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1、精选优质文档-倾情为你奉上u 人力资源管理的含义 2-1n 人力资源管理（Human Resource Management）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。 n 人力资源管理的含义2-2n 理解人力资源管理的含义p 为组织的战略和目标服务p 人是组织最重要的资源 p 招、用、留和激励的过程管理 p 强调人才的开发和储备 n 为组织的战略和目标服务n 组织的战略和目标是组织
2、决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。n 人力资源管理的任务：p 提供决策的信息、咨询和建议p 保证组织战略实现所需要的人力资源p 对人力资源进行最佳的配置和最好的激励l 最大限度地发挥人力资源的组合优势l 使生产率达到最高水平l 提高员工工作满意度和工作生活质量 n 人是组织最重要的资源n 人力资源管理与传统人事管理一个最重要的区别就是对人的理念的差异p 传统人事管理l 人是组织实现经济目标的工具，是组织的成本负担l 对人进行控制和使用，如通过对“档案”的管理控制人p 人力资源管理l 人是组织最重要的资源l 对人力资本的投入是重要的投资l 对人进行开发和管理，实现组织和员工双赢n 招、用
3、、留和激励的过程管理n 招聘的人在数量和质量上符合企业的要求 n 对人力资源进行合理的配置 n 事业留人、感情留人、待遇留人 n 通过激励资源的优化组合和良好的组织文化最大限度地调动员工的工作积极性和激发员工的工作热情 n 强调人才的开发和储备n 人力资源开发（human resource development, HRD）就是对人才的发现和发掘。p 发现是寻找和识别人才的过程p 发掘则是启发、诱导、引导、训练和帮助的培养人才的过程。 u 人力资源管理的意义和作用 n 为企业在知识经济时代赢得竞争优势 n 是组织目标实现的前提和保证 n 为企业在知识经济时代赢得竞争优势n 知识经济是以知识为基
4、础的经济，它是以现代科学技术为核心建立在知识和信息的生产、存储、分配和使用之上的经济。 n 知识经济与工业经济结构的比较n 当代经济学家把资源分为自然资源 、资本资源 、信息资源 和人力资源。n 人力资源是生产活动中最活跃的因素，是一切资源中最重要的因素。 n 是组织目标实现的前提和保证n 通过各种人事政策和制度安排：p 调动员工工作热情和积极性p 激发员工创新精神和创造力p 提高员工忠诚度和凝聚力p 提高劳动生产率和工作绩效p 提高企业绩效p 最大限度实现组织和个人双赢。n 减少企业的劳动纠纷和法律责任，降低企业的经营风险和成本。 u 人力资源管理思想的演进过程 n 经验管理阶段 n 科学管
5、理阶段 n 人本管理阶段 n 战略管理阶段n 经验管理阶段 n 生产和经营基本上不需要专门的人更不用说专门的机构或部门来处理人事问题，企业的人事问题通常都是由企业主亲自处理并凭企业主的喜好和需要来决定。n 科学管理阶段 n 人事管理工作慢慢独立出来n 但人事管理的重心还是工作和任务n 总的来说，这个阶段管理效率得到大大提高，但是员工士气还是较为低落。 n 人本管理阶段 n 逐渐从“以物为中心”转变为“以人为中心” n 从纯理性管理转为理性与感性相结合的管理n 从依靠外部控制转为更多地依靠员工的自我管理n 从硬管理为主转为“软硬兼施”并以软管理为主，管理的稳定性得到大大提高。 n 人力资源管理的
6、功能和作用大大加强，从单纯的人员“进”、“管”、“出”的档案式管理扩大到选人、用人、育人、留人的开发式管理。 n 战略管理阶段 n 企业战略制定必要信息的重要输入来源n 在人力资源政策和人力资源实践方面与企业战略保持一致并积极配合和支持企业战略的实施 u 人力资源管理的基本原则 选人的基本原则v 严把选人关原则 v 以工作和岗位需要为原则 v 坚持匹配原则 v 广开才路原则 v 客观公正原则 v 用人部门参与原则用人的基本原则 v 量才使用原则 v 挑战性工作原则 v 公平合理的报酬原则 v 精神激励与物质激励相结合原则 育人的基本原则 长期原则 实用原则 因材施教原则 学以致用原则留人的基本
