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1、精选优质文档-倾情为你奉上高级人资考试表格记忆1、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：内 容吸引策略投资策略参与策略官僚式+市场式发展式+市场式家族式+市场式竞争策略廉价取胜创新性产品高品质岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标行为/结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人/小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对
2、内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性对员工要求泰罗制，具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪酬福利保险，与员工建立稳定关系 日本
3、大多数企业的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业2、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略注重机器设备更新强调人力资源开发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为为对象，注重人的潜在能力的开发自上而下推动 ，外延扩大再生产发展模式 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，依靠技术专家和系统工程师。以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者形成有形资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系3、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任
4、特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高4、职业人格类型说明表职业人格类型人格特征职业特征常规型C遵守规则的、自我的制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等。现实型R喜欢与物、技术打交道，非社交的、特质的、遵守规则的、实
5、际的、安定的、缺乏洞察力的，敏感性不丰富的、不善与人交往等特征需要进行明确的、具体的、有一定程序要求的技术性和技能性工作。相应职业有司机、电工等。研究型I探究的、专注的、分析的、内省的、独立的、好奇心强的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征通过观察、科学分析而进行的系统的、富于创造性的活动研究，对象侧重于自然科学。相应职业有系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等。艺术型A求新的、灵活的、想象力丰富的、理想的、直觉的、冲动的、独创的、但秩序性较少的；感情丰富，但缺乏办事能力等特征。通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。相应职业有网页设计、美工编辑等。
6、管理型B自信的、控制的、支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人等特征。从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动，主要是管理、决策方面的工作。相应职业有中高层管理人员。社会型S喜好与人打交道，助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的，比较关心社会问题等特征。从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作。相应职业有公关、市场策划、推广、人力资源等。5、经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（1）集中战略：侧重提高市场份额，降低成本或使
7、产品和服务保持鲜明的市场定位。（2）内部成长战略：侧重于新市场和产品的开发、革新与联合。（3）外部成长战略：通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。（4）紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略1、提高市场份额2、减少运营成本3、保持市场定位1、提高产品质量2、提高生产率和革新技术流程3、按需要制造产品或提供服务1、技术交流2、现有人力资源的开发1、团队建设2、交叉培训3、特殊项目培训4、人际交往技能培训5、在职培训内部成长战略1、市场开发2、产品开发3、革新4、合资1、销售现有产品、增加分销渠道2、拓展全球市场3、调
8、整现有产品4、创造新产品5、通过合伙发展壮大1、创造新的工作任务2、革新1、企业文化培训2、培养创造性思维和分析能力3、工作中的技术能力4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训5、冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）1、横向联合2、纵向联合3、发散组合1、兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司2、从多个方面扩大业务3、兼并那些处于不同领域的公司1、整合2、富余人员3、重组1、判断被兼并公司的员工的能力2、联合培训系统3、合并公司的方法和程序4、团队建设紧缩投资战略1、节约开支2、转产3、剥离4、债务清算1、降低成本2、减少资产3、创造利润4、重新制定目标5、出售全部资产效率1、革新、目标设
9、置、时间管理、压力管理、交叉培训2、领导技能培训3、人际沟通培训4、向外配置的辅助培训5、寻找工作技能的培训6、企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。X（手）Y（脑）Z（心）类型高高高发展型低低低衰退型三者有一个低限制型7、培训转化理论影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的
10、工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境（1）同因素理论：培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学的内容完全相同时才会发生。尤其是与设备应用相关的或包含特定程序的培训。（如飞行员培训）（2）激励推广理论：理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训。同时明确这些一般原则的适用范围，当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，仍能实现培训转化，所谓“远程转化”。（3）认知转化理论：通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高
11、转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力，信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素，影响可从“培训的应用练习”中看到。8、绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。关键绩效指标体系（KPI）的设计（一）企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。1、战略地图（企业，通过平衡计分卡）战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的
12、“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量的对象。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。2、任务分工矩阵（部门，分解指标）战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。根据战略地图，可以把企业所有战略目标
13、分解为一系列的工作任务，把所有的工作任务列在矩阵的第一列，在矩阵的第一行列出企业的所有部门。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。3、目标分解鱼骨图（岗位、个人）最早由日本质量管理大师石川博士提出，也叫“石川图”，它表示达到目的、目标的方法。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因：从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方（5M1E）查找原因。鱼骨图分析的主要步骤如下：（1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。（2）确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标。4、通过企业部门班组
14、岗位的层层分解，互为支持的方式，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。（二）确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确
15、的时限要求。（三）关键绩效指标的内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。（四）关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。岗位职责指标的设计（PRI）主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应划为KPI范围。岗位职责指标
