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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划第一节企业人力资源战略规划战略性人力资源管理是以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。管理模式的转变：1管理的开放性和适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。第二单元人力资源战略规划的设计与实施 人力资源战略规划的概念它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排。二人力资源战略的构成5.按照企业战略学的观点区分外部导向战略内部导向战略：是成功企业的核心战略
2、；2个特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上三人力资源策略与经营策略的关系3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系廉价性竞争策略吸引策略 ;本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用；特点是：中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。竞争策略以廉价取胜。(岗位分析评价：详细、具体、明确；员工招聘来源：外部劳动市场；职位晋升阶梯：非常狭窄不易转化；绩效考核：重视短期目标、重视实际成果，以个人为主；培训内容：应用范围有限的知识技能；薪酬原则水平：对外公平水平较低；归属感低，雇佣保障低)创新竞争策略投
3、资策略特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培训和训练，不断提高员工个人素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。（岗位分析评价：广泛；员工招聘来源：内部劳动力市场；职位晋升阶梯：广泛灵活多样；绩效考评目标：注重长期目标，重视行为与成果，以小组为主；培训内容：应用范围广泛的知识和技能；薪酬原则水平：对内公平，水平很高；
4、归属感较高；雇佣保障较高）优质竞争策略参与策略 当企业采取高品质产品竞争策略时，起特点：企业决策权下方，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性（岗位分析评价：详尽、明确；员工招聘来源：兼顾外部和内部两个劳动力市场；职位晋升阶梯：较为狭窄不易转化；绩效考核：注重中短期目标，重视实际成果，个人和小组综合评估；培训内容：应用范围始终的知识和技能；薪酬原则水平：对内公平，水平适中；归属感很高；雇佣保障很高）【能力要求】P25一.人力资源战略规划的主要影响因素2.影响人力资源战略规划的因素 (1)企业外部环境和条件：本行业发展状况与趋势 劳动力市场的完善程度 劳动法律
5、法规的健全程度 工会组织健全完善程度(2)企业内部环境和条件 ：企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况生产技术条件与装备 企业资本与财务实力3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标官僚式：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性（吸引策
6、略：官僚式+市场式；参与策略：家族式+市场式；创新策略：发展式+市场式） (2) 企业文化的特性整体性稳定性开放性可塑性独特性。(3)企业文化的功能凝聚的功能规范的功能激励的功能渗透功能革新功能二.人力资源战略规划设计企业人力资源战略规划设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性三.企业人力资源内外部环境的分析P30(一)人力资源外部环境分析1.外部环境分析的内容社会环境分析劳动力市场的环境分析对劳动力市场功能的分析劳动力供给来源的分析法律政策的环境分析产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析同行业各类劳动力供求分析竞争对手分析 (二)人力资源内部能力分析1.
7、内部能力分析的内容：企业人力资源的现状分析企业组织结构分析规章制度以及相关的劳动人事政策分析企业文化的分析四.企业人力资源战略的决策1、（1）扭转型战略：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时（2）进攻型战略：当外部环境遇到良好的机遇，而当企业人力资源具有较强优势时采用；（3）防御型战略：当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势采用；（4）多样型战略：当外部环境遇到巨大威胁，而当企业人力资源具有较强优势时采用。2.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与
8、组织绩效管理的重点员工薪资、福利和保险制度设计员工教育培训与技能开发类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节 企业集团组织规划与设计1.产权结构设计的两个目的：为了对公司进行控制为了选择公司的治理结构五.企业集团的治理结构1、企业法人治理结构包括：股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；六.正确处理集团利益关系的4个原则：坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则。2.国外企业集团的组织结构类型直线组织 职
9、能组织直线职能（参谋）组织 委员会组织(五)国外企业集团内部集权与分权1、母子公司型企业集团内部集权与分权 首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中； 其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动； 2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理，起着投资中心的作用，其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。三企业集团职能机构的设计1企业集团职能机构的形式 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓： “两块牌子
10、，一套管理人员”的管理体制优点：A、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率B、集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动缺点：A、集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误B、集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，不敢果断的处理问题。独立型的职能机构：适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企