7、原则 感情留人原则 事业留人原则 待遇留人原则u 人力资源的理论基础n 人力资本理论 n 人本管理理论 n 人性假设理论 n 激励理论 u 人力资本理论 n 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力n 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要得多。 n 人在物质生产中的决定性作用得到了复归，“对人力资源进行开发性投资可以带来财富的增殖”成为人力资源管理的基本共识 u 人本管理理论 n 创造一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。n 核心是在组织成员得到个性化发展和自我管理的同时实现组织与组织成员的共同成长。 n
8、 人本管理的层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。 u 人性假设理论经济人假设n 人的本性是自私的，经济活动的动力源自个人利益最大化的追求。工作的目的是为了取得经济报酬或为了避免受到惩罚。n 经济人假设最有代表性的理论当属X理论。 n 基于经济人的假设，最有效的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。社会人假设n 强调人的社会性，强调人的社会需要和被尊重的需要。n 人是管理的重心。管理者不能只关心生产任务的完成，要通过对满足人的社会和心理需要来提高员工的积极性的工作满意度，培养员工对企业的归属感和整体观念，重视非正式组织的作用和影响，强调员工的参与意识，从而达到提高生产率的目的。 自我
9、实现人假设n 每个人都追求个人才智和能力的充分发挥，每个人都有理想并追求自我价值的实现。 n 管理者必须关注人的社会和心理需要；让员工承担富有挑战性的工作，并努力使工作富有意义，让员工从工作中感受到乐趣、享受成功、获得满足、赢得自尊、实现价值。 复杂人假设n 不可能用单一的一种假设来概括人性。n 必须承认个体的差异（包括能力、动机和需要等各个方面）n 管理必须因人而异、因事而异、因时而异，甚至因地而异，灵活地根据不同对象和情景或环境的不同调整管理行为和管理方法。 文化人假设n 员工的行为及价值选择取决于企业文化。n 管理者必须努力构建优秀的企业文化，通过企业文化引导员工与企业荣辱与共，通过企业
10、文化约束员工的行为，通过企业文化培养员工对企业的认同感、归属感和忠诚感；通过企业文化培养和造就优秀人才。 u 激励理论 n 需要层次理论、X理论、Y理论、ERG理论、双因素理论、三种需要理论和期望理论都是从人的需要或行为动机的角度进行研究。n 激励力的强弱主要取决于需要本身引起的紧张的强弱及对满足这种需要的可能性估计。 n 需要层次理论n 分析了人的各种需要，由低到高分为：生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要n 当低一层次的需要得到满足，人们就会追求高一层次的需要n 但无法经验地证明每个人的需要都清晰地划分为这五个层次，更不能证明需要的满足是逐层递增的 n ERG理论n 将人的
11、需要分为存在需要、关系需要和成长需要三类n 不强调需要的层次划分，而且一种需要得到满足后也不一定向高一层次发展，这种需要引起的紧张很有可能更加强烈n 当追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫折-退化”理论 n X理论、 Y理论n X理论假定低层次的需要起支配作用，所以员工天生厌恶工作，只要有可能就会试图逃避工作和责任，所以必须通过强制、控制甚至惩罚和恐吓取得希望的目标。n Y理论假定高层次的需要起支配作用，员工将工作看作与休息和娱乐一样自然的事情；如果他们认同目标，就会主动设定目标并进行自我控制。n 但无法证明X人假设也无法证明Y人假设，更无法证实根据Y理论的假设可以取得更大的工作激
12、励力。n 三种需要理论n 成就需要、权力需要和归属需要n 成就需要看重的是成功本身的成就感而不是成功后的回报n 权力需要更关心得到尊重和对他人的影响力n 归属需要更关注相互理解和相互体察的关系。n 三种需要理论忽略了人的其他需要，事实上这三种需要经常同时存在于同一个个体身上，三种需要之间有很强的相关性，很难完全割裂开来。 n 双因素理论：保健因素对应的是不满意或没有不满意。激励因素对应的是满意或没有满意n 主要的需要（动机）激励理论之间的关系 n 期望理论n 人的行为取决于对三种联系的判断： 努力绩效 绩效奖赏 奖赏个人目标 期望理论也可用公式来表示：M = f(EV)。 n 公平理论n 报酬
