《人力资源管理师二级技能整理(共28页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级技能整理(共28页).docx（28页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章人力资源规划1. 制定企业人力资源规划的基本程序。（1） 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2） 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3） 在分析人力资源需求和供求的影响因素基础上，采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（最困难、最重要的环节）（4） 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（5） 人员规划的评价与修正。2、人力资源规划的内容以及分类（1）广义的人力资源规
2、划:各种类型人力资源规划 包括: A.人员配备计划 B.人员补充计划C.人员晋升计划（最直接的作用是激励员工，内容包括晋升条件、晋升比率、晋升时间）D.人员培训开发计划E.员工薪酬激励计划F.员工职业生涯规划G.其他人力资源计划（包括:劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划）（2）狭义的人力资源规划:企业各类人员规划包括: A.人员配备计划 B.人员补充计划C.人员晋升计划3.企业人力资源规划的作用 （1）满足企业总体战略发展的要求 （2）促进企业人力资源管理的开展 （3）协调人力资源管理的各项工作 （4）提高企业人力资源的利用效率 （5）使组织和个人发展目标相一致4.制定企业人力
3、资源规划的基本原则 （1）确保人力资源需求的原则 （2）与内外环境相适应的原则 （3）与战略目标相适应的原则 （4）保持适度流动性的原则企业组织结构变革的程序一、 组织结构诊断 组织结构调查: 反应组织结构的主要资料:工作岗位说明书、组织体系图、 管理业务流程图 组织结构分析: 三方面: 1. 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 2.明确企业经营的关键性职能后置于组织结构的中心 3.分析各种职能的性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作）组织决策分析:考虑因素有: 1.决策影响的时间2. 决策对各职能的影响面3. 决策者所需具备的能力4. 决策的性质组织关系分析
4、二、 实施结构变革 企业组织结构变革的征兆 1.企业经营业绩下降 2.组织结构本身病症的暴露 3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。 企业组织结构变革的方式: 1.改良式变革 （企业中常用的方式） 2.爆破式变革 3.计划式变革（现代组织设计理论主张采用这种方式） 排除组织结构变革的阻力 反对变革的原因: 1.由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，是他们失去工作安全感 2.一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。组织变革顺利进行的相应措施:1.让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革
5、的必要性和变革的责任感。2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。4.组织变革方案要进过仔细研究及充分酝酿，避免出现“心血来潮，朝令夕改”的现象；5.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“期限完成”的运动方式；6.事先做好各项准备工作，建立健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作。三、企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 l 工作岗位设计的基本原则 明确任务目
6、标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则注:不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益稳定提高的重要手段。l 改进岗位设计的基本内容 岗位工作扩大化与丰富化 1.工作扩大化（横向扩大工作、纵向扩大工作）2.工作丰富化（五个要求:任务的多样性、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈）工作扩大化和工作丰富化的明显差异: 工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。 岗位工作
7、的满负荷 岗位的工时工作制劳动环境的优化 劳动环境应考虑的因素: 1.影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备，仪表和操纵器的配置。）2.影响劳动环境的自然因素（包括空气、温度，湿度，噪声以及厂区绿化等因素）。l 改进工作岗位设计的意义 企业劳动分工与协作的需要。 企业不断提高生产效率，增加产出的需要。 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理、心理上的需要。l 人力资源需求预测的一般因素1.顾客的需求变化（市场需求）2.生产需求（企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动情况7.员工的出勤率8.政府的方针
8、政策的影响9.工作小时的变化10.退休年龄的变化11.社会安全福利保障第二章l 测评标准体系构建的步骤 明确测评的客体与目的（素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。） 确定测评的项目和参考因素（工作分析是测评内容标准化的重要手段）方法:1.工作目标因素分析法2.工作内容因素分析法3.工作行为特征分析法 确定素质测评标准体系的结构 筛选与表述测评指标 确定测评指标权重（方法:德尔菲法、主观经验法、层次分析法） 规定测评指标的计量方法（测评指标计量的两个因素:1.计量等级及对应的分数2.计量的规则和标准） 试测或完善素质测评标准体系l 企业员工素质测评的具体实施一、准备阶段 1.收集必要
9、的资料 2.组织强有力的测评小组 3.测评方案的制定 （1）确定被测评对象范围和测评目的 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）选择合理的测评方法（人事测评方法通常有四个指标，即效度，公平程度，实用性和成本。）二、实施阶段 （测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。）1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择3.测评操作程序 （1）报告测评指导语具体操作（单独操作和对比操作）（2）回收测评数据三、测评结果调整1.引起测评结果误差的原因 1.1测评的指标体系和参照标准不够明确 1.2
