈利模式应该建立在了解社会、政策大势的基础上，从大势看社会的主要矛盾，从主要矛盾看商业需求，从商业需求看自身价值。盈利模式对企业利润和成长的贡献远大于管理。这是战略和EMBA的价值。是决定企业小舟在大海大势中存亡的核心。）、管理利润（到这一步时，竞争已成红海。管理对效益的贡献有限，效益是由盈利模式决定的。管理的真正价值在于能否快速、低成本和可靠地实现其盈利模式。即管理的真正价值是提高效率和控制风险）。l 管理的价值在于提高效率和控制风险
2、l 管理的有效性建立在对人性了解的方法上管理者区别于其他人员的根本特点是通过使用别人来达到自己的目的，他们是通过别人的劳动来实现自身价值的人。管理者并不刻意强调真假、对错、他们强调的是有效，管理者并不可以强调好人、坏人，他们强调的是人是否胜任，是否有价值。管理就是用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确。2、 项目成了企业的生存方式l 过去成功的经验也许是最可怕的l 应对变化的有效方式学习、创新、合作（合作是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的。）l 项目是企业成败的基础成功的项目是企业形象的主要来源。企业的经营逻辑：1、 赢得顾客/项目。2、 迅速形成生产
3、能力。3、 成功的完成项目。4、 市场信誉建立、增加收益、积累知识。5、 赢得顾客资源和人才资源。6、 转向第一步。3、 项目管理的基本原则l 项目管理是基于原则的管理人们依靠两种方法来管理企业：制度和文化。介于管理制度和企业文化之间的是管理原则。管理项目需要向庖丁学习，不要拘泥于项目的表面特征，而要抓住项目的本质，不同项目的管理本质往往是一样的。在严格的原则框架内的有限自由度是成功管理的基础。l 树立项目利益相关方意识企业股东、企业债权人、员工、供应商、顾客、政府。现代项目管理的成功标准已经由在限定时间、费用内实现符合质量要求的成果这样的由时间、费用、质量构成的金三角标准转变为实现项目成果，
4、并且让项目利益相关方满意这样的原则。l 管控好项目生命周期控制风险、落实责任、有效激励l 得到项目管理办法的步骤1、 确定项目生命周期2、 确定生命周期各阶段的主要工作及其关联关系。3、 确定各项工作与利益相关方的关系。4、 确定每项工作可能存在的风险。5、 确定化解风险的方法及其与各利益相关方的责权利关系。4、 项目治理平台的建设l 项目经理能承担的责任很有限要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式，而项目经理们只是要去高效的实现这些模式。l 企业需要提高项目治理能力项目治理的主要
5、工作是设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段等。简言之，项目治理的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境，而项目管理的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。l 企业项目治理平台的构成项目治理平台是为多个功能性项目提供的可复用性条件集合，这些条件能够提高项目管理的效率和可靠性，以及增强多项目之间的协同性。企业项目治理平台包括以下内容：1、 基于流程集的情境化项目运行平台2、 基于胜任度的角色化的人力资源成长平台3、 基于知识复用的人力资源动态调度平台4、 基于关键绩效领域和绩效指标的信息化管控平台5、 基于可持续性协同发展的项目化文化平台5
6、、 成功的项目决策l 明确自己的目的和目标区分好目的、目标和手段这3个概念 对管理者来说是十分重要的。现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。l 识别项目利益相关方项目成功就是让项目的利益相关方满意。l 利益相关方需求和期望的挖掘稳定的客户群所带来的收益占企业总收益的比例反映了一个企业抗拒风险的能力。识别真正的客户并不是一件容易的事，使其变成企业稳定的客户更不是一件容易的事。企业如果要稳定其客户群，就需要知道客户究竟需要什么，要知道有哪些因素将促使客户离他们而去。l 寻找满足利益相关方需求的途径当多个项目完全由一个企业承担、项目带来的收益和损失也完全由一个企业