13、对积极性的影响不仅来自绝对报酬(即实际收人)，还来自相对报酬(即与他人或自己以往相比较的相对收人)。n 人们总是自觉不自觉地拿自己与他人进行比较，判断自己的付出与所得与他人的付出与所得，衡量自己是否得到了公平的待遇n 人们还会经常以自己的目前付出和所得与自己过去的付出和所得进行比较，判断自己的状况是得到不断改善还是今不如昔。n 比较的结果对人的态度和行为的影响是非常大。n 强化理论n 人的行为后果对人的后续行为会产生影响n 如果某种行为得到肯定和奖励（正强化），这种行为的动因会被加强，相同的行为会重复出现n 如果某种行为受到批评、否定甚至惩罚（负强化），相同的行为重复出现的可能性就会很小n 如
14、果某种行为既得不到肯定和奖励，也没受到批评和惩罚，而是完全被忽视（零强化），激情会消退，动力也会消失。n 归因理论n 通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认知并改变自己的行为。n 一般将成功或失败归因于：p 个人的努力程度p 个人能力的大小p 工作任务本身的难易程度p 个人运气与机会的好坏程度 n 不同的归因对主体的自我效能感和对后续行为的影响非常大n 影响有效激励的因素 关键技能点 人力资源战略 人力资源规划 人员获取与配置 职业生涯管理和培训开发 薪酬管理 绩效管理 u 人力资源战略 n 基于企业的发展战略和发展目标，确定关键的人力资源问题，明确人力资源管理的原则、目标和要求，制定相应
15、的人力资源政策，使人力资源能够为企业战略的实现提供人力资源的保障。 n 要保证人力资源系统具有开放性、灵活性和动态性，通过柔性增强适应性，推动组织去适应竞争性的环境。 u 人力资源规划 n 人力资源规划是企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其是劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长 u 人员获取与配置 n 将人放在适合他的职位上从事适合他的工作，最大限度地发挥他的作用，做到“人尽其才”。u 职业
16、生涯管理和培训开发 n 职业生涯管理包括组织层面和个人层面的职业生涯规划管理。n 组织层面的职业生涯规划是个人层面职业生涯规划的前提和基础，也是员工个人发展与组织发展在同一条轨道上的保证。n 培训是企业实现战略发展目标的重要途径和保证。u 薪酬管理 n 人们通过报酬满足生活所需并不断提高生活水平。n 报酬在某种程度上代表工作的重要性、贡献度以及社会认同。n 薪酬系统向传达组织的价值观和管理者的管理理念。n 作为微观经济主体，效率优先无疑更符合企业的利益要求和竞争需要。n 薪酬体系应该坚持效率优先原则。 u 绩效管理 n 绩效管理是企业确定员工薪酬和奖惩的重要依据。n 绩效考核和评价的结果可以让
17、企业更好进行人员的调配和安置，并使企业的职务晋升、职称晋级、岗位调配、降职、降级等工作建立在更科学、更公平、更公正、更合理的基础之上。n 科学和公平公正的绩效管理系统是一个沟通的平台。n 绩效管理是整个人力资源管理的重心，而绩效考核又是整个绩效管理体系建设的难点与核心。 & 本章小结 6-1n 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。n 本章小结 6-2n 人力资源是第
18、一资源，是实现其他资源的价值、运用其他资源创造财富甚至是创造其他一切资源的资源。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动、共赢的环境和机制，为企业的发展提供所需要的高素质的有能力的专业人员。n 本章小结 6-3n 人力资源管理思想的发展历程与企业经营管理思想的发展过程是同步的。n 本章小结 6-4n 人力资源管理的内容包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和社会保障等环节。n 本章小结 6-5n 人力资源管理的各个环节都必需遵循相应的基本原则。n 本章小结 6-6n 对人的价值的认识、对人性的基本假设、对
