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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划一、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点 P5-81、 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（20 世纪 20 年代至 20 世纪 50 年代后期） 其特点是：1）人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道。 2）管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估以及有效的薪资 福利管理。 3）企业雇主以工作效率为中心，转变到运用心里测量和面谈等科学办法。 4）出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段， （20 世纪 60 年代至 20 年代 70 年代） 其特点是：1）人
2、事管理的范围继续扩大。 2）各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质 量。 4）企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理。3、现代人力资源管理由初阶到高阶发展的阶段（20 世纪 80 年代以后） 。其特点为：人力资源管理在现 代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。二、说明战略性人力资源管理的概念P2 、特征P8-12和衡量标准P131、概念 ：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段。以全新的管理理
3、念，在健全完善 企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职 能和角色的根本性转变，最终确立以可持续性发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系 统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。2、 特征 ：1） 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年 度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展的重 要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源 管理制度、人力资源培训和开发、薪酬福利保险与员工激励，各类专门人才补充与选拔，
4、劳动关系与职 业发展等多种年度计划和中长期规划。2） 集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大的提升和丰富了战略性人力资源管理的 基本原理和基本方法。它包括：一般系统理论行为角色理论人力资源理论交易成本理论资源 基础理论 。3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性的 职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。它包括：组织性质的转变：参谋部门-半独立性的部门重要决策部门管理角色的转变管理职能的转变：双重职能：经营性职能为起点。战略性职能深化 管理模式的转变。3、衡量标准有五个方面 ： 1、基础工作的健全程度； 2 、组织系统的完善程度；
5、3 、领导观念的更新程度； 4 、综合管理的创新程度 ；5 、管理活动的精确程度。三、 战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系P8-121、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅瞒住和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一体，从而极大的提升和丰富了战略人力资源管理的基本原理和基本方法。战略人力资源管理包括5个理论：一般系统理论、行为角色理论、资源基础理论、人力资本理论、交易成本理论。3、人力资源管理部门的性质和功能发生重大改变。企业人力资
6、源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性只能管理，在转变到综合的系统性战略管理。1)组织性质改变:人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑体系。2)管理角色改变：从管理程序，管理对象，管理期限（短期和长期）和管理性质（战术性和战略性）四维度，剖析战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。3）管理职能改变：经营性和战略性双重职能。4）管理模式的转变：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。四、 说明企业人力资源战略规划的概念
7、P16、特点P14-16、构成P19-20及其主要影响因素P25-301、概念 ：它是企业在对其所处的外部环境，内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从 企业的全局利益出发和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策 和安排。2、特点 ：人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它具有企业战略规划的一般特性，即 1 目标性、2 全局性 3 计划性、4 长远性、5 纲领性、6 应变性、竞争性和风险性。也具有自已的一些 特点，即精神性和可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发，生产制造，供应销售等战略 规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有
8、更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜 力大，效益高， 3、构成 ：1）总体战略（公司战略） ：大中型企业和集团的最高层次战略。重点：资源有效配置、部门效能提升和开拓新事业，经常涉及资金运作和组织结构变革等全局战略问题。 2）业务战略（竞争战略、经营战略） ：二级或事业部层次的战略，单一企业为实现组织目标而作出的战 略决策。 3）职能战略：职能部门发挥功能的分支战略。 人力资源战略规划按不同的标志作出如下区分：从时限上可区分为长期战略规划和中期战略规划：从层 级和内容上可区分为人力资源总体发展规划、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔 策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬
9、福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略； 从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。 4、主要影响因素 ： （一）企业外部环境和条件 1、劳动力市场的完善程度 2、政府劳动法律法规的健全程度 3、工会组织的作用。 （二）企业内部环境和条件 1、企业文化 2、生产技术 3、财务实力 五 、 简述人力资源策略与经营策略的关系 P20-25以及人力资源战略规划设计的要求 ， P30-31 1、关系 ：企业的人力资源不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争 策略企业文化等存在着不可分割的联系，企业的竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞
10、争力，保持竞争优势为导向的，企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于 企业人力资源的状况。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努务奋斗的目标。 企业目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引， 才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它 为员工的行为指明了方向， 规定了具体的行为标准， 并说明了哪些劳动行为、 工作态度和方法是正确的， 是受鼓励的。 总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的。 企业的发展和竞争策略目标的实现， 将是具
