岗位层级参照系(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上附件一：层级参照系（Grade 1Grade 5）因素Grade 01Grade 02Grade 03Grade 04Grade 05技能1专业知识 从事基础操作工作，无需工作经验，简单培训即可上岗。 掌握单个主要工作活动（设备、机器、操作及工作步骤）的操作技能。 了解上下道工序的主要活动。 掌握多个主要工作活动或单个关键工作活动的操作技能。 了解操作类团队内的主要活动。 掌握多个关键工作活动的操作技能。 熟悉操作类团队内的主要工作活动。 掌握高级操作技能，了解操作类团队或部门的运作知识。 熟悉相关业务流程。技能2沟通/谈判 接受基础的工作信息，需要基本的语言和数学计

2、算。 具备倾听的能力。 能够交换单个主要工作活动的信息。 具备确认和理解的能力。 能够交换多个主要工作活动或单个关键工作活动的信息。 具备寻找答案并给予解释的能力。 能够寻找和交换多个关键工作活动的信息、想法和概念。 需要具备一定的表达和陈述能力。 能够形成和交换操作类团队或部门的信息、想法和概念，并清晰表达要求。 为了协调工作，需具备一定的谈判能力。技能3解决问题能力 问题复杂性：根据说明和指令开展重复性工作。 创新要求：将问题提交到相关人员求助解决。 问题复杂性：使用标准工具、技术和程序来识别重复性问题。 创新要求：具备分析及解释的能力，并遵循常规的方法来解决问题。 问题复杂性：使用标准工

3、具、技术和程序来识别日常问题。 创新要求：具有对现有流程和程序提出调整的能力，并选择适当的方式来解决问题。 问题复杂性：使用专业技术知识去识别日常问题。 创新要求：具有对现有流程和程序提出改进的能力。 问题复杂性：使用专业技术知识去执行和使用技术程序。 创新要求：基于对专业技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。贡献/领导能力 受监控程度：按照既定的工作流程，执行重复性工作。大多数工作应被检查。 受监控程度：按照既定的工作程序，执行单个主要工作活动。工作需要一般性检查。 受监控程度：按照既定的工作程序，负责完成多个主要工作活动或单个关键工作活动，工作需要一般性的指示或指导。可能单独或

4、作为团队成员制定工作时间表。 贡献：提供实际的、操作性的协助。 受监控程度：按照既定的工作程序，负责完成多个关键工作活动，工作过程根据需要被监督。负责单独或作为团队成员制定工作时间表。 贡献：提供操作技术引导。 受监控程度：按照既定的工作程序和目标，负责完成团队或部门的工作活动。需要提供协调性工作，可能设置工作任务的优先顺序。 贡献：给出专业技术指示。业务领域影响 影响范围：负责个人工作结果。 影响性质：对所在操作类团队结果影响很小。 影响范围：负责个人工作结果。 影响性质：对所在操作类团队结果有影响。 影响范围：负责个人或操作类团队工作结果。 影响性质：对所在操作类团队影响较大。 影响范围：

5、负责个人或操作类团队工作结果。 影响性质：对所在操作类团队有重大影响。 影响范围：负责个人或操作类团队工作结果。 影响性质：对所在操作类团队有关键影响，或对创新类团队有一定的影响。备注：Grade1-Grade5属于操作、支持类岗位专心-专注-专业续：层级参照系（Grade 6Grade 10）因素Grade 06（专业-初级）Grade 07（专业中级）（管理主管）Grade 08（专业高级）（管理经理）Grade 09（专业资深）（管理高级经理）Grade 10（专业专家）（管理总监）技能1专业知识 具备所在岗位/创新类团队所需的基础专业知识。具备快速吸收专业知识和发展技能的能力。 具备所

6、在创新类团队/跨团队所需的专业知识。 具备单一业务/职能部门所需的专业知识。 具备小型经营单元/跨业务/跨职能部门所需的专业知识。 了解组织的资源、优先权、需求以及政策。 具备在中型经营单元/国家或国际层面所需要的与战略、运作以及关键领域目标相关的专业知识和经验。技能2沟通/谈判 具备专业化理念的沟通能力，与他人合作完成指派的工作任务。 谈判技能是需要的。 具备创新类团队/跨团队所需的沟通协调能力，能对可行的方法进行分析选择并清晰阐述。 通过商议、谈判达到特定目的。 具备单一业务/职能部门所需的沟通协调能力，能够通过沟通影响他人行为，为其他专业人员提供指导。 谈判确定工作任务的目标和方法。 具

