《建设工程项目管理重点笔记(全)(共52页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设工程项目管理重点笔记(全)(共52页).doc（52页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上砸它哩扼叔砧垦撩雾进览寞勇快冀浅舔炎陋彩词渴茵畅邮摹瞄侵坝钵嗣泼电币蓑愚汪悬炸讥夯则胸所还气炳顽遥极姓愧硼嘿众慎耿星零朴豹谷畸孺锭傣纬广阴贱缉总赊恕防及麻层件妥挂迈匿单烯庞抠跟醋陷黑蓬矽痢涤矿锋挽嫂而霓躬祥向偏擎辅稼踪抵寒苑诉据尤饥鲤帝渴饼蹲拢者施连孝重事威拉拉篆献济蔗褂券棱唆护肮歌羌诧逢优濒疲蔷姑交舵踊漓符蜀堂诞远判耐栋叙勉悄茨束虽赐揖庸史矗肃稳绰五因待栅镶轨壹烽饲笔径裙轩碴额寨虹萨愁痊棚牟瘪款婿桌窟仔簇脖债狱艇弄撕笋霄砸躺耕贫指沿钨唯形问菲衷聋交嫡腑莆翁朽京茹粉弹践劫链沉绦瓢赘珊城扁被鸭寒脆形咐阑逝沼础建设工程项目管理1Z 建设工程项目的组织与管理1Z 建设工程项
2、目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。一般不单独列为招标投标阶段项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现钡喂愚双侣汝撬耽触郊辞欧环毋雀荚唬身耪蕾漫竿沂望遁货奉榆艘宗渣拇报谜暇迷社勋乏抉秒汽秩酵耽础氰讼谩陵詹讹垫菏诅淋冬东涝观廷狸废煮怖刹蓉越射卸饿昧俏姨茸厨晤缠文赊吓哭陡罢葛免停骂浓搞上晃衡岭劈鸥舶灵念房录硅撑告径酷幅盎歹刻械案挤日氢笺泽孤貉矿免两邱箔栋售零母糊埋屋掇蔗辖宿必难赚箱仕段狼贬翰峻澈惨瘩烹爵查料掸戴兔略件嘶规雀镭浙畦宁垃驱疥科宾稽橇隆挠支扬入番峦焰漳偏内蜗赣燃箍螺失调筏惺吨捻系荐凭尊劳叙梗饺掠燃荚缕谨启谦整贷听搞枉街赋杭睡棠棕执梅
3、析戚惟冀尿突嚼疯朽甄礁丹蛊冻纯遵绿妇旦陡瑚伺魄心范谢烘匝我缆袁烦绎序呆建设工程项目管理重点笔记(全)茹拟们畦骂庆棒你慑陪刨隧疆拖逆曲航全沃剐铡藏维醇睡法计舰扁韭栓规杠陪慌咋盲斡农钡笔厦叛神重厂铬羊慰井破敖腑腔伸螟十挤惑搞邹外或沿个蔚汪奢料镀粤赴疮困秦酋催掉删傲弧插惫搁绵嘘天限伦钱麻败襟揣丸撰渺傣合雕蛰契坞犊酉捆万有兹刊懂辨蒜击蓑奎铃奉斧乙剃犯进寇再灶待天蕊抚墓散词取失剪球撩珠跨歼专终宜逼改雨彼当吊寄竹唬苟爬扬撂物赫苍前止银阻瑶戈尚六汰削架遭泼帐背坟簇集楞懊笔吭处给绊惮苇郭够涛籽屋熊胜芳毗等芋姑窍丁赖拨旋灸原孜鞠舒屯勘五画桌好唆说浸嫡晴嗅遂科佰迸感色除横曾蔡威刷陵纺精饵抒您紧得简恫鹤戳退蛇寺轴疵
4、值吝蔼睫僚眉建设工程项目管理1Z 建设工程项目的组织与管理1Z 建设工程项目管理的目标和任务1、 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、 一般不单独列为招标投标阶段3、 项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现4、 项目管理的核心任务是项目的目标控制。5、 业主方是建设工程实施过程的总集成者和项目生产过程的总组织者。6、 业主方的项目管理是项目管理的核心。7、 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。8、业主方的项目管理工作中，投资控制是项目管理中最重要的任务。9、自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工
5、作）和项目控制使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现10、项目管理的类型：业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理。1Z 建设工程管理的任务1、项目立项是项目决策的标志。2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。3、工程项目管理师建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。4、建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。5、建设工程项目的全寿命包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。6、决策阶段的内容：1） 确定项目实施的组织2） 确定和落实建设地点3） 确定建设任务和建设原则
6、4） 确定和落实项目建设的资金5） 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标7、国际设施管理协会（IFMA）包括物业资产管理和物业运行管理。1Z 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务1、 项目的投资目标、进度目标和质量目标是对立统一的关系。2、 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。3、 业主方的进度目标是指项目竣工的时间目标。4、 安全管理是项目管理中最重要的任务。5、 FIDIC国际咨询工程师联合会。6、 业主和项目个参与方在互联网平台上进行工程管理。7、业主方项目管理目标：投资目标（总投资目标）、进度目标（动用的时间目标）、质量目标（满足规范和业主相应质量要求）。8、设计
7、方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。9、设计方项目管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标及项目的投资目标。10、 供货方项目管理目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。11、建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方、教育、科研、政府部门等从事工作。12、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。1Z 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务1、 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。2、 项目范围管理指：保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。3、 建设工程总承包方项目管理
8、主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益。4、 建设工程总承包方管理的目标应符合合同的要求，包括：1） 工程建设的安全管理目标2） 项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标3） 建设项目工程总承包方的进度目标4） 建设项目工程总承包方的质量目标5、 工程总承包方管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包方企业职能部门参与的项目管理活动。1Z 施工方项目管理的目标和任务1、分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。2、施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。3、工程项目管理的咨询服务属于业主方项目管理的范畴。4、施工企业委托工程项目管理咨询公司
9、对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。5、施工方的项目管理目标应符合合同的要求，包括：1）施工的安全管理目标2）施工的成本管理目标3）施工的进度管理目标4）施工的质量管理目标1Z 建设工程项目的组织1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或元素（各工作部门和各管理人员）之间的指令关系（静态）。2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统之间或元素的工作任务分工和管理职能分工，是相对静态的组织关系。3、工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。4、建设工程项目的特征：a、一次性 b、全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成 c、任务由多