11、业组成核心层的企业集团智囊机构及专业公司和专业中心（信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等）/五.企业集团组织机构的有效运行P671.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查对各级组织机构的工作效率进行评定对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标决策机构的反应速度决策机构的效率与效果机构的执行能力和执行效率公文的审批效率公文的传递效率第三节 企业集团人力资本战略管理P691、人力资本的7个特征：人力资本是一种无形的资本具有时效性 具有收益递
12、增性具有累积性 具有无限创造性具有能动性 具有个体差异性。2、人力资本管理与人力资源管理的关系（1）与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题（2）人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者；人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。【能力要求】一企业集团人力资本战略的制定P79-85(1)制定人力资本战略的基本方法双向规划过程并列并联过程单独制定过程三人力资本战略实施的模式（5个）指令型变革型合作型文化型增长型第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1.胜任特征定义
13、 ：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88胜任指的是卓越要求而不是基本要求胜任特征是潜在的 深层次的 必须是可衡量与可比较的 可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的基本要求。2.胜任特征模型的概念及内涵 P89定义：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。3.含义：1）反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优劣的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式 2）是在区分绩效优异组的基础上经过深入调查研究而建立起
14、来的3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标二、岗位胜任特征及其模型分类研究岗位胜任特征的意义和作用1人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 2.人员招聘 3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)【能力要求】一. 构建岗位胜任特征的基本程序和步骤1.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定2.选取效标分析样本3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(1)可以采用的方法：行为事件访谈法专家小组法问卷调查法全方
15、位评价法专家系统数据库观察法，(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：被访谈者的基本资料被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件对访谈者的综合评价。4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法二.构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性、定量研究一. 心理测试的设计标准和要求P1221.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件: (1)标准化: 题目/施测/评分/解释的标准化 (2)
16、信度: 重测信度高同质性信度高评分者信度高(3)效度: 结构效度内容效度效标关联效度(4)常模: 集中趋势(平均数表示) 离散趋势(标准差表示)二.选择测试方法时应考虑的因素P124时间费用实施表面效度测试结果第三节 企业招聘与人才选拔一、制定招聘规划的原则 1.充分考虑内外部环境的变化2.确保企业员工的合理使用3.组织和员工共同长期受益二 、招聘规划的分工与协作1.高层管理者：审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准等2.部门经理：掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者的面试和甄选 3.人力资源经理：(1)同相关部
17、门负责人一起研究员工需求信息,(2)分析内外部因素对招聘的影响和制约(3)制定具体的招聘策略和程序(4)进行具体的招聘初选工作(5)培训缺乏经验的部门招聘者 【能力要求】一.企业人员招聘的环境分析 (一)外部环境分析: 1.技术的变化 2产品、服务市场状况分析3.劳动力市场 ：市场的供求关系：需求约束型-普通劳动力市场；资源约束型-中高级人才市场的地域环境4.竞争对手的分析(二)内部环境分析1.组织战略 2.岗位性质：岗位的挑战性和职责岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践(影响因素有人力资源规划内部晋升)二.企业吸引人才的因素分析1.良好的组织形象和企业文化2.增强员工工作岗位的成就感
18、3.赋予更多、更大的责任和权限4.提高岗位的稳定性和安全感5.保持工作、学习与生活的平衡测试5.结构化面试三.背景调查(遵循5项原则) :只调查与工作有关的情况,并用书面记录重点调查核实客观内容慎重选择第三者评估调查材料的可靠程度利用结构化表格,确保不遗漏重要问题 第四节 人力资源的流动 1.晋升的作用：(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约时间和管理成本(2)构建和完善内部正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的积极性主动性和创造性，更加努力工作(3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路线畅通，避免各类人才流失，同时有利于吸收优秀人才(4)企业内部晋
19、升机制，可以保持工作的稳定性和连续性，保证流失人员岗位得到及时填补。但也有不利方面。第二单元 员工调动与降职管理P148【知识要求】工作岗位轮换的益处：1、 避免单一工作内容天长日久令人厌倦导致士气低落效率下降，唤起员工的工作热情2、 岗位轮换是一个学习过程，能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识。3、 增加员工就业的安全性4、 可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会5、 可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6、 对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种
20、职业病的发生率。第三单元 员工流动率的计算 二.员工变动率主要变量的测量与分析P1551.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量对员工工作满意度的测量与分析评价员工对其在企业内未来发展的预期和评价。员工对企业外其他工作机会的预期与评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向第三章 培训与开发 一.员工培训开发系统的构成员工培训开发需求分析系统是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定