7、承担时，企业可以在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体效益最大。当项目由多个企业承担时，单个企业追求自身效益最大化的决策结果可能恰恰使他们参与的所有项目都不能按时完成。项目经过可行性研究人不可行的问题是:1、 可行性研究（立项可行性研究（1、项目将达到何种目的？为何要达到这种目的？2、通过何种途径可达到此目的？何种组织和个人可承担此项目？）和实施可行性研究（1、实施计划是什么？保障措施是什么？项目经理和项目团队能否胜任？项目的约束和假设条件是什么？）的方案选择时的个人选择偏好。2、 技术和经济可行不等于管理可行。3、 从事可行性研究的专家要么曲意迎合领导的意图，要么是些伪专家。项目可行性研究的重
8、点在于风险评估。如果我们找两拨专家分别让他们在不知情的情况下去做可行性研究和风险研究，然后将其合在一起比较，可能才会得出更合理的参考意见。l 判断项目能否实现自己的目标SMART原则是用来设定判断一个目标优劣的有效标准，即目标必须是：具体的、有针对性的、可衡量的、可达到的，相关的（目标一定要与企业的商业目的等相关还需要与实现目标的人相关），有时间限度的。6、 无缺陷项目启动l 项目管理是迭代的过程从管理角度看，项目生命周期主要指对利益相关方与项目责权利之间关联关系进行管理的生命周期。虽然这个周期也可以用启动、计划、实施和收尾来表达，但重点应站在利益相关方进行管理的角度看。因为我们不能对技术进行
9、管理、不能对资金进行管理，我们能管理的只能是人的行为，其它只是管理的目的或手段。即便是同一个项目，对于不同的项目利益相关方来说，他们面临的“项目”也是不一样的。从管理意义上看，一个项目的大小、复杂程度取决于对其利益相关方管理的复杂程度的大小，而不在于它投入的资金量大小或工期长短。正因为项目生命周期各阶段利益相关方并不相同，因为对其管理也必须要经过完整的生命周期。也就是说，从管理的角度看，项目生命周期的每个阶段也至少是一个生命周期。项目生命周期的划分可以避免项目经理，特别是企业高管在管理项目时只见树木不见森林，他们可以根据项目生命周期的不同阶段来明确自己的位置在哪里。l 项目启动时企业高管的责任
10、项目启动的核心任务是让项目利益相关方明细他们对项目的责权利关系，项目启动的核心人物是项目发起人而不是项目经理，特别是对于那些涉及企业多个部门、有若干企业外部利益相关方的项目尤其如此。l 项目典型利益相关方的责任5种典型利益相关方：项目发起人（整个项目融资都是由项目发起人控制的，他的职责一般包括：详细阐述企业对项目的需求；确保项目成果已经满足这些需求；为项目提供必要的资金与资源；通过向企业内的其他人员展示项目以获得他们对项目的支持；就项目进展以及项目成功因素等方面与项目其他利益相关方进行沟通。）、项目客户（客户尽管提出了项目需求，但他们未必做好了接受这种变革的准备。人们在项目管理中过多的强调了客
11、户的权利，而容易忽视客户也必须承担相应的责任）、项目经理、项目团队、项目相关职能部门的负责人。l 定义项目需求的挑战没有重视利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动过程中普遍存在的一个问题。很多项目管理者低估了这方面的难度，很多项目其实是在目标和需求没有定义清楚的情况下匆忙启动的。l 下达给所有相关方的项目章程编制项目章程的目的是表明项目即项目经理已经得到管理层的支持，它是一个简单、功能却很强大的文件。作为一种公告性文件，项目章程有多种表达形式，例如备忘录、书信、电子邮件等，然后将其发送给那些与项目有关的人员或组织实体，将项目情况以及新任命的项目经理告知他们。创建项目章程的另