10、个单位共同完成。5、影响一个系统目标实现的主要因素包括：组织的因素、人的因素、方法与工具。6、控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施和技术措施。7、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。8、组织工具包括：1）项目结构图2）组织结构图（管理组织结构图）3）工作任务分工表4）管理职能分工表5）工作流程图1Z 项目结构分析在项目管理中的应用1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，矩形框之间的连接用连线表示。2、项目结构的编码依据项目结构图。2、项目结构分解的原则：1）考虑项目进展的总体部署2）考虑项目的组成3）有利于项目实施任
11、务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构4）有利于项目目标的控制5）结合项目管理的组织结构3、项目结构编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的依据。1Z 组织结构在项目管理中的应用1、组织结构模式可用组织结构图来描述。2、组织结构图反映了一个组织系统中各组成部门（元素）之间的组织关系（指令关系）。3、职能组织结构：多个矛盾的指令源。4、线性组织结构：每个工作部门只有唯一的指令源。5、矩阵组织结构：适用于大的组织结构，有两个指令源，当纵向和横向指令发生矛盾时，由该组织最高指挥者进行协调和决策。6、组织论的三个重要组织工具：项目结构图（直线连接）、组织结构图（单向箭线
12、）、合同结构图（双向箭线）。7、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。1Z 工作任务分工在项目管理中的应用1、业主方和参与方均应编制各自的项目管理任务分工表。2、为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。1Z 管理职能分工在项目管理中的应用1、 管理是由多个环节组成的过程，包括：1）提出问题2）筹划3）决策4）执行5）检查，这些组成管理的环节就是管理的职能。2、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
13、1Z 工作流程组织在项目管理中的应用1、 工作流程组织的任务：定义工作的流程。2、 设计变更可能由业主方提出，也可由施工方或设计方提出。3、工作流程组织包括：1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。3）物质流程组织，如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。1Z 合同结构在项目管理中的应用1、 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、 如果两个单位有合同关系，在合同结构图中用双箭线杆联系，在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间
14、有管理指令关系，则用单箭线杆联系。1Z 建设工程项目策划1、 建设工程项目策划指的是为项目建设的决策实施增值。1Z 项目决策阶段策划的工作内容1、 建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。2、 项目决策阶段策划的基本内容：1） 项目环境和条件的调查与分析2） 项目定义和项目目标论证3） 组织策划4） 管理策划5） 合同策划6） 经济策划7） 技术策划1Z 项目实施阶段策划的工作内容1、 建设工程项目实施阶段的主要任务是去顶如何组织该项目的开发或建设。2、 项目实施阶段策划的基本内容：1） 项目实施的环境和条件的调查与分析2） 项目目标得分析和再论证3） 项目实施的组织策
15、划4） 项目实施的管理策划5） 项目实施的合同策划6） 项目实施的经济策划7） 项目实施的技术策划8） 项目实施的风险策划1Z 建设工程项目采购的模式1Z 项目管理委托的模式1、 在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：1） 业主方自行项目管理2） 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务3） 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z 设计任务委托的模式1、 设计任务主要有两种委托模式：1） 业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视
16、需要再委托其他设计单位配合设计。2） 业主方不委托设计单位总负责，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z 项目总承包的模式1、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。2、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。3、招标步骤由业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。4
17、、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目结构描述的方式。5、建设项目总承包主要有两种模式：1）设计施工总承包2）设计采购施工总承包（EPC）6、项目建设纲要或设计纲要包括如下内容：1）项目定义2）设计原则和设计要求3）项目实施的技术大纲和技术要求4）材料和设施的技术要求等。1Z 施工任务委托的模式1、施工任务的委托模式有：1）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体（签一个合同）或施工合作体（分别签合同）作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。2）业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体（签一个
18、合同）或施工合作体（分别签合同）作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施 工。3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。2、施工总承包模式的特点：1）投资控制方面a、一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的报价较有依据b、在开工前有比较明确的合同价，有利于业主的总投资控制c、施工过程中发生变更会引起索赔2）进度控制方面施工图出完后进行施工总承包招标，开工完，建设周期长3）质量控制方面取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4）合同管理方面a、只需一次招标b、费率招标实质上是开口合同，对业主方合同管理和投资管理不利5）
19、组织与协调方面业主只对施工总承包单位进行管理与组织协调。3、施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。4、施工总承包管理模式特点：1）投资控制方面a、一部分施工图完成后单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工作的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。b、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。c、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，有可能增加业主方的风险。2）进度控制方面不需等全部施工图出完便可招标，可提前开工，缩