10、晕轮效应（以点概面效应、桑戴克） 1.3近因误差1.4感情效应 1.5参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法2.1集中趋势分析2.2离散趋势分析2.3相关分析2.4因素分析3.测评数据处理四、综合分析测评结果1.测评结果的描述（包括数字描述和文字描述）2.员工分类（包括调查分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法3.1要素分析法（分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法）3.2综合分析法3.3曲线分析法l 笔试的优缺点优点: （1）可以同时对大量应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少，效率高；（2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；（3
11、）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一；（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。缺点: 无法考察应聘者的思想品德修养，工作态度，口头表达能力，灵活应变能力，组织管理能力，实际操作能力的等； 可能出现高分低能的现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一阶段的测试；一些应聘者可能由于猜题，押题或依靠欺骗，舞弊等不法手段而获得高分；不能对应聘者
12、表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。l 笔试设计与应用的基本步骤一、 成立考务小组二、 制定笔试计划 包括:1.笔试的目的与科目确定，试题的设计，试卷的审定，印制与保管。2.笔试的组织与安排 3.笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理。 4.笔试的经费预算和效果预测。 三、设计笔试试题（试测，提高试题的信度和效度。） 四、监控笔试过程（包括考前通知，考场管理和考卷保管。） 五、笔试阅卷评分 六、笔试结果运用（两种筛选方法:淘汰法和达到一定分数的人员可以进入下一轮测试。）l 笔试存在的问题与主要对策笔试的缺点: 重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用从笔试命题机制的流程和
13、程序上讲，必须加强以下几个方面的建设，才能保证笔试试题的针对性和科学性。（1） 建立笔试命题的研究团队 团队组成:1.各个专业，学科长期从事教学、科研工作的专家学者。 2.长期从事人员选拔考试组织工作，具有丰富组织出题、考试经验的实际工作者。 3.具有相应知识水平和实践经验的应聘者。（2）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题（4）实施专家试题整合与审核制度 （试卷的整合与审核是高质量试卷命题的最后一道防线）l 面试的发展趋势 形式丰富多样 结构化面试成为面试的主流 提问的弹性化 面试测评的内容不断扩展 面试考官的专业化 面试的理论和方法
14、不断发展l 面试的基本程序一 面试的准备阶段 1.制定面试指南 1.1面试团队的组建 1.2面试准备 1.3面试提问分工和顺序 1.4面试提问技巧 1.5面试评分办法2.准备面试问题 2.1并岗位才能的构成和比重 2.2提出面试问题 2.3评估方法确定 2.3.1确定面试问题的评估方法和标准 2.3.2确定面试评分表 2.4培训面试考官（培训内容包括提问的技巧， 追问的技巧，评价标准的掌握）二 面试的实施阶段 包括五个阶段:1.关系建立阶段 2.导入阶段 3. 核心阶段 4.确认阶段 5.结束阶段三 面试的总结阶段 1.综合面试结果 1.1综合评价 1.2面试结论 2.面试结果的反馈 2.1了
15、解双方更具体的要求 2.2关于合同的签订 2.3对未被录用者的信息反馈（辞谢通知书） 3.面试结果的存档四 面试的评价阶段 面试结束后，回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 l 面试中常见的问题 面试目的的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 1.第一印象2.对比效应3.晕轮效应4.与我相似心理5.录用压力l 面试的实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听的注意思考 注意肢体语言沟通（肢体语言是语言的有效补充）l 员工招聘时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历
16、更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多的了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象l 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤一 构建选拔性素质模型 1.组建测评小组，并对测评小组进行培训 2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。二 设计结构化面试提纲 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是
17、一个测评指标。2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题 进行修改完善，形成问卷。 3. 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。 4. 编写结构化面试大纲。 三 制定评分标准及等级评分表 四 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 五 结构化面试及评分 六 决策l 无领导小组讨论的优缺点优点: 1.具有生动的人际互动效应2.能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实，易于客观评价4.被评价人难以掩饰自己的特点5.测评效率高缺点: 1.题目的质量影响测评的质
18、量 2.对评价者和评价标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性l 无领导小组讨论的实施步骤一 前期准备 1. 编制讨论题目（题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性） 2. 设计评分表 2.1 应从岗位分析中提取特定的评价指标。 2.2 评价指标不能太多，太复杂，通常应将评价指标控制在十个以内， 否则测评者无法在短时间内准确的给出评判。 2.3 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优，良，中，差四个等级分配分值。 3. 编制计时表 4.对考官的培训 5.选定场地 5.1 场地布置整体要求得体庄重，朴素大方，不能让人产生压力感
19、。 5.2 被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序 5.3 考官与被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。 6.确定讨论小组（人数一般在69人） 二 具体实施阶段 1.宣读指导语 2.讨论阶段 测评者的观察要点: （1）发言内容。 即应聘者说了些什么？ （2）发言的形式和特点。即应聘者是怎么说的？ （3）发言的影响。即发言对讨论的进程产生哪些作用？ 三 评价与总结 1.考官按事先设计好的测评要素和观察点进行评价 2.召开一个评分讨论会 在讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现:1.参与程度2.影响力 3. 决策程序 4. 任务完成情况 5. 团队氛围和成员共鸣感讨论