19、人的激励的相关理论以及以人为本的管理思想共同构成了人力资源管理的理论基础。n 但不可能依靠单一的激励方式或激励措施达到有效激励的目的，有效激励是一个系统工程，必需综合考虑方方面面的因素。n 3.1 工作分析概述n 3.1.1 工作分析的含义n 工作分析又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理工作中一向非常重要的常规型技术，是整个人力资源管理工作的基础。 n 工作岗位分析就是通过一系列科学的方法确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 n 3.1 工作分析概述n 职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用六个W和一个H n WHO：谁适合从事这项职务；n WHAT：这项
20、职务具体做什么事情；n WHEN：职务时间的安排；n WHERE：职务地点在哪里；n WHY：他(她)为什么做这项职务(职务的意义是什么)；n FOR WHOM：他(她)在为谁做这项职务；n HOW：他(她)是如何做这项职务的。n “工作说明书” n 1)工作描述n (1)基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等。n (2)工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。n (3)工作环境：工作场所。工作环境的危险，职业病，工作时间，工作环境的舒适程度等。n 2)任职资格要求n (1)基本素质：知识、学历、工作经验、
21、专长领域等。n (2)生理素质：年龄、体能要求、健康状况、感官的灵敏度等。n (3)综合素质：语言表达能力、团队合作能力、人际交往能力、事业心、进取精神、观察能力、记忆力、理解能力、性格、气质、态度、兴趣等。n 3.1 工作分析概述n 3.1.2 工作分析的基本术语n 1工作要素n 工作要素是指工作中不能再分解的最小活动单位 n 2任务n 任务是指工作活动中为达到某一目的而由相关工作要素直接组成的集合，是一个人所做事情的具体描述。 n 3职责 n 职责是指员工在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合，如打字员的职责是打字、校对、机器维护与维修等。n 4岗位n 岗位是指由员工来完成的一
22、项或多项相关职责组成的集合。 n 3.1 工作分析概述n 5职位n 职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置 n 6职位族n 职位族是指企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位群。n 7职业n 职业是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合 n 8职业生涯n 职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 n 3.1 工作分析概述n 3.1.3 工作分析的内容n 1. 三项活动n (1)收集信息，即按选定的方法、系统和程序收集所需要的信息。n (2)分析信息，即研究各种工作分析因素的分析活动，主要包括信息描述、信息分类和信息评价。n (3)加
23、工信息，对所获得的信息进行解释、转换和组织，使之成为有使用价值的文件。n 3.1 工作分析概述n 2. 六项内容n (1)工作岗位分析。 n (2)工作任务分析。 n (3)工作责任分析。 n (4)工作关系分析。n (5)工作目标分析。 n (6)员工条件分析。n 3.1 工作分析概述n 3.1.4 工作分析的作用和意义n 1. 工作分析为人力资源管理活动提供依据n 3.1 工作分析概述n 1)工作分析为人力资源战略规划工作提供了必要的基础信息n 2)工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 n 3)工作分析为员工的培训和发展提供了明确的依据 n 4)工作分析为员工的考评、晋升提供了客
24、观的标准n 5)工作分析是企业制定公平合理的薪酬政策的前提n 6)工作分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 n 3.1 工作分析概述n 2. 工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应n (1)通过工作岗位分析中的工作说明书，员工本身可以充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的职责、任务、权限，反省和审查自己的工作内容和工作行为，有助于更好地完成工作，并且能自觉地寻找工作中存在的问题，以便圆满地实现职位对于企业的贡献。n (2)企业管理人员通过工作岗位分析的过程或结果(工作说明书、岗位规范)，能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和流程，从而有助于提高管理水平，有助于企业