12、一个目的是向项目的利益相关方沟通项目的存在，明确他们对项目的责权利。项目章程签发后就表明了项目的正式存在。项目章程的内容：1、 项目目的2、 项目目标3、 项目工作范围4、 项目权力（由于项目的复杂性，利益相关方需要作出许多决策来保持项目不偏离轨道。基于这种原因，项目章程必须定义清楚解决潜在问题的权力和机制）5、 项目角色与责任6、 管理检查点7、 项目产品说明7、 有效的项目组织管理l 项目组织的特点项目经理是临时性之味，不如职能经理说话管用；项目成员有多种技能，外行领导内行；没有冗余人员；项目可能被误认为是对职能部门的工作的批评因此职能经理不支持项目经理的资源索取需求；项目组成员标新立异，
13、忠诚度不够。l 项目组织构成的一般方式职能制、项目制、矩阵制（弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵）l 项目任务的分配1、 相同形状的分配方式（将项目按照WBS划分成不同的部分，每一个部分由项目组的一个小组负责完成，缺点是可能导致项目最终的任务很难集中，观点、内容、格式很难统一，只适合那些各部分相对独立的情况）2、 基于专业能力的分配3、 集体协商方式4、 首席专家方式l 以责任矩阵明确利益相关方责任任务落实、人员落实、组织落实l 基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要l 有效项目组织管理体系的建设利用3个步骤（流程优化、结构划分、考核推动）解决3个问题（1、企业部门和项目组角色的重新定位；2、实现部
14、门间角色转变的驱动力；3、企业知识的积累和复用）。8、 建立共赢的项目合作伙伴关系l 竞争对手是狭隘的概念l 疑人要用管理的对象是普通人，他们能否被信任不依靠其所受的教育和道德修养给他们带来的自我约束，而要看我们的管理方法能否减少其不可靠程度。l 了解合作伙伴的心态和状况1、 充分考虑项目价值增加值。简单的总包、分包的结果只是增加了项目价格而没有增加项目价值。真正的由多个企业共同完成的项目应该是这些企业围绕增加项目的价值开展工作，每个企业都为该项目价值的增加而作贡献并因此分享项目的收益。2、 了解我们的项目不是合作伙伴的唯一项目。l 合同管理需要强调风险二字l 形成有效合作关系的统一过程有效的
15、商务合同需经过以下四个步骤：1、 项目合作伙伴的需求获取2、 项目相关方的治理角色定义3、 项目治理角色实现的风险识别4、 项目合作伙伴之间规制关系的建立随着项目生命周期的进程，随着项目合作伙伴的进入和退出，需求、角色、角色风险和角色关系这四者将反复迭代，而项目合作关系的管理过程就是在整个项目生命周期内处理好这四个迭代过程。l 防止企业内部业务之间的不良竞争以动态的资源去应对动态的任务而不是静态的资源去应对动态的任务，使某些资源被长期的无谓占用。在流动的项目资源越来越普遍、同时需要多个企业的资源越来越普遍的情况下，加强项目风险管理、企业风险管理、建立在此基础上的项目责任制，是保证未来项目成功的
16、基本前提。9、 控制项目范围l 确定项目不做什么为避免客户造成项目范围的蔓延，记住这一条原则是十分有用的“决不让步，除非交换”。变化是客户的权利，但任何项目范围的改变都需要通过商业谈判完成，必须在项目工期、费用或质量基准方面做出相应的、正规的变更。l 魔鬼藏在细节中WBS。在编制WBS时，掌握以下要点非常有益：1、将任务分解到能够对执行任务所需的资源和付出的成本进行较为准确的估计程度。2、确保界定清楚每项任务的开始与结束日期（最好在两周范围内）。3、确保项目中的人员都要分配到任务，每个工作包都能具体落实到某个人负责。4、工作包之间应尽量相对独立完整，即每个工作包都要有个可监测、可验证的产品。5