20、会的作用: 1.通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。 2.若不同测评者对同一被测评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。第三章l 无领导小组讨论题目的设计流程一 选择题目类型 1.开放式问题 2.两难式问题 3.排序选择型问题 4.资源争夺型题目 5.实际操作型题目二 编写试题初稿 1. 团队合作 2. 广泛收集资料 2.1与人力资源部门沟通 2.2 与直接上级沟通 2.3 查询相关信息三 进行试题复查四 聘请专家审查 1. 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力。 2. 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。 3. 题目
21、是否需要继续修改、完善。五 组织进行试测 1. 题目的难易度 2. 题目的平衡性六 反馈，修改和完善 主要收集三个方面的意见:1. 参与者的意见 2. 测评者的意见 3. 统计分析的结果 l 培训规划设计的程序和步骤一 企业员工培训需求分析（培训需求分析是培训管理工作的第一环） 1. 企业战略分析 1. 1成本领先战略 培训以降低成本，提高效率为核心1. 2差异化战略 进行有个性，有针对性的培训 1. 3集中一点战略 培训集中在特定领域和几个方面进行 2. 组织分析 2. 1工作分析 2.2责任分析 2. 3任职条件分析 2. 4督导与组织关系分析 2. 5组织文化分析 3. 任务分析 四步骤
22、: 3 .1根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。 3. 2 根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识，技能和能力清单。 3.3 工作任务和所需技能的确认包括: 3.3.1 反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，已确认工作说明书中的工作任务，工作技能要求是否符合实际。 3.3.2 与有经验的员工，离休人员，部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。 3.3.3 向专家和组织顾问委员会再次求证，以确认任务的执行频率，完成每一项任务所需的时间，质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等。
23、3.4 为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表。4.人员分析 4.1 确定培训人员 4.2 明确员工差距 4.3 确定培训内容 5. 员工职业生涯分析 5.1可以了解员工参与培训的动机，员工的期望值，他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变化对员工所需的知识产生何种影响。 5.2为每一位员工提供一个令人满意的环境，员工可以根据自己的实 际情况选择职业生涯发展途径。 5.3组织有可能优化人力资源管理。 二 明确企业员工培训的目标 1. 目标层次分析 1.1 可以达到的目标 即培训能达到的最佳效果1.2 应该达到的目标 即培训效果非常好的状态1.3必须达到的目标 即培训要达到的基本要求 2.
24、目标的可行性检查 可行的目标符合的四个基本条件: 2 .1 准确定位 2.2 具体明确可量化 2.3 能够合理分解 2.4 有相应的时间限制 3. 订立培训目标的步骤 3.1 在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标。 3.2 在培训需求调查中，要分清主次区别对待，参加培训人员的很多需求。3.3 检查培训目标的可行性。3.4 设计目标层次 3.4.1 确定培训的起点 明确这次培训需要掌握哪些知识。 3.4.2 建立目标层次 弄清哪些目标要在其他目标之前完成。 3.4.3 将目标层次分为四层 即知识培训，技能培训，管理培训，观念培训。 3.4.4 最终简要列出工作目标 （一天的培训不要超过34
25、个目标）三 员工培训规划设计的基本程序1. 明确培训规划的目的 企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点:包括: 1.1 能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。1.2 注重时空上的结合，长期，中期，短期互补，岗前，在岗脱岗协调。1.3 具有超前性和预见性1.4 具有一定的量化基础1.5 有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。2. 获取培训规划的信息3. 培训规划的研讨与修正 3.1 召开有关培训规划的专题会议3.2加强部门经理间沟通 3.3 领导作出科学决策4. 把握培训规划设计的关键点: 信念、远景、任务、目标、策略 4.1 信念是企业文化的内涵。 4.2
26、远景是企业发展的宏伟蓝图 4.3 任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，及对社会和客户的承诺。 4.4 目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高和职业技能的开发，以及职业生涯发展等长期，中期和短期目标所作出的正确定位。 4.5 策略是实现战略的具体措施和办法5.撰写培训规划方案第四章l 关键绩效指标的目的一 采用客观的量化指标进行绩效考评困难的原因有:1. 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2. 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。3. 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。 二 为什么要特别强调要提取和设定
27、关键绩效指标呢？1. 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织和员工个人的绩效。2. 对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3. 提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将来将要做什么，以及将要做到什么程度。三 关键绩效指标和标准体系的基本特点:1. 能够集中体现团队和员工个人的工作产出即所创造的价值。2. 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3. 明确界定关键性工作产出即增值指
28、标的权重。4. 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准值之间进行对比分析。四 选择关键绩效指标的原则1. 整体性 2.增值性 3. 可测性 4. 可控性 5. 关联性五 提取关键绩效指标的程序和步骤1. 利用客户关系图分析工作产出2. 提取和设定绩效考评的指标3. 根据提取的关键指标设定考评标准4. 审核关键绩效指标和标准4.1工作产出是否为最终产品4.2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行 评价，其结果是否具有可靠性和准确性。4.3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被 考评者80%以上的工作目标。4.4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。4.5关键绩效指标