11、有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然 结果。 2、要求 ：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。 2、远景是企业发展的宏伟蓝图。即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业 3、任务是企业所肩负的责任和义务。以及对社会和客户的承诺 4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。 5、策略是实现战略的具体措施和方法。六、说明企业内外部环境分析P31-32，以及人力资源战略的决策P33-34、实施与评价内容P34-371、企业内外部环境分析 1）人力资源外部环境分析 ：主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育
12、等方面的发展状况和总趋 势的分析。 2）人力资源内部环境分析 ：从企业人力资源现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来 发展中的优势和劣势。为人力资源战略的确定提供依据。 2、决策 ：当外部环境遇到良好的机遇，企业内部人力资源内部能力与竟争对手相比却处于劣势时， 宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大 威胁，企业人力资源内部能力却与竞争对手相比处于劣势时，宜确定防御型战略。而当企业人力资源具 有较强优势时，则应运用多样型战略，还需要从以下六个方面做出全面评价和综合平衡，才能保证人力 资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：A 、
13、人员招募、甄选、晋升和替换的模式 ；B 、员工个体和 组织绩效管理的重点； C、 员工薪资、 福利与保险制度设计 ；D、 员工教育培训与技能开发的类型 ；E 、劳动关系调 整与员工生涯发展计划； F 、企业内部组织整合、变革与创新的思路。 3、人力资源战略规划的实施进行有效管理 ：1 认真做到组织落实 2 实现企业内部资源的合理配 置 3 建立完善内部战略管理的支持系统 4 有效调动全员的积极因素 5 充分发挥领导者在战略实施 中的导向作用。 4、人力资源发展规划实施：1）认真组织落实；2）实现企业内部资源的合理配置；3）建立完善内部战略管理的支持系统；4）有效调动全员的积极因素；5）充分发挥
14、领导者在战略实施中的核心和导向作用。 5、人力资源发展评价内容 ：1 ）确定评价内容 ；2 ）建立评价衡量标准 ；3 ）评估实际绩效； 4 ）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制 定战略实施战略实现战略目标制定新战略”的循环。七、 简述企业集团的概念P37、 特征P38-41、 优势P41， 及其产权结构P42、智力结构P42-44和组织结构的特点P56-59。1、概念 ：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系 和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业的一种重
15、要组 织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到 一定阶段的必然结果。2、特征：1）企业集团由多个法人企业组成的经济联合体 ； 2）企业集团是以产权为主要联结纽带； 3）企业 集团是以母子公司为主体， 企业集团的主体是核心层和紧密层， 核心层是集团公司， 实质上是控股公司， 母公司性质，也就是核心企业，紧密层是若干全资子公司、控股公司； 4） 企业集团具有多层次结构 ，第一层次企业是集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由子公司、关联公司、在投资设立的二级子公司、关联公
16、司组成。 3、优势 ：1 ）规模经济的优势。2 ）分工协作的优势。3 ）集团的舰队优势。4 ）垄断优势。5 ）无形资产资源共 享优势。6 ）战略上的优势。7 ）迅速扩大组织规模的优势。8 ）技术创新的优势 4、企业集团的产权结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定，产权是所有权、经营权、 转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是 企业股东的组成结构，企业产权结构可以分为两个层次，第一层次是法人股东和个人股东之间的结构， 第二个层次是法人股东内部的结构，产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制，二是为了 选择公司的治理结构。 企业集
17、团治理结构1 ）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排 2 ）股东对董事会、经 理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 3 ）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。4 ）企业出现危机时，法人股东的行为方式。 6、企业集团组织结构的特点：分为3种类型特点1）直线职能制：将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，同时具有直线制和职能制的优点，是现代管理中常见的以一种组织形式，也称直线参谋制。特点：将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助职能机构制定经营计划、提供决策支持。但是职能部门没有直接的指挥权利。 职能管理部门与业务执行机构均由公司领导
18、直接指挥与协调。 对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。2） 事业部职能：把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或客户划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。特点：按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位，每个事业部都具备产品和服务的生产经营全过程，为企业贡献利润。 纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导和事业部之间的管理。 横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，自主经营，各事业部间的经理往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。3)
19、 控股子公司制职能：控股子公司制组织结构师在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，根据出资额承担有限责任。特点：该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以是若干个，是被控股公司。 母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。 母公司对子公司既可通过控制股权直接进行管理，也可以通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。八、企业集团的管控模式P52-54，企业集团组织结构概念P54-55、类型P56-59、影响因素分析方法P65-67，集团总部各类职能部门的设置P91-93，分析存在问题的方P93-94以及总部组织结构再造的主要程序P95-
20、96。1、 企业集团的管控模式：1) 财务管控型，也称为财务管理型或财务控制型，它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划，投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2) 战略管控型，也称战略管理型和战略控制型，它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业或事业部同时也要制订自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需要投入的资源预算。3) 运营管控型，也称操作管控型或操作控制型，一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。形象的表示为“
21、上是头脑，下是手脚”。2、 企业集团组织结构的概念：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、 部门和人员之间的关系形式。3、 企业集团组织结构类型：1）直线职能制：将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，同时具有直线制和职能制的优点，是现代管理中常见的以一种组织形式，也称直线参谋制。2）事业部职能：把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或客户划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。3）控股子公司制职能：控股子公司制组织结构师在公司总部下设若干个子公