16、最好不要和KPI重叠。工作态度指标的设计（WAI）态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。岗位胜任特征指标的设计（PCI）岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而
17、其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评。否决指标（NNI）否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。绩效指标库指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立：第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分
18、法、0-1法（强制性指标）、减分考评法（只扣减不加分 NNI）和说明法(评语、定性)。按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响。不同类型的绩效指标，其考评周期也不同。绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。有时考评周期是根据付薪周期来确定。配合绩效棱镜。9、薪酬战略与薪酬制度的关系经营战略与薪酬策略调整的关系经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，缩短产
19、品的生产周期产品领导地位、产品大众化、产品创新、供货周期头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神，富于创新的人才以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革成本控制：注重效率，规模经营操作精确，寻求节省成本的方法强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制关注顾客：提高顾客消费需求与期望值与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资。基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。因此不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度
20、。创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，强调少用人，多办事，方式是降低成本，提高生产率，规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客的满意度支付员工的工资。10、薪酬战略的正确定位任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力。着重强调经营战略决定薪酬计划，企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹配。所谓最佳薪酬方案，就是最适合自己企业的方案。1、对企业来说，
21、薪酬战略没有最好的只有最适合的。2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；3、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。薪酬战略与企业发展战略的关系发展战略企业发展阶段薪酬战略要点薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平高弹性以绩效为导向折中以能力与工作为导向收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段
22、着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工高弹性以绩效为导向折中以能力与工作为导向中11、现代西方工资决定理论名分 类内 容特 点市场条件下的工资确定理论（约翰.贝茨.克拉克）边际生产力工资理论(最广泛流行的工资理论)杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要生产要素。 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是
23、由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。（阿弗里德.马歇尔）均衡价格工资理论工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。从劳动力需要看，工资取决于劳动的边际生产力。劳动的边际生产力递减，所以雇主愿意支付的工资水平也递减。从劳动力供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。（即由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补
24、偿。）（庀古，约翰.克拉克）集体谈判工资理论集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。雇主的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向向倾斜。虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。（西奥多.舒尔茨）人力资本理论人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。人力资本是
25、通过人力资本投资形成的，包括：1、有形支出又称直接支出、实际支出主要形式教育支出（最主要的投资形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息；2、无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）3、心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资本收益率计算。边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会，这个静态社会有
26、以下特征：1、在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵。2、假定每种生产资源数量都是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品。3、假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力有效配合。4、假定工人可以相互调配，并且具有同样效率，也就是说完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。12、二、对劳动力供求模型的理论修正名称解决问题分类内 容特 点对劳动力需求模型的理论修正说明为什么一些企业薪酬水平会高于或低于市场
27、工资率，从而揭示了单个企业薪酬决策的动机和内涵。传统经济模型的基本假设：企业只能够被动接受市场决定的薪酬。薪酬差异理论工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补，负面特性包括：1、培训费用很高；2、工作安全性差；3、工作条件差；4、成功的机遇少等。薪酬差异理论看起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。效率工资理论认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳
28、动成本。高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。研究者得出了高薪降低怠工率的结论，但他们不能确定怠工率降低的收益是否足以弥补薪酬增加的成本。高薪吸引了更多的合格人员，同时也吸引了更多不合格人员。因此超出市场工资率的工资并不能保证企业拥有一支能力更强的工作队伍，他们的人员招募和选拔方案还有待于补充和完善。高于市场薪酬水平的
29、企业能够相应减少主管人员。信号工资理论信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。人力资本（学历、技能、工作经验）、薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流对劳动力供给模型的理论修正证明什么是影响员工应聘的决策行为。保留工资理论应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映劳动力成
30、本理论理论前提是：自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比关系该理论是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。与人力资本理论一脉相承。岗位竞争理论工作岗位竞争理论认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定。他们是凭自身条件而参与岗位竞争。当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇
31、主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的培训，因此，雇主所要聘任的每个人的总劳动成本（工资加培训费用）也会跟着增加。与人力资本理论有些相似，都意味着劳动力供给的减少导致企业劳动力成本增加。劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上的竞争力的影响。产品市场状况在很大程度上决定企业支付能力。影响产品市场的两个关键因素：产品市场的竞争程度和产品需求。这两个因素都影响着企业按正常价格出售产品和劳务的能力。劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线（增加劳动成本），而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线（