25、的人力资源管理职能真正上升到战略地位。n (3)借助于工作分析，企业的高层经营层能够充分了解每个工作岗位上的员工目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时的调整，使企业的人与岗位的匹配处于动态平衡之中，从而有助于提高企业的协同作用。n 3.2 工作分析的方法n 3.2.1 观察法n 观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容信息，并用文字或图形记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 n 3.2.2 访谈法n 访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的职务分析方法。它是指与担任有关工作职务的人
26、员一起讨论工作的特点和要求，从而获得有关信息的调查方法。此种方法可以对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。 n 3.2.3 问卷调查法n 问卷调查法是指工作分析人员运用问卷调查的方式列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。 n 3.2 工作分析的方法n 3.2.4 关键事件法n 关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。 n 3.2.5 工作日志法n 工作日志法是指按照时间顺序记录工作过程，然后通过归纳、整理，得到所需工作信息的一种信息提取方法。 n 3.2.6 工作体验法n 工
27、作体验法是指工作分析人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。 n 3.2 工作分析的方法n 3.2.7 职位分析问卷法n 职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，PAQ)是一种结构严密的工作分析问卷。它是于1972年由麦考密克经过10年时间设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。该问卷包括194项，其中187项用来分析完成工作过程中员工的活动的特征，另外7个项目涉及薪酬问题。 n 3.2 工作分析的方法n 3.2.8 管理职位描述问卷法n 管理职位描述问卷法(Management Position Description Question
28、naire，MPDQ)是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。该问卷由沃尔特W.托尔诺和帕特里克R.平托编制。早期的MPDQ从13个方面对管理者的工作进行评定，共有193个项目。 n 3.2 工作分析的方法n 3.2.9 功能性工作分析法n 功能性工作分析法(Functional Job Analysis，FJA)是以美国劳工部工作分析法为基础，由美国培训师与职业服务中心研究出来的。它主要是通过对人、事、信息三者之间的关系确定来进行工作描述，以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，通过归纳以上信息，得出一份完整的工作分析文件。 n 3.3 工作分析的流程n 3.3 工
29、作分析的流程n 3.3.1 准备阶段n 1明确工作岗位分析的目的n 2组建工作岗位分析小组n 3基本数据资料的收集n 4设计岗位调查方案n 5做好工作岗位分析前的组织动员工作n 3.3 工作分析的流程n 3.3.2 调查阶段n (1)本岗位的名称、工作地点，任职人员的要求。n (2)本岗位工作的性质、内容和程序，完成各项任务应需的时间及其占工作日制度时间的百分比。n (3)本岗位的责任，承担本岗位工作的资格、条件、脑力和体力要求。n (4)本岗位使用的设备和工具的复杂程度。n (5)本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。n (6)本岗位的工作条件和劳动环境，如室内、室外。室内的空