22、司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，根据出资额承担有限责任。4、 企业集团组织结构影响因素分析：1 ）外在影响因素的分析，市场竞争产业组织政策反垄断法 2 ）内在影响因素分析：共同投资经营范围股权拥有 3 ）变化趋势：企业集团随着规模的的扩大和竞争力增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织 结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型 和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。5、 集团总部各类职能部门的设置： 企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构，办事机构和专业部门。企业集团职能机构有 以下几种形式：
23、1 ）依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企 业集团本部的职能机构，即所谓的两块牌子，一套管理人员的管理机制。2） 独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集 团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。 3） 智囊机构或专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智 囊机构及必要的专业公司和专业中心。6、 分析存在问题的方法：1） 对集团总部职能问题的分析：总部定位不清。集团总部的部门是整个集团的核心，发挥着十分总要的战略性作用。缺少关键职能。集团总部是曾哥集
24、团的战略总新，人力资源中心，制度中心，资本中心，文化中心，因此，集团总部部门设置必须体现出这些核心的关键性职能们才能最大限度的发挥出集团总部的核心作用。2） 对集团总部构架的分析：总部组织结构层次过于单一。很多采用U型组织构架的企业集团，没有中间管理层，有集团总部直接指挥下属单位，运作方式类似于单个企业。集团总部的组织结构庞大。总部组织职能一应俱全，样样都有，总部组织结构过于庞大，不利于创新优势的发挥。集团所属部门设置不合理。只要表现在要么部门分工粗糙，要么分工过于精细。7、 总部组织结构再造的主要程序：1） 集团总部主要职能的再造。 集团总部职能再造的目的是优化集权分权的结构，合理定位，形成
25、总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。2） 集团总部主要流程的再造。 对集团总部的流程进行再造，是企业集团适应环境变化的必然要求，总流程包括业务流程和管理流程两个部分。业务流程包括：新产品开发，产出计划编制，原材料采购，和产品销售等。管理流程包括：战略管理，投资决策，年度业务计划制定等。 业务流程再造可以为集团总部创造新的价值。 业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织冲突。 业务流程再造是实现集团协同效应的需要。 业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力。3） 集团整体与总部类型的选择。 集团整体结构模式的选择。 集团总部主导类型的选择。4
26、） 加强组织结构再造后的人才管理。组织再造后可能出现以下几种情况 管理职能升级，进而带来高新职位的升迁。 岗位的调整，可以会使高管或其他人员职位降级。 由于部门裁员，合并，会产生一些冗余人员。 总部组织结构再造后，还可能带来一部分人人才的流失，特别是高学历，高素质核心人才流失，人员职务调动和升迁，必然要求人员素质有所提高，才能适应新的岗位要求。九、简述人力资本的含义和特征P97-99，人力资本管理与人力资源管理的关系P100-101，人力资本管理的研究对象P101，以及人力资本管理P102-103和人力资本战略的内容P105。1、人力资本含义 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的
27、人的知识、技能、健康 等综合的价值存量，是体现在人力资源身上以人力资源数量和质理表示的一种非物质资本。2、人力资本特征1 ）人力资本是一种无形的资本。2 ）人力资本具有时效性。3 ）人力资本具有收益递 增性。4 ）人力资本具有累积性。5 ）人力资本具有无限创造性。6 ）人力资本具有能动性。7 ）人力资本具有个体差异性。3、 人力资本管理与人力资源管理的关系 ： 1）与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本 所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家 和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2）与人资源管理的
28、另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资 源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所 有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投 入人力资本并期望他们的投资得到回报。 4、人力资本管理的研究对象 1） 广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、 经理班子成员的人力资本以及企业内部各个 层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。 2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 5、人力资本管理的内容 1 ）人力资本的战略管理。2 ）人力资本
29、的获得与配置。3 ）人力资本的价值计量。4 ）人力资本投资。5 ）人力资本绩效评价。6） 人力资本激励和约束机制。 6、人力资本管理的战略内容 企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题方向性规 划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目 标以及达成目标途径和手段的总体规划， 它是企业集团经营思想和和实现企业集团总体目标在人力资本 管理方面集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。十、 说明企业集团人力资本战略制定P106-109与实施的模式P110-111，以及实施过程评价与控制的方法P112。1、
30、企业集团人力资本战略制定： （一）制定人力资本战略的基本方法： 1）双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一 般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式制定。2） 并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。 3 ）单独制定过程。人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。 （二）行动计划与资源配置：1 ）行动计划。行动计划即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职 能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。2） 资源分配。因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。人力资本支出 一般包括：人力资本
31、收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等。人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、 项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费。 2、实施的模式 1 ）指令型：这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理 者执行。 2 ）变革型：这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。 3 ）合作型：该模式强调发挥集体的智慧、采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的 各个阶段。 4 ）文化型：形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速 5 ）增长型：这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人 员创造性地制定和实施战略。 3、实施过程评价与控制的方法 指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企 业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。人力 资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面：环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配。专心-专注-专业