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1、精选优质文档-倾情为你奉上厦门大学网络教育2014-2015学年第二学期项目范围管理课程复习题一、单项选择题1. 有一个文件，它通过确定项目目标和主要项目可交付成果，形成了项目团队和项目客户之间达成一致的基础。这个文件的名称是：A、 执行计划B、 配置管理计划C、 范围说明书D、 工作授权计划2. 项目章程是在哪个项目生命阶段产生的？A、 计划编制B、 可行性研究C、 执行D、 启动 3. 项目范围：A、 只在项目开始时重要B、 在授权项目的合同或其它文件得以批准后就不再重要了C、 从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制D、 是在项目执行阶段通过变更控制步骤进行处理的问题 4. 项目范围
2、由什么充分证明A、 建议书邀请函B、 工作说明书C、 交付产品和服务的总和D、 交付产品和服务的总和 5. 范围核实的一个主要属性是：A、 改进了的成本估算B、 客户接受项目所做的工作C、 改进的进度计划估算D、 改良的项目管理信息系统 6. 项目章程对项目经理的意义在于A、 描述需要完成工作的详细情况B、 说明项目团队成员的名字 C、 授权于项目经理D、 描述项目的历史信息 7. 项目范围根据-进行评定，而产品范围则根据-进行评定A、 合同、核实B、 要求、成功的评定标准C、 计划、要求D、 范围基准计划、范围定义 8. 工作分解结构中的每一项都被标以一个独特的标示符，标示符的名称是什么？A
3、、 质量检测标示符B、 帐目图表C、 项目活动编码D、 帐目编码 9. 编制项目范围说明书时不需要包含以下哪项？A、 成本/利益分析B、 项目历史C、 项目可交付成果D、 可测量的目标 10. 工作分解结构编号系统允许项目员工A、 估算WBS元素的成本B、 提供项目论证C、 确定在哪个级别可以找到WBS元素D、 在项目管理软件中使用编码系统 11. 工作分解结构是范围变更控制的一个输入，因为它：A、 为项目目标提供信息B、 定义了项目的范围基准计划C、 定义所有项目基准计划D、 为执行范围提供信息 12. 用来描述项目的目标、工作内容、可交付成果和最终产品的文件是：A、 项目章程B、 产品描述
4、C、 范围说明书D、 工作分解结构 13. 一个组织选择项目筛选模型时最重要的标准是：A、 性能B、 现实性C、 便于使用D、 成本 14. 以下各项中，哪项不是项目筛选得益评估方法的实例？A、 利益-成本比率B、 回收期C、 同行看法D、 多目标规划 15. 以下哪一项工具或技术用于项目启动？A、 确认替代方案B、 配置管理C、 决策模式D、 分解 16. 项目范围变更控制系统是：A、 一个已形成文件的正式步骤集合，用于定义变更正式项目文件的步骤B、 一个已形成文件的过程，用于应用技术或行政指令及监督确认并记录任务职能和物理特征。并记录和汇报变更，控制变更，以及审计任务和系统来审核是否符合要
5、求。C、 一套变更项目范围的步骤，包括授权变更所必须的文书工作、跟踪系统和批准级别。D、 项目所必须的，这样在审核和批复前就不能变更范围管理计划。17. 在贴现现金流方法下，在哪种条件下项目是可以接受的？A、 在整个项目生命期的所有估算现金流的净现值总和等于利润B、 现金流入的现值比现金流出的现值多出一个既定的百分比C、 所有预计将来的现金流的净现值和首次现金投资的比值大于1D、 回收期开始于项目的次年 18. 要将职能组织和WBS元素联系起来，项目经理应该使用一个：A、 WBS索引B、 项目WBSC、 成本帐目矩阵D、 工作包分配索引 19. 工作包是：A、 WBS最低层的可交付成果B、 带
6、有一个特定标示符的任务C、 要求的汇报级别D、 可以分配给一个以上组强单位的任务 20. 项目章程最少应该：A、 描述项目经理和职能经理的职责和权利B、 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划C、 指定项目的组织结构D、 说明执行组织的商业目标二、名词解释项目管理（百度）项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。利益相关者的分类（P67）项目利益相关者按照影响项目的方式可以分为：源生项目利益相关者和衍生项目利益相关者；此外还可以根据项目利益相关者与项目的关系将项目利益相关者分为：内部项目利益相关者和外部项目利
7、益相关者。项目设计 （P24）项目设计是在项目计划开始前由项目团队以外的人和项目团队以及相关项目利益相关者共同参与的一个管理流程。这个管理流程中的主要活动是对组织战略的项目管理环境的理解，并在此基础上制定项目策略，以此指导对项目活动的界定工作。PMO(P50)PMO是一个协助项目经理实现项目目标的组织实体，它的基本功能是对项目和项目群进行规划、评估、控制与协调。QFD（P84）QFD(Quality Function Deployment,质量功能展开)是一种以满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户需求的一种管理方法。QF