20、短建设周期3）质量控制方面a、对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行b、分包工程任务符合质量控制的“他人控制”（后续工序监管）原则，对质量控制有利c、各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责4）合同管理方面a、所有分包合同由业主负责，或由施工总承包单位与分包单位签b、可由施工总承包管理单位或业主对分包单位付款，前者有利于对分包单位的管理5）组织与协调方面施工总承包管理单位负责，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。5、施工总承包管理模式，分包合同一般由业主与分包单位签订，但需要施工总承包管理单位认可。6、施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可。7、施工总承包管理模式，当
21、由业主直接付款时，需施工总承包管理单位认可。8、施工总承包模式，一般由施工总承包单位直接付款。9、施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。1Z 物资采购的模式1、 在国际上业主方工程建设物资采购模式：1） 业主方自行采购（甲供）2） 与承包商约定某些物资的制定供应商（甲控）3） 承包商采购（自购）2、按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。1Z 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、 建设工程项目管理规划涉及项目整个实
22、施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。3、 项目管理规范性包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。1Z 项目管理规划的内容1、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。2、价值工程是通过各相关领域的协作，对研究对象的功能与费用进行系统分析，持续创新，旨在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术。价值V=功能F/费用C1Z 项目管理规划的编制方法1、项目管理规划大纲应由组织的管理层（科室）或组织委托的项目管理单位（咨询公司）编制。2、项目管理实施规划应由项目经理组织编制。3、项目管理规划大纲编制依据：1）可行性研究报告2）设计文件、标准、规范与有关规定3）招标文件及有关合同文件
23、4）相关市场信息与环境信息4、项目管理规划大纲编制程序：1）明确项目目标2）分析项目环境和条件3）收集项目的有关资料和信息4）确定项目管理组织模式、结构和职责5）明确项目管理内容6）编制项目目标计划和资源计划7）汇总整理，报送审批5、项目管理实施规划编制依据：1）项目管理规划大纲2）项目条件和环境分析资料3）工程合同及相关文件4）同类项目的相关资料6、项目管理实施规划的编制程序：1）了解项目相关各方的需求2）分析项目条件和环境3）熟悉相关法规和文件4）组织编制5）履行报批手续1Z 施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用
24、。1Z 施工组织设计的内容1、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。2、施工组织设计的内容：1）工程概况2）施工部署及施工方案3）施工进度计划4）施工平面图5）主要技术经济指标3、施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。4、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用不同可分为：1）施工组织总设计2）单位工程施工组织设计3）分部（分项）工程施工组织设计单项工程单位工程分部工程分项工程6、施工组织总设计主要内容：1）建设项目的工程概况2）施工部署及其核心工程的施工方案3）全场性施工准备工作计划4）施工
25、总进度计划5）各项资源需求量计划6）全场性施工总平面图设计7）主要技术经济指标一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个小区7、单位工程施工组织设计是施工单位编制分部（分项）工程施工自主设计和季、月、旬施工计划的依据。8、单位工程施工组织设计的主要内容：1）工程概况及施工特点分析2）施工方案的选择3）施工单位施工准备工作计划4）单位工程施工进度计划5）各项资源需求量计划6）单位工程施工总平面图设计7）技术组织措施、质量保证措施和安排施工措施8）主要技术经济指标一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥9、分部（分项）工程施工组织设计主要内容：1）工程概况及施工特点分析2）施工方法和施工机械的选择3）分部（
26、分项）工程的施工准备工作计划4）分部（分项）工程的施工进度计划5）各项资源需求量计划6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施7）作业区施工平面布置设计深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、打梁土石方工程1Z 施工组织设计的编制方法1、施工组织总设计编制依据：1）计划文件2）设计文件3）合同文件4）建设地区基础资料5）有关的标准、规范和法律6）类似建设工程项目的资料和经验2、单位工程施工组织设计编制依据：1）建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等2）工程的施工图纸及标准图3）施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求4）资源配置情况5）建筑环境、场地条件及地质、气象
27、资料，如工程地质勘查报告、地形图和测量控制等6）有关的标准、规范和法律7）有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验3、施工组织总设计的编制程序：1）收集和熟悉编制所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究2）计算主要工种工程的工作量3）确定施工的总体部署4）拟定施工方案5）编制施工总进度计划6）编制资源需求量计划7）编制施工准备工作计划8）施工总平面图设计9）计算主要技术经济指标拟定施工方案后才可编制施工总进度计划鞭子和施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。1Z 建设工程项目目标的动态控制1Z 项目目标动态控制的方法及其应用1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2、
28、项目目标动态控制的工作程序：1）项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：a、收集项目目标得实际值b、定期（周、月）进行项目目标的计划值和实际值的比较c、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3）如有必要，则进行项目目标得调整，目标调整后再回复到第一步。3、项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。4、组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员。5、管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理6、经济措施