7、备小型经营单元/跨业务/跨职能部门所需的沟通协调能力，引导其他专业人员。 通过沟通谈判，总结得出一致认可的结论。 具备中型经营单元所需的高水平的沟通协调能力。 策划并实施复杂的谈判，实现持续性合作。技能3 解决问题能力 问题复杂性：识别所在岗位/创新类团队的非常规问题，能够运用逻辑思维，综合各种资讯整理分析并建议备选的解决方案。在他人的指导下利用现有的方法和专业知识、工具解决问题。 创新要求：基于优化的目的，能够对现有程序及流程提出质疑。 问题复杂性：识别所在创新类团队/跨团队的非常规问题，基于分析技巧和业务知识，独立总结解决问题的方法。将创新能力和判断能力基本应用于专业技术或运作的问题中。

8、创新要求：对现有程序及流程提出质疑，能够进行优化或补充调整。 问题复杂性：识别单一业务/职能部门的复杂问题，基于分析技巧和业务知识，独立分析解决策略性及复杂问题。将创新能力和判断能力完全应用于专业技术或运作的问题中。 创新要求：分析情况及执行解决方案，开发新的系统、流程、程序。 问题复杂性：识别小型经营单元/跨业务/跨职能部门复杂的/新的情况, 预测潜在的问题和未来发展趋势, 对机遇、可能产生的影响和风险进行评估。 创新要求：开发并执行创新的解决方案。 问题的复杂性：识别中型经营单元复杂的，非常规性、突发的问题，对于本领域或本层面的知识技能，能提出创新性标准、流程和模式。 创新要求：在策略层面

9、，能够预测、创造和定义创新及非常规的理念。贡献/领导能力 战略理解：理解本岗位/创新类团队的基本使命及自身能力领域的愿景。 受监控程度：出于改进的目的，工作经常需要被检查。 贡献：从事专业性的工作。可能会直接影响团队中的其他成员。可能需要协调经验或知识不足的团队成员。 战略理解：理解创新类团队/跨团队的使命及愿景。 领导力：领导团队管理一些日常的技术性/运作性的工作。通常会控制好自身工作的优先级，工作方法需要权衡各个方面。 贡献：独立承担特定的专业性工作，在特定的技术或运作领域内提出建议。 战略理解：理解单一业务/职能部门的使命及愿景。 领导力：领导团队运作特定项目或管理部门（国内或国际），能

10、够提供工具和分配资源。 贡献：通过专业技术直接影响本部门以外的人。有时候无先例可循。 战略理解：理解小型经营单元/跨业务/跨职能部门的整体战略愿景。 领导力：运作特定的工程或管理小型经营单元或多个重要战略部门，制定产品、市场、业务或技术战略，并推动实施。 贡献：被集团内部公认为这个领域的专家；主导开发和贯彻产品、市场、业务、技术或内部管理等某一领域的战略，经常无先例可循。 战略理解：理解中型经营单元整体战略愿景。 领导力：领导业务单元、国内及国际团队，运作特定的工程或管理职能或战略部门。和决策层共同发展及实现产品、市场、业务或技术战略。致力于政策的制定。 贡献：被国家或国际层面的成员公认为专家

11、和领导。业务领域影响 影响范围：对个人的专业性工作结果负责。 影响性质：提供专业、技术工作，对所在创新类团队有较小影响。 影响范围：对个人/创新类团队的工作结果负责。可能参与团队整体工作计划与预算的制定。 影响性质：通过日常的技术性/运作性工作，对所在创新类团队/跨团队有影响。 影响范围：对单一业务/职能部门的工作成果和活动负责。定期参与单一业务/职能部门的整体工作计划的制定。 影响性质：工作对单一业务/职能部门有较大影响。 影响范围：负责小型经营单元/跨业务/跨职能部门的整体运作。有较高自主权来规定和决定工具、方法的使用及优先顺序。 影响性质：负责协调分配多方资源，对小型经营单元/跨业务/跨

12、职能部门业务成功的关键指标有重大影响。 影响范围：对中型经营单元、主要国家或国际性的工程或项目负责。 影响性质：负责协调分配资源及实现客户满意度、成本、费用、收入及其他衡量业务成功的关键指标，对中型经营单元有关键影响。备注：专业类岗位层级涵盖Grade6-Grade10，管理类岗位层级涵盖Grade07-Grade10续：层级参照系（Grade DGrade A）因素Grade DGrade CGrade BGrade A技能1专业知识 具备大型经营单元/间接职能单元综合的专业和管理知识及经验。 具有深厚的行业积累，在某一关键领域形成观点和见解。 具备特大型经营单元/直接职能单元的广泛深厚的知