8、D法（百度）QFD法是一种系统性的决策技术，在设计阶段，它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义；在生产准备阶段，它可以保证将反映顾客要求的产品定义准确无误地转换为产品制造工艺过程；在生产加工阶段，它可以保证制造出的产品完成满足顾客的需求。质量屋（P85）质量屋（House of Quality,HOQ）是驱动整个QFD过程的核心，它是一种系统方法，可以将客户需求转换为经过优先权重排列的项目需求。项目价值（P92）项目价值是以最优的资源配置有效地实现项目所在的组织、项目客户和项目的需求。项目逻辑框架分析（P95）项目逻辑框架分析（Logic Framework Analysis, LFA）
9、是一种把项目的战略计划和项目设计连接在一起的管理方法，其主要关注的是在多项目利益相关者的环境下对项目目标的制定和资源的计划与配置。项目启动（P103）项目启动就是正式承认一个新项目的存在或在一个已有项目开始进入下一个阶段的过程。项目范围(P120)项目范围project-scope包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。项目范围管理(P121)项目范围管理：是指为了成功完成项目，对项目工作应该包括什么与不应该包括什么做出相应的定义与控制的过程。范围定义(P125)项目范围的定义是项目团队根据项目的需求提出来的一个框架性的工作纲领，在对这个框架的定义过程一般会涉及多块
10、的业务，如财务管理、采购管理、客户管理、技术管理等。项目范围核实(P141)范围核实（Scope Verification）是利用规范化的程序，获得项目客户和相关的项目利益相关者对项目范围和项目可交付成果的正式接受。项目的范围变更(P142)范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制(百度)项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。波浪滚动式计划(P150)波浪滚动式计划(Rolling Wave Project Planning)是一种分阶段的巡回式分解项目工作的方法，特别适用于新产品的开发或
11、客户需求不明确等不确定性较高的项目，如果在工作分解结构中运用得好，这种方法能够弥补结构性过程方法灵活性不足的缺点。项目风险(P154)项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极影响。层次分析法(P248)层次分析法（Analytical Hierarchy Process,AHP）是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。流程图法(P159)项目流程图是给出一个项目的工作流程，项目各部分之间的相互关系等信息的图表，具体包括项目系统流程图、项目实施流程图和项目作业流程图等各种形式的和
12、不同详细程度的项目流程图。流程图法就是使用这些流程图全面分析识别项目风险的一种方法，这种方法的结构化程度比较高，所以对于识别项目的系统风险和各种风险因素是非常有用的。情景分析法(P159)情景分析法是通过对项目未来的某个状态或某种情况（情景）的详细描述并分析所描绘情景中的风险与风险要素，从而识别项目风险的一种方法。检查表法(P155)检查表是项目管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员检查核对，判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。德尔菲法(P158)德尔菲法是一种反馈匿名咨询法。其做法是在对所要预测的问题征得专家意见之后，
13、进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中、再反馈，直至得到稳定的意见。风险识别(P154)项目风险识别是指识别和确定项目究竟存在哪些风险，这些风险可能影响项目的程度和可能带来的后果的一项项目风险管理工作。风险评估 (P167)风险评估是对项目风险的影响和后果进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。项目风险管理(百度)项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。项目型组织结构(P188)项目型组织结构（Project Organi
14、zational Form）是以公司项目或产品的分类为依据的，人员按项目划分至各项目组，由各自所有项目团队的项目经理领导，也就是说项目经理可以全面地控制项目。矩阵型组织结构 (P188)矩阵型组织（Matrix Organizational Form）是一种项目一职能混合型结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。项目评估(P213)项目评估是依据一套标准对项目的目标、运作过程及其结果、影响等进行系统、客观、公正的评价，以促进项目的改进，为决策者提供项目扩大还是缩小、推广还