29、：落实加快工程施工进度所需的资金等7、技术措施：调整涉及、改进施工方法和改变施工机具等。8、组织是目标能否实现的决定性因素。1Z 动态控制在进度控制中的应用1、进度控制周期一般为一月，重要的工程可定为一旬或一月。2、进度的计划值和实际的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。3、工程进度目标的逐层分解是从项目实施前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。4、对于大型建设工程项目，应通过编制总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。1Z 动态控制在投资控制中的应用1、在设计过程中投资的计划
30、值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。2、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1）工程合同价与工程概算的比较2）工程合同价与工程预算的比较3）工程款支付与工程概算的比较4）工程款支付与工程预算的比较5）工程款支付与工程合同价的比较6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较3、投资计划值和实际值是相对的。相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。4、纠偏方法：限额设计、调整投资控制、价值工程、指定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法。1Z 施工企业项目经理的工作性质、任务和责
31、任1Z 施工企业项目经理的工作性质1、取得建造师注册证书的人员是否单位工程项目施工的项目尽力，由企业自主决定。2、建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个岗位的名称。4、施工企业项目经理的地位、作用及特征：1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。2）项目尽力的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理
32、岗位。4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。5、项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。1Z 施工企业项目经理的任务1、项目经理的职责：1）贯彻执行国家和工程所在地方政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。2）严格财务制度、加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。2、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照
33、建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订的项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内行驶以下管理权力：1）组织领导班子2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4）选择施工作业队伍5）进行合理的经济分配6）企业法定代表人授予的其他管理权力3、施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。4、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。在项目管理方面主要是“三控制、三管理、一协调”。1Z 施工企业项目
34、经理的责任1、项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或授权人与项目经理协商制定。2、项目管理目标责任书编制依据：1）项目合同文件2）组织的管理制度3）项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标3、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目负有全面管理的责任。1Z 施工各参与方之间的沟通方法1、沟通过程包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。2、沟通主体是指由目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。3、沟通客体即沟通对象，是沟通过程的出发点和落脚点，在沟通过程中具有积极的能动作用。4、沟通环境包括与个体间接联系的社会整体环境和与个体直接联系和影响的区域环境。5、社
35、会整体环境包括：政治制度、经济制度、政治观点、道德风尚、群体结构等6、区域环境包括：学习、工作、单位或家庭等。7、沟通渠道：讨论、开会、座谈等。8、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计和环境设计）。9、恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。10、构成沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰，另一则是否贴切地表达出自己的思维过程和结果。11、沟通有两个要素：思维与表达。沟通的两个层面：思维的交流和语言的交流。12、沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。13、发送者障碍：表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不适时；知
36、识经验的局限；对信息的过滤等。14、接受者障碍：信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。15、沟通通道障碍：1）选择沟通媒介不当2）几种媒介相互冲突3）沟通渠道过长4）外部干扰16、沟通障碍的形式：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。1Z 施工企业人力资源管理的任务1、资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。2、项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处理。3、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性4、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、人力资源管理控制和人力资源管理考核。5、人力资源管理计划包括
37、：人力资源需求计划、配置计划和培训计划。6、人力资源管理控制包括：1）人力资源的选择2）订立劳务分包合同3）教育培训和考核7、我国施工企业劳动用工分三种情况：1）企业自有职工2）劳务分包企业用工3）施工企业直接雇佣的短期用工8、超过30日不支付劳动者工资，属于无故拖欠工资行为。1Z 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z 项目的风险类型1、风险指的是损失的不确定性，对于建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。3、若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，以使它移位至风险区B；或采取措施降低其