17、、所有工作包的总和构成了项目需要完成的所有工作。而且，严格的讲，不能执行WBS中没有包含的任务。6、尽量用动词+名词的表达方式。l WBS是企业的无形资产在同一企业中，尽管所有项目各不相同，但有许多项目在较高层次上是相似的。如果这些企业能够花费较大的气力去编制涵盖这些同类型项目内容的标准WBS，那么，这样的WBS就成了企业的一种无形资产。根据项目的实际情况对标准WBS进行剪裁就成了该项目可以采用的WBS。不仅如此，这些WBS中的项目工作说明书也同样是企业的无形资产（工作说明书的汇总又被成为“工作包词典”），新加入项目组的成员或企业外部人力资源能够根据项目工作说明书迅速确定其工作内容和明确其工作
18、标准。WBS作为项目管理的重要工具，把握它的编制规模是非常重要的。如果WBS过分复杂、庞大，就会成为管理层的管理负担。正常情况下，应当根据工作范围各元素的风险水平来编制WBS并分解各元素。l 基于WBS的项目知识管理和角色调度构件化项目管理（降低对复合人才的依赖）：1、 依据WBS将项目拆分成构件，并对这些构件进行标准化、封装以提高其复用性。2、 按不同的角色对项目组成员进行训练。3、 建立机制，使项目组成员能够按照构件化的方式进行工作。l 基于WBS确定项目预算和合同报价基于WBS的两种估算方法：1、 自上而下的估算法（项目预算不会超标）2、 自下而上的估算法（结果比较准确）项目范围必须得到
19、严格的控制，而WBS是一种有效的工具。尽管制定WBS的工作可能是项目管理中最需要创意和最具有挑战性的工作，我们必须将其做好，并将其变成企业的知识资产。l 管理范围变更10、 把握项目工期管理的脉搏l 用好项目里程碑里程碑设定的考虑因素：1、顾客/合同的需要；2、项目特点和生命周期要求；3、激发项目组成员士气的需要；3、风险管理的需要。避免里程碑陷阱，企业要特别强调客户、供应商等利益相关方对这些里程碑提供相应的承诺，并通过建立各方签字的责任矩阵将其锁定。里程碑陷阱：1、认为里程碑只问结果，不计过程，导致忽视过程监控欲速而不达。2、放松对里程碑变更的控制，导致时间节点完成，但项目范围变化，最终项目
20、无法完成；3、里程碑的设置只是根据项目特点，忽略了利益相关方的沟通并取得他们的认可。l 风险时间常常无效一般申请比可能完成时间长一倍的时间。因为在项目实施过程中，局部工期的偏差是难免的，但正是这些难免的、合理的偏差会导致项目工期拖延。l 给关键人员整段的时间项目关键人员的时间如果不能集中使用，如果不能给他们整段时间，不仅会造成他们超负荷工作，而且会造成多个项目工期的拖延，形成事倍功半的结局。所以需要注意：1、不允许项目组成员在没有系统规划的情况下工作；2、在没有评估变更的影响和获得正式批准前，不能进行变更。项目工期在某种程度上决定了项目的价值，项目经理必须把握项目工期的脉搏，才能真正控制它。l
21、 判断项目计划有效性的标准1、目标可预期；2、资源可调度；3、变化可控制；4、问题可预见和追溯；5、业绩可评价。11、 建设真正的项目团队l 项目团队的障碍1、协作反而导致惩罚；2、目标没有挑战性；3、缺乏协同一致的方法；4、人员太多l 选择合适的团队成员选人的标准：1、具有与任务相关的知识与技能；2、个人对项目任务感兴趣并能兑现承诺；3、有时间参与项目；喜欢团队合作。需要的人员信息：1、成功的项目经历；2、员工的工作状态；3、员工的价值取向；4、人气/性格取向；5、团队角色取向；6、能力/知识取向。l 项目团队的能力来自和谐项目的和谐是指项目（包括项目本身的特点、项目顾客和其他利益相关方）、
22、项目团队、项目 管理机制（包括项目工具和方法）三者之间的和谐。l 使项目团队度过完整的生命周期1、形成期；2、风暴期；3、规范期；4、成果期；5、结束期l 提高项目团队的执行力1、榜样的力量是无穷的；2、各司其职；3、营造安全范围；4、把握节奏12、 化解项目冲突l 理解冲突1、冲突与选择有关；2、冲突与人们的心理和思维方式有关；3、冲突有可能是有益的。l 项目冲突的来源1、进度冲突；2、项目优先权的冲突；3、项目人力资源冲突；4、技术冲突；5、管理程序冲突；6、项目成员之间的个性冲突；7、项目费用冲突；以上这些冲突在项目生命周期各个过程的强度也各不相同，项目经理需要抓住主要矛盾。l 处理项目