30、气流速、温度适度、噪声、工作地照明、粉尘、振动、热辐射等。n (7)本岗位的工作危险性。 n 3.3 工作分析的流程n 3.3.3 分析阶段 n 1. 工作岗位本身的信息n 1)职务名称分析n 职务名称是指从事某项工作活动所规定的名称或代号。目的是便于对此项工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的工作关系。n 职务名称分析是分析该项工作的职务名称是否与工作内容相吻合，一个好的职务名称不仅能给人们一种理念上的认识，还应反映出该项工作的本质特征。如打字员这个职务名称，能使人立刻想到是做文字录入工作的。n 3.3 工作分析的流程n 2)工作岗位任务、工作职责权限、工作关系分析、工作绩效分析n 工作
31、岗位任务分析是指对此项工作的性质、内容以及如何完成等进行确定。n 工作岗位职责权限是指从事此项工作的人在做这项工作时应承担的责任和具有的权限。工作关系是指完成此项工作的人在工作中与其他相关岗位的人的分工协作关系。工作关系分析的目的是确定做好此项工作应具有的正式工作关系、人际交往的数量和程度、各部门之间的关系等。n 工作绩效分析是指每一项任务在执行时所应达到的标准。例如对于销售经理这一职位，他完成工作的好坏主要表现在销售收入、销售成本方面，此时的业绩标准就是用成本控制和销售收入的要素来衡量的。n 3.3 工作分析的流程n 3)劳动强度、劳动环境分析n 劳动强度主要指在此岗位工作的劳动紧张程度、劳
32、动负荷、工时利用率、劳动姿势和工作班制等指标。劳动环境主要指该岗位的工作环境，如有无噪声污染、空气温度湿度、光照强度、工作环境的危险性等。劳动强度和劳动环境分析主要是围绕上述指标和因素进行的。n 4)劳动资料、劳动对象分析n 劳动资料、劳动对象分析是指对完成此项岗位工作应具备的劳动资料有哪些、劳动对象是什么等进行分析，如需要的资金、设备、工具、原材料等。n 3.3 工作分析的流程n 2. 本岗位的人员特征，即岗位规范信息n 岗位规范是胜任该岗位工作的人员应具备的最低要求，主要包括以下方面。n (1)一般要求：主要指该岗位任职人员在年龄、性别、知识、工作经验等方面的信息。 不同的岗位对任职人员的
33、年龄、性别、知识、工作经验等有不同的要求。因此，在分析阶段，要根据岗位的要求对任职人员的年龄、性别、知识、工作经验等方面的信息进行分析，以确定该岗位对任职人员的一般要求。n 3.3 工作分析的流程n (2)心理素质：主要是指该岗位任职人员完成岗位工作应具备的心理能力。不同的岗位工作要求员工具备不同的心理素质。n (3)身体条件：主要是指完成该岗位工作的人员在体力方面应具备的能力。例如，身高、体形、健康状况、力量与体力、耐力、感觉器官的灵敏度、手指的灵活性、腿部力量及其他相关能力等。不同的工作岗位对任职人员的身体条件的要求也不同。n 3.3 工作分析的流程n 3.3.4 完成阶段n 这个阶段的主
34、要任务是根据前三个阶段获得的工作分析的有效数据和信息编制工作说明书(也叫职位说明书)。n 1 工作说明书的含义n 工作说明书是对工作的名称、目的、职责、任务、权限、任职者应具备的基本条件等方面的书面描述。一般而言，工作说明书由工作说明(也叫工作描述、岗位描述)和工作规范(也叫岗位规范、任职要求)两部分组成，有时也可以分别形成两个文件。n 工作说明是针对工作岗位本身的，是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面的书面描述；工作规范则描述了该工作岗位对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。n 3.3 工作分析的流程n 2工作说明书的编写要求n (1)清晰：
35、工作说明书中的工作规范和工作说明的文字描述要清楚、准确，专业术语要解释清楚，易于任职人员阅读和理解。n (2)准确：工作说明书中对工作内容的描述和对任职人员具备条件的描述要准确、具体，避免使用原则性的评价及笼统不清的语言。n (3)完整：工作说明书的编写要参考企业高层领导、专家、典型岗位职务代表等多方面的意见、建议，从程序上保证文件的全面性和完整性。 n 3.3 工作分析的流程n 3 n 3.3 工作分析的流程n 3.3.5 工作分析结果应用n 1. 职位分类n 2. 工作评价n 3. 人力资源规划n 4. 工作设计与再设计n 5. 招聘与录用n 6. 员工的配置n 7. 员工的培训n 8.