15、是放弃的信息建议。项目评估其实是一个信息汇集并做出解释的过程。三、简答题马斯洛需求层次理论(P77)需求层次论是研究人的需求结构的一种理论，是由美国心理学家马斯洛首创的一种理论。这种理论的构成根据三个基本假设：(1)人要生存，人的需求能够影响其行为。(2)人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现)。(3)当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需求的5个层次如下：(1)生理需求。马斯洛认识在一切需要中，生理需求是最优先和最基本的，只有在这些需求满足到足以维持生命所必要的程度之后，
16、其他需求才能激励人们。(2)安全需求。(3)社交需求。(4)尊重需求。即自我尊重、自我评价以及尊重别人的需要。(5)自我实现的需求。指人们希望完成与自己能力相称的工作。这是马斯洛需求层次的最高需求，它是一种心愿，是个人的成长与发展，发挥自身的潜能，实现理想与抱负的需要。范围计划过程 ()项目利益相关者分析的实施步骤(P68)项目利益相关者分析一般需要开展以下工作：(1)第一步：编写项目利益相关者列表。首先，识别项目利益相关者。(2)第二步：编写项目利益相关者的信息表格。(3)第三步：项目利益相关者分析。(4)第四步：识别会影响项目设计和成功的风险和假设。(5)第五步：制定相应的策略。项目客户需
17、求的分析步骤(P79)项目团队一般通过以下步骤来采集、分析和定义客户需求信息。(1)第一步：筹备工作。(2)第二步：与客户代表沟通，采集初步信息。(3)第三步:透过现象分析潜在的需求，确定客户需求重点，并在此基础上制定客户信息采集大纲。(4)第四步：客户需求信息的核实和深入访谈。(5)第五步：制作客户需求分析报告。项目计划矩阵的内容(P96)一个标准的项目计划矩阵(Project Planning Matrix, PPM)包括以下内容：(1)项目描述 (2)项目目的 (3)项目目标(4)项目的分解目标(5)项目产出(6)项目活动(7)项目投入(8)假设条件(9)绩效指标(10)证实手段。项目经
18、理的职责(P200)项目经理的职责随着项目的不同，其具体的内容也千变万化。但不管项目的内容如何，项目经理的最终职责都是确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，从而使用户满意。在项目实施过程中，项目经理担负着计划、组织、控制、决策、沟通和项目团队的建设的责任。SMART原则(P107)（1）具体原则（Specific）（2）可度量原则（Measurable）（3）可达成原则（Attainable）（4）相关原则（Relevant）（5）时限原则（Time bound）。风险分类矩阵(P174)这是一种定性分析方法，考虑每一个风险发生的可能性和相应的危害程度。如图所示，风险分类矩阵由九部分组成。有
19、时为了简单，也将其改为四象限模式：高风险高危害；高风险低危害；低风险高危害；低风险低危害。项目风险识别(P154)项目风险识别是指识别和确定项目究竟存在哪些风险，这些风险可能影响项目的程度和可能带来的后果和一项风险管理工作。项目风险识别的主要任务是找出项目风险，识别引起项目风险的主要因素，并对项目风险后果做出定性的估计。项目风险识别中最重要的原则是通过分析和因素分解，把比较复杂的事物分解成一系列因素，并找出它们对于事物的影响、风险和大小。在识别项目风险时需要将一个综合性的项目风险问题首先分解成为许多具体的项目风险问题，再进一步分析找出形成项目风险的影响因素。在识别项目风险的影响因素时也需要使用
20、分析和分解的原则，而且对于项目风险后果的识别也需要使用分析和分解的原则。项目风险识别在很大程度上取决于项目决策者与风险分析者的知识与经验，因此，像德尔菲法、专家会议法、情景分析法这样一些方法使用得较多。四、案例分析题阅读以下关于信息系统项目管理方面问题的叙述，回答题1至题2。案例场景： M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项
21、目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派
22、开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】请用300字，指出张工是如何保证项目成功的？ (1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。 (2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。 (3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。 (4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。 (5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。【问题2】请用300字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？项目范围管理的要点：(1)范围管理计划。 (2)范围定义。 (3)工作分解。(4)范围确认。 (5)范围控制。 在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。专心-专注-专业