23、人际冲突的一般方式1、竞争；2、协作；3、回避；4、迁就；5、折中。但共赢是项目冲突管理的l 项目平衡的策略1、对项目工期或费用进行重新估算；2、有效利用进度计划中的浮动时间；3、为项目增加人员；4、使用企业内部效率高的专业人员；5、用好企业外部专业资源；6、项目外包；7、调整项目交付方式；8、变更项目范围。13、 控制项目风险l 风险需要管理l 启动风险管理计划项目风险管理计划应该在项目计划编制过程就确定。项目风险应急准备金（针对已知的不确定情况）+管理准备金（针对未知的不确定情况）。制定风险管理计划的输入内容（项目章程、企业现有的风险管理政策与程序、项目WBS、企业的项目风险管理模板（包括
24、风险类别的划分方式）、关键项目利益相关方对风险的可承受范围）。l 识别风险早起可采用头脑风暴法，先由项目组人员来完成，其次由整个项目组和其他主要项目利益相关方，再次由未参与项目的人员来识别。在项目整个生命周期中反复迭代。风险分类依据来自以往项目管理经验，以体现不同的风险来源。一般分为：1、技术、质量或绩效风险；2、项目进度风险；3、项目管理风险；4、组织风险；5、外部风险。风险识别方法：1、研究项目说明书和项目交付成果的规格要求；2、审查项目文件（项目章程、WBS、成本计划、人员配置等）；3、拜访项目专家；4、头脑风暴法；5、类推比较法；要将历次风险文档化。l 构造风险影响分析矩阵l 制定风险
25、应对计划可采用的风险解决策略有：风险规避、风险转移、风险降低、风险接受。l 评审风险应对计划14、 关键在于沟通l 谨防信息漏斗l 项目沟通计划必须规范要形成规范的项目沟通计划，需要坚持以下5个步骤：1、明确沟通目的；2、明确沟通对象；3、确定沟通内容；4、确定沟通方式和时间；5、建立有效的反馈机制。在项目开始的时候必须要制定项目沟通方式，要在项目启动会议上得到利益相关方的确认。l 把握项目的关键度量信息四两拨千斤l 确保项目会议的有效性1、会前明确议程及内容；2、明确会议目标并坚持目标；3、仅邀请必须参加的人员；4、按时开始；5、控制会议进程；6、做好会议总结；7、记录会议内容；8、问问自己
26、究竟召开这样的会议有无必要。l 尽量采用标准化的沟通形式1、可以避免依赖个人经验而产生风险；2、可以形成统计规律而把握重点；3、可以减少人际矛盾。l 政府关联项目中的沟通协调1、抓好呈报工作；2、规范管理程序，有效对上管理（抓好立项评估程序、抓好招标管理程序、建立好变更管理程序、抓好项目验收程序）；3、建立协调机制。在所有的项目管理技能中，沟通是最重要的。15、 使绩效管理成为促进项目成功的驱动力l 绩效管理的思维方式使用系统式思维而不是机械式思维。基于系统式思维，项目绩效管理的主要目标对象是项目运行系统而不仅仅是项目组成员，要提高项目绩效，必须寻求项目利益相关方、技术、流程等的和谐关系。l
27、项目绩效的内涵1、 客观性；2、全过程性；3、非完全人为性；可以用下列四类评价指标体系来表示：1、项目的效益型指标；2、项目的效率型指标；3、项目的递延型指标；项目的风险型指标。l 项目绩效的评价方式基于系统式思维：1、追求人、流程、技术之间的相互和谐；2、促使利益相关方的全过程参与（1、识别和定义利益相关方；2、明晰利益相关方的期望、角色和责任；3、利用责任矩阵等工具锁定利益相关方的角色和责任；4、建立规范、可视化的沟通和反馈机制）；3、绩效评价与人员评判分离（将绩效评价的重点由控制和人员评判导向转向学习和项目系统改进导向十分必要，遵循以下步骤：1、识别和定义项目的关键绩效域；2、识别和定义
28、项目的关键绩效指标；3、对关键绩效指标进行评价、分析和反馈；4、对利益相关方进行激励。绩效评价作为绩效管理的重要内容，至少应该包含四个方面：改进绩效、发现人才、调整工作、公开奖惩，改进绩效是首要任务，项目绩效管理要求人们将注意力集中到项目运行系统及其环境方面，而不是局限于团队成员，项目绩效管理的实质是在项目团队运行的过程中，组织、协调项目利益相关方之间的互动关系，建立项目运行的环境与氛围，从而实现项目需求和提高利益相关方满意度的管理过程。）；l 对项目团队的有效激励1、薪酬激励；2、成就激励；3、能力激励；4、晋升激励；5、善待离职人员。16、 价值最大化的项目收尾l 坚持到底l 保留项目数据