36、绩效评价n 9. 劳动安全n 本 章 小 结n 工作分析是人力资源管理活动的基础，它是组织进行公平管理的基础，工作分析提供的信息集中体现于工作说明书，它所提供的信息对员工的招聘、培训、考核、报酬、晋升、职业发展等具有直接的影响。工作分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使组织和员工了解这种职位的全过程。本章主要介绍了工作分析的基本概念；工作分析的意义和作用；工作分析的工作流程；工作分析的方法以及工作说明书的编写。& 基本理论 n 人力资源规划的含义n 人力资源规划的意义和作用 n 影响人力资源规划的因素 n 人力资源规划的种类 n 人力资源规划的内容人力资
37、源规划的含义3-2n 人力资源规划是企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其是劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。 n 人力资源规划的含义3-3n 确保企业在需要的时间和岗位获得所需的人才。n 配合和满足企业发展战略对人力资源的要求。n 分析和预测环境（包括政治、经济、法律、技术、文化等）的变化对劳动力市场的影响。n 企业内部人力资源需求和企业外部人力资源供给的分析和预测，制定相应的人力资源政
38、策和措施，确保企业发展的不同阶段对人力资源的需求。n 实现企业和员工的双赢。u 人力资源规划的意义和作用2-1 n 企业人力资源管理的首要任务就是通过为企业配备充足而优质的人力资源为组织战略规划的实施服务。 n 企业人力资源管理各个实践环节的成功执行都以人力资源规划为前提和基础。 n 人力资源规划的意义和作用2-2n 了解内部人力资源的现状n 预测未来所需人才及其技能组合n 扫描外部环境的变化及其对企业和劳动力市场的影响n 是员工职业生涯规划的一个重要依据和基础 J 企业人力资源规划既是实现整个企业战略规划的重要保证，又是企业人力资源管理实践的一个重要起点。u 影响人力资源规划的因素 n 在源
39、头上受到整个劳动力市场的影响（包括劳动力供求状态和劳动力素质等） n 在终端上受到消费品市场的影响（如消费者对产品和服务日益多样化、个性化、人性化等） n 在企业内部受到企业战略目标和企业现有人力资源的状况以及企业实力（如财力）的影响或者说制约。 n 影响人力资源规划的外部因素 经济环境 国家政策和法规 劳动力市场 科技进步 政治环境 竞争状态 社会文化环境 n 影响人力资源规划的内部因素n 企业的战略发展目标n 企业现有人力资源的状况n 必需“看菜吃饭”，招聘、录用、使用人才都需要成本，人才的数量、类型、质量以至于招聘渠道和招聘方法都要“量财为出”，绝不能纸上谈兵。 u 人力资源规划的种类
40、n 按规划的时间跨度划分n 按规划的适用范围划分n 按规划的内容划分 n 按规划的时间跨度n 短期规划： 未来3年n 中期规划: 未来5年n 长期规划: 未来10年 J 短期人力资源规划更强调具体性和可操作性，宜细不宜粗；中、长期人力资源规划主要强调方向性、原则性和指导性，宜粗不宜细。 n 影响企业人力资源规划时间跨度的因素n 企业本身的情况及需要，一般来说规模较小的企业侧重于人力资源的短期规划。p 一方面是出于成本的考虑，p 另一方面是出于必要性的考虑p 同时还出于实用性的考虑n 企业所处环境的稳定性 n 环境的不确定性与计划跨度长短的关系 n 按规划的适用范围划分 n 企业人力资源规划是关
41、于整个企业的人力资源的总体规划n 部门人力资源规划是对企业内某个部门的人力资源的规划n 一般来说企业人力资源规划应该包括部门人力资源规划，整个企业的人力资源需求量应该是建立在每个部门的人力资源的具体需求量的基础之上n 按规划的内容划分 n 战略性人力资源规划的内容是企业未来人力资源配置应采取的主要战略n 战术性人力资源规划是在总的战略性指导思想下对企业人力资源进行具体的配置，其内容主要是较为具体的人力资源供需预测和人力资源供需的平衡（超员时的人员裁减计划和缺员时的人员补充或招聘计划）等。 u 人力资源规划的内容 总体规划（总则） 人力资源现状分析 人力资源供求预测 人员配备计划 人员晋升和补充