32、转嫁顾客）。13、工资效益理论工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。工资效益理论工资效益理论指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益即一定的工资所带来的产出。 产出 劳动 总产值-物耗价值工资效益= = * 工资 工资 劳动工资效益是决定工资水平的重要依据从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益投入、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量14、薪酬策略企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的
33、薪酬策略。有以下四种：名称分类内 容特 点薪酬策略跟随型是企业最常用的方式，有3个理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业领先型领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力
34、，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资却能提高资产回报率。滞后型强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经济萧条时期，或者企业处在创
35、业、转型、衰退等特殊的时期来用。混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。竞争策略有以下几个方面的影响：1、可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水
36、平的报酬。15、激励理论激励理论需要层次理论（马斯洛）马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要前三种需要属于基本需要（保健），满足主要依靠外部条件或者因素，自尊的需要、自我实现的需要属于高级需求（激励），满足需要内在因素双因素理论（赫兹泊格）将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的。满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。使用保健因子激励不是非常好的激励方式，因为很容易得到满足。激励因子很
37、难得到满足需要类别理论（麦克莱兰、亚特金森）需要分为三类：成就需要（指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望）、权利需要（促使别人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。成就需要适合被提供有挑战性的工作，权力需求适合被提供权力，地位。建立融洽关系对亲和需要高的人有激励作用。期望理论（费罗姆）人的动机取决于三个因素：效价（员工对所获报酬的偏好强度，薪酬成果）、期望（员工对努力完成工作任务的信念强度，成功概率）、工具（员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念，会不会得到）。用公式
38、表示为：动机效价期望工具最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。效价是员工对所获薪酬的偏好程度，用数量表示。期望是员工对努力完成工作任务的信念强度，用概率表示。工具是员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。16、分享理论分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采取员工利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有：1、无保障工资的纯利润分享；2、有保障工资的纯利润分享；3、按利润的一定比重分
39、享；4、年终或年中一次性分红。主要思想是把员工当成股东17、企业激励措施名称特 征因 素内部激励特征：1、人的内在动机2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足对企业人员产生内部激励作用的因素：1、工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战性，工作内容丰富化、工作自主性、稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等。2、工作结果：业务成就，创新，团结、参与。3、个人因素；个人目标设定，个体发展、自我实现帮助他人的欲望。4、另外闲暇时间，与上级良好关系外部激励特征：1、是在外界的需求和外力作用下人的行动2、需要外力驱使3、通过将行为结果和渴望的回报联系起来
40、达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。对企业人员产生外部激励作用的因素：1、物质激励：基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等。2、非物质激励：赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境。3、惩罚与监督也能起到外部激励的作用。社会感情激励：友谊，温暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重18、企业各类人员薪酬分配的难点类别特点工作价值的衡量和素质要求应采取的工资制度研发人员研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值：1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，
41、有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。素质特殊要求：1、通常是高学历，经验丰富的人才2、重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；3、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响这部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。高级主管高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。工作价值：1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2、工作价
42、值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。素质特殊要求：1、通常较资深，多专长的人员2、较多重视名甚于利。3、擅长沟通，领导及规划。对中高层管理人员的薪酬政策要注意1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬5、享有非财务性补偿：头衔、名片、车位、办公室、弹性工作时间。销售人员的薪酬企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。工作价值：1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2、工作价值取决于企业
43、整体的绩效。素质特殊要求：1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3、擅长沟通和对信息的定夺。1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可较一般管理人员，工程人员要高。3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。19、内容 模式S模式N模式Y模式F模式B模式G模式WH模式J模式WX模式T模式实行年薪制的企业类型依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份公司依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司经营
44、者基本年薪分类定级综合指标模式采用“四位一体”类型划分系数方法。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次，上年占70%，前年占30%。经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：小型企业按基数增加1倍，中型企业增加2倍，大型企业增加3倍首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按4：3：3的比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税率，所占比重4：2：4.以上六项指标原则
45、上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定。内容 模式S模式N模式Y模式F模式B模式G模式WH模式J模式WX模式T模式经营者效益年薪的确定该模式按以下公式核定经营者的效益收入：效益收入=增值年薪+奖励年薪1、 增值年薪2、 奖励年薪该模式按以下公式核定经营者的效益收入：效益收入=增值年薪+奖励年薪经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定：1、经立项建成的技改项目，按正式投产后税后利润的5%给予一次性奖励；2、高新技术企业按销售收入的3%（其它企业按1%）提取技术开发费并用于技术开发的，高新技术企业按实际提取额的万分之五（其它企业按千分之一）奖励。3、创一个省级名牌产品（著名商标），奖励5000元；创一个国家级名牌产品（著名商标），奖励10000元。经营者的效益收入即是