29、l 合同收尾在现实中，总有一些尾款难以收回。他们的数量可能并不太大，只占项目总额很少的百分比。有些项目经理会因为太麻烦或其他原因而放松对这些款项的追缴。然而，这些款项可能恰恰是企业从项目中可以得到的利润。1、制定移交计划；2、确保客户接受产品；3、在对项目产品的使用方面培训客户；4、确保交接责任明确；5、保留项目设计和开发文档；6、确保对项目产品有持续的服务和维护；7、收回项目款项。l 项目验收l 财务收尾财务审计，需要的信息大体为：项目预算计划（人力与资源基准计划、工作记录表（考勤表）、与外部签订的合同、采购政策、采购单、预算执行情况报告、变更控制结果）l 总结项目经验/教训项目经验/教训交
30、流会和项目启动会有着同等重要的意义，它标志着大家一起工作的日子最终结束。项目经理应努力使每个项目组成员心情舒畅的离开项目、这样将来在需要的时候他们同样会高兴的为这个项目经理继续工作。项目经验和教训总结报告：1、 项目交付成果是否达到规定要求，并达到项目目标？2、 顾客是否对最终成果满意？3、 项目是否达到预算目标？4、 项目是否达到进度计划目标？5、 项目是否识别了风险，并针对风险采取了应对策略？6、 项目管理方法是否起作用？7、 改善项目管理流程还要做哪些工作？l 庆祝项目成功对项目成功的定义，应该在项目启动过程就确定。一般应从以下角度：1、项目是否达到了预定的成功目标；2、项目利益相关方是
31、否以一种肯定的态度看待项目?3、项目管理进行得好吗？4、项目组是否是一支有战斗力的团队。l 解散项目团队l 必要时及时中止项目17、 做卓有成效的项目经理l 调整心态一个人要完成某项任务需要三个要素：能力、动机、态度。技术型的人要做项目经理应从以下方面转变：1、 由专注技术转向关注拥有技术的人；2、 由理性转向感性和理性相结合；3、 由追求完美转向追求满意；4、 由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事；5、 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值；6、 由技术权威转向管理能手；l 发挥影响力项目经理的影响力来源于以下几个方面：1、资源；2、信息；3、专场；4、关系；5、压力；6、个人力量；7、
32、职位。18、 成为适应变化的成功企业l 当心企业项目化的误区如果我们将独特性、临时性的任务作为项目定义的话，确实所有的任务都是项目，但是，只有共性才会带来效率，我们需要在独特性和效率之间进行权衡。在完成任务时，我们需要项目管理的思想，但只有在任务涉及多方人员、范围能够界定、独特性的特点明显大于重复性的特点时采用项目的形式才是有益的。一切都是项目，但是，是否将其当做项目来管理需要看情况。l 企业管理思想的方法和转变1、 由依赖于人向依赖于系统转变；2、由依赖于企业内部员工转向依赖于利益相关方；3、由面向职能的部门管理转变为面向目标的流程管理；4、由基于静态岗位的人力资源管理向基于角色的人力资源调
33、度转变；5、由属于企业员工的个人知识向属于企业可复用的知识转变；6、由事后的考核激励转变为全过程的预防和推动。2、 有效的绩效管理包括以下三方面：1、绩效管理体系包括工作评价、人才评价、人事评价三个评价对象子系统，他们构成了比较完整的评价体系；2、绩效管理体系包括完整的PDCA过程子系统；3、绩效管理体系包括对利益相关方的培训和训练子系统。l 抓好企业变革的项目管理1、 定义清楚企业和外部专家的角色；2、 定义好变更项目的需求（如果企业没有能力找到瓶颈，那么外部专家所做的第一步应该帮助企业找到瓶颈而不是借机扩大合同）；3、 管理好变革项目的过程（从开始到结束，沟通应该一直贯穿整个变革项目）；专心-专注-专业