13、识和经验。 具有深厚的行业积累，在实践中形成体系性的观点和见解。 具备跨经营/职能单元的广泛而深入的知识和经验。 所形成的理论观点和见解对行业内的管理先例和理论形成影响。 具备全球环境下全集团整体经营相关的知识和经验。 树立行业内的管理先例和理论。技能2沟通/谈判 具备大型经营单元/间接职能单元所需的高水平的沟通协调能力。 主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。 具备特大型经营单元/直接职能单元所需的高水平的沟通协调能力。 主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。 具备跨经营/职能单元所需的高水平的沟通协调能力。 主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。

14、具备全集团高度所需的高水平的沟通协调能力。 主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。技能3解决问题能力 问题复杂性：在大型经营单元/间接职能单元的总体目标之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。 创新要求：识别重点问题，借鉴行业经验提出解决策略。 问题复杂性：在特大型经营单元/直接职能单元之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。 创新要求：识别重点问题，借鉴行业先例提出创新的解决策略。 问题复杂性：分析跨经营/职能单元整体的发展态势，主导确定整体战略目标、方针政策和各单位的发展目标。 创新要求：创造性的总结和提出新的运营模式。 问题复杂性：从哲学和价值观的层面对全集团行为进行思考。

15、 创新要求：指引集团整体文化与战略发展方向。贡献/领导能力 领导力：领导大型经营单元/间接职能单元的战略发展，参与集团战略的制定，制订本单位的工作策略与重点任务，支持集团整体战略目标的实现。 领导力：参与制定集团整体战略，明确特大型经营单元/直接职能单元或全球区域的战略目标与工作策略，有力保证集团整体战略目标的实现。 领导力：综合领导跨经营/职能单元日常运作，有力推动集团整体战略目标的实现。主导制定跨经营/职能单元整体战略和发展模式，明确各经营单元和职能单元的重点任务。 领导力：领导全集团战略发展方向，澄清全集团的使命、愿景及文化价值观。被集团内外公认为领袖。业务领域影响 影响范围： 总体负责

16、集团大型经营单元/间接职能单元的运作，协调分配内部资源。 影响性质：负责实现大型经营单元/间接职能单元的客户满意、成本、费用等业绩目标。 影响范围：负责特大型经营单元/直接职能单元，全球区域的管理；负责协调内部的资源分配，在集团整体资源的调配中占主导或优先地位。 影响性质：负责特大型经营单元/直接职能单元的收入、利润、市场份额等对集团贡献巨大的业绩目标。 影响范围：负责集团跨经营/职能单元综合的经营管理，整体协调集团内的资源分配。 影响性质：负责实现跨经营/职能单元整体经营业绩指标。 影响范围：负责全集团整体经营业绩。负责集团内各项资源调配的最终审定。 影响性质：负责实现全集团经营业绩指标，保

17、证集团良性发展。备注：Grade D-Grade A属于高级管理岗位层级参照系名词解释岗位层级名词解释GRADE 01 GRADE 07个人实现单一活动或工作任务的个体团队操作类团队按照既定的标准、流程进行重复性操作的团队创新类团队通过运用专业知识或工具，运用逻辑思维从事专业技术研究、分析工作，解决非常规问题的团队GRADE 08单一业务/职能部门 多个团队组成的实现某项业务目标或履行某项工作职能的集合单一业务标杆岗位：制造部长、质量部长、工贸经理、开发所长职能部门标杆岗位： GRADE 09小型经营单元/跨业务/跨职能部门小型经营单元：年销售收入规模小于5亿的PL跨业务部门：年销售收入规模达到5亿以上的事业部、PL的开发部、市场部跨职能部门：BU财务部GRADE 10中型经营单元中型经营单元：年销售收入规模540亿的PLGRADE D大型经营单元/间接职能单元大型经营单元：年销售收入规模达到40亿以上的PL间接职能单元：为实现业务目标提供间接服务的FUGRADE C特大型经营单元/直接职能单元特大型经营单元: BU直接职能单元: 为实现业务目标提供直接服务的FU，GRADE B跨经营/职能单元跨BU/FUGRADE A全集团