29、的考评标准是否预留出可以超越的空间。 5.修改和完善关键绩效指标和标准l 360考评的实施程序一 考评项目设计 1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360考评方法。2.编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。 问卷的来源: 企业针对自身特点和具体要求进行设计；向咨询公司购买成型问卷 二 培训考评者 1.组建360考评者队伍。（考评者的来源:由被考评者自己选择和由上级指定）2.对选拔出的考评者进行培训。 三 实施360考评 1.实施考评（对具体实施过程进行监控和质量管理。）2.统计考评信息并报告结果3.对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到360考评最主要的目的是改进员工的
30、工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。4.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划。 四 反馈面谈 1.确定进行面谈的成员和对象。2.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。五 效果评价 1.确认执行过程的安全性。2.平价应用效果3.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统l 实施360考评需要注意的问题1. 确定并培训公司内部专门从事360考评的管理人员。2. 实施360考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题
31、，处于过度时期，或者下坡路时，不宜采用360考评的方法。3. 主管上级应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4. 使用客观的统计程序5. 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6. 准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响。7. 对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8. 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。第五章 l 制定薪酬制度的基本程序一 确定薪酬策略 薪酬结构的类型: 1. 高弹性类 （以绩效为导向） 2. 高稳定类 3. 折中类 （多企业使用）二 岗位评价
32、与分类（包括岗位分析，岗位评价，分类分级）三 薪酬市场调查四 薪酬水平的确定 办法:1. 将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上。2. 根据薪酬曲线确定薪酬水平五 薪酬结构的确定 1.薪酬构成项目的确定2.薪酬构成项目的比例确定 六 薪酬等级的确定1. 薪酬等级类型的选择 1.1分层式薪酬等级类型（成熟的，等级型企业中常见）1.2宽带薪酬等级类型（不成熟，业务灵活性强的企业中常见）2.薪酬档次的划分3.浮动薪酬的设计 3.1确定浮动薪酬总额 3.2确定个人浮动薪酬份额七 企业薪酬制度的实施与修正l 制定薪酬战略的流程 评估薪酬的意义和目的 开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配 实
33、施薪酬战略 对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价l 宽带薪酬体系的设计流程 理解企业战略 整合岗位评价（岗位评价是宽带薪酬的基础。） 完善薪酬调查 内容:1.了解同行业其他企业的薪酬水平。 2.调查本地区的薪酬水平。 3.对企业内部薪酬体系进行梳理。 构建薪酬结构 1. 确定宽带的数量 2.确定宽带内的薪酬浮动范围 3.宽带内横向岗位轮换 4.做好任职资格和薪酬评级工作 加强控制调整绩效沟通的技巧 沟通时态度要坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带有威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 要让员工知
34、道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作，不能简单的认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。 不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具有前瞻性，更符合绩效管理的原则。 意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获取更多的信息。 沟通应及时，出现问题及时沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。 沟通应该具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好的调整自己，更好的完成绩效目标。考评者考评应达到的目的： 使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。 统一每个考评者
35、对于考评指标和考评标准的理解。 使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序。 避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能的消除误差与偏见。 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。360度考评方法的优缺点优点： 360度考评具有全方位、多角度的特点。 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 360度考评采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观的进行平面桁架，保证了评价结果的有效性。 360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更
36、好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 促进员工个人发展。缺点： 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非是一致的。 360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。基于信息化绩效考评的优
37、势：1、 克服地域性差异性的绩效考评带来的问题。2、 信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。3、 保持了整个考评的适时性和动态性。4、 大大降低了考评成本。5、增加了绩效考评的保密性。不足：1、受公司信息化程度影响大。 2、存在信息安全隐患。薪酬的功能：对企业的功能：1、增值功能 2、控制企业成本 3、改善经营绩效 4、塑造企业文化 5、支持企业变革 6、配置功能 7、导向功能对员工的功能：1、保障功能 2、激励功能 3、社会信号功能对社会的功能：体现在对劳动力资源的再配置市场薪酬调查的作用：1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 专心-专注-专业