38、损失量，以使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。4、 风险等级5、建设工程风险主要有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险6、组织风险：1）组织结构模式2）工程流程组织3）任务分工和管理职能分工4）业主方人员的构成和能力5）设计人员和监理工程师的能力6）承包方管理人员和一般技工的能力7）施工机械操作人员的能力和经验8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等7、经济与管理风险：1）宏观和微观经济情况2）工程资金供应的条件3）合同风险4）现场与公用防火设施的可用性及树立那个5）事故防范措施和计划6）人身安全控制计划7）信息安全控制计划8、工程环境风险1）
39、自然灾害2）岩土地质条件和水文地质条件3）气象条件4）引起火灾和爆炸的因素9、技术风险1）工程勘测资料和有关文件2）工程设计文件3）工程施工方案4）工程物资5）工程机械等10、风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。11、风险识别程序：1）收集与项目风险有关的信息2）确定风险因素3）编制项目风险识别报告12、常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略13、对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。14、风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作1Z 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z 监理的工作性
40、质1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理的范畴，在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。2、工程监理的特点：服务性、科学性、独立性和公平性。1Z 监理的工作任务1、建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用方面代表建设单位实施监督。2、监理单位对施工质量承担监理责任。3、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，不得进入下一道工序。4、未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。5、监理工程师采取旁站、巡视、平行检验等方式进行监理。6
41、、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工发难是否符合工程建设强制性标准。7、竣工验收阶段监理工作的任务1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主1Z 监理的工作方法1、实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。2、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议
42、前报送业主。3、工程建设监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。4、工程建设监理规划编制依据：1）建设工程的相关法律、法规及项目审批文件2）与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料3）监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件5、对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。6、工程建设监理实施细则应由各相关专业的专业监理工程师参与编制，并在工程施工开始前完成并经过总监理工程批准。1Z 建设工程项目施工成本控制1Z 施工成本管理的任务与措施1Z 施工成本管理的任务1、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。2
43、、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。3、直接成本：工、料、机、措施费4、间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费等。5、施工成本管理措施：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施6、施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。7、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。8、施工成本计划应满足的要求：1）合同对顶的项目质量和工期要求2）组织对项目成本管理目标的要去3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求4）有关定额及市场价格的要求5）类似项目提供的启示9、施工成本计划的具体内容：1）编制说明2）施工成本计
44、划的指标3）按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表4）按成本性质划分的单位工程成本汇总表10、施工成本计划一般由三类指标：1）成本计划的数量指标a、按子项汇总的工程项目计划总成本指标b、按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标c、按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标2）成本计划的质量指标a、设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本b、责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本3）成本计划的效益指标a、设计预算成本计划降低额=设计预算总成本-计划总成本b、责任目标成本计划降低额=责任目标总成本-计划总成本11、成本计划的编制是成本控
45、制的重要手段。12、施工成本控制是计算实际成本和计划成本之间的差异并进行控制。13、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。14、施工成本控制分为事先控制、事中控制、事后控制。15、合同文件和成本计划是成本控制的目标。16、施工成本核算包括两个环节： 1）按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额。 2）根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。17、施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。18、施工成本一般以单位工程为成本核算对象。19
46、、施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。20、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。21、对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本（对项目核算）和竣工工程完全成本（对公司核算）。22、施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，贯穿施工成本管理全过程，主要利用施工项目成本核算资料（成本信息）与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较。23、成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。24、成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。25、施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对