42、计划 人员培训开发计划 薪酬福利计划 劳动关系计划 退休解聘计划 预算 风险应对计划& 基本流程& 关键技能点 n 服务于企业战略n 以工作分析和岗位设计为基础 n 外部环境分析扫描 n 企业内部人力资源盘点n 企业人力资源的供求预测n 计划和行动方案的制定、实施和效果评估u 服务于企业战略n 在制定人力资源规划时，如果没有充分考虑公司整体战略的需要，在战略的实施过程中就有可能产生一些严重的问题n 例子 n 人力资源规划与企业三个层次战略之间的关系 u 以工作分析和岗位设计为基础 n 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础，有助于人力资源管理工作其它各个环节的开展 p 了解工作的特征及其
43、与其他工作之间的关系p 了解完成工作需要具备的知识、技能和能力p 了解工作在组织结构图中的位置、责任与权力p 了解各部门的关键岗位和特征及其对人员的素质、能力、技能和经验的要求J 职务说明书有助于了解编制人力资源规划所需重要信息的了解：组织架构、岗位设置、岗位工作要求、岗位人员数量、岗位人员的最低任职条件和素质要求等u 外部环境分析扫描 v 经济环境分析 v 政策和法律环境分析 v 劳动力市场分析v 地理因素和竞争状态分析 u 企业内部人力资源盘点v 基本信息盘点v 岗位信息大盘点 v 能力信息大盘点v 心理信息大盘点 u 企业人力资源的供求预测 v 企业人力资源的需求预测 v 企业人力资源的
44、供给预测p 人力资源内部供给预测p 企业人力资源外部供给预测 n 人力资源需求预测的方法n 定性：在基本资料和基本数据基础上，预测人员（专家或人力资源管理者）凭借自己的知识、经验和判断进行直接的判断和推测如德尔菲法(Delphi)。 n 统计学的许多原理和方法被广泛运用到人力资源需求的预测，这些方法被称为定量的方法，最常用的是工作负荷法、趋势分析法和回归分析法。 n 企业人力资源的供给预测n 人力资源内部供给预测 n 企业人力资源外部供给预测 n 人力资源内部供给预测n 人员替代图既是职业生涯管理的重要工具，又是人力资源内部供给预测的重要方法（图4-3和图4-4）n 马尔柯夫（Markov）分
45、析矩阵法。这种方法假定一个企业的员工流动模式和转移比率（概率）大体不变。所以，如果给定各个状态（各类）的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻的人数。 n 企业人力资源外部供给预测 n 劳动力供应的数量和质量 n 企业所在地区的经济发展前景和教育水平 n 行业竞争状态及企业的竞争力 n 社会失业率与行业失业率 n 国家有关法律和政府的劳动法规 n 劳动力择业心态的变化、择业观念与择业模式的改变、劳动观念的变化 n 科学技术的发展 u 方案的制定、实施和效果评估n 人力资源供求在数量和质量上是否平衡（存在三种可能：劳动力短缺、基本均衡还是过剩）n 生产率发展趋势和报酬率对劳动力整体水平和劳动力成本的影响n 内部员工流动的趋势及其对企业的影响n 企业的发展战略引起的工作岗位变动和调整是否影响到人员数量和质量上的要求n 企业是否有关键能力（核心技术能力和管理创新能力等）不足的情况n 根据预测分析现有的人力资源政策尤其是招聘录用的渠道和方法是否恰当、是否能够满足企业未来人力资源的需求n 避免劳动力预期出现短缺的方法 n 减少劳动力预期出现过剩的方法 & 实践困境讨论 n 计划跟不上变化n 规划好看不中用p 缺乏来自用人部门的配合和支持 p 人力资源部缺乏全局能力和工作条理性 p 规划本身缺乏可行性 n 规划成本高于收益