21、企业培训开发的总体目标的活动过程员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统二 .企业经营战略种类对应培训重点(1)集中战略：团队建设交叉培训特殊培训项目人际交往技能培训在职培训(2)内部成长战略：企业文化培训创造性思维和分析能力培训工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：判断被兼并公司员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设(4)紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训。三、成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能
22、则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的七学习型组织的特征1.远景驱动型组织 2.组织由多个创造型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 ：充分授权，实现自主管理 4.组织的边界将被重新界定 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6.领导者扮演新的角色 7.善于不断学习的组织员工个人终身学习 全员学习学习工作化 团体学习终身学习的四个属性A个体属性 B社会属性 C中介属性 D发展属性8.具有创造能量的组织九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P1821对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2对事物的认知程度，掌握认
23、知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。最具实质性的环节第三节 企业员工培训开发成果的转化一、 培训理论转化1、 同因素理论（培训项目的开发，特别是设备应用相关的培训）2、 激励推广理论3、 认知转换理论（信息的储存和恢复是关键因素。影响可从“培训的应用练习”当中看到）二、培训成果的有效转化（一）环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持 3.
24、受训者的支持 4.应用所学技能的机会 5.技术支持 （二）激励机制1期望理论2促进激励发挥作用的三种关系个人努力与取得的绩效绩效与奖励 奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法1.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5. 营造支持性的工作环境(四) 促进培训成果转化的技巧1.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法培训组
25、织者向管理者介绍培训的目的和内容培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者安排受训者与上级共同完成行动计划第四节 职业生涯管理P223一组织职业生涯管理的原则利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则二.组织职业生涯管理中的角色：1.组织的最高领导者 ：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。3.职业生涯委员会，组成：企业最高领导者人力资源管理的部门负责人职业指导顾问部分高级管理人员外部专家。主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对
26、有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。4.职业生涯指导顾问，任务: 直接为员工的职业生涯发展提供咨询帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作协助组织做好员工的晋升工作协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡5.直接上级 6.直接下级 7.同级二 网状职业生涯路径将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。其优点是： 员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业发展机会便于员工找到真正适合自己，与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作对组织来讲，增加了组织的应变性。三 双重职业生涯路径：有利于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现
27、在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。网状职业生涯路径：基于晋升而设计横向职业路径可以增加职业生活多样性双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。四员工职业生涯早期的组织管理个人与组织进一步加深了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出贡献而获得发展，也就是个人与组织相互接纳的时期。五员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示1.新员工接纳组织的信号决定留在组织中发挥出高水平的内激励和承诺关注组织的发展，具有团队意识和参与意识接受不合意的工作、报酬或较低的职务 2.组织对员工接纳的信号正面的实绩评定 分享组织的机密流向组织内核 提升 增加薪资分配新工作 仪式活动 六.职业生涯中期的组织管理
28、（危险期）职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，应采取以下措施加以管理。1提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）职务的提拔和晋升转变职业承担重要的技术项目或任务.2安排新的富有挑战性的工作和任务3实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念 5年）4继续教育和培训5赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6改善工作环境和条件，增加报酬福利7实施灵活的处理方案七职业生涯的阶段任务与发展内容(1)职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是，做好招聘，挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工(2) 职业生涯早期阶段新员工和组织之
29、间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区（职业锚）(3)职业生涯中期阶段：在本阶段个人发展基本定型或趋向定型，人生情感复杂化，容易引起职业生涯中期的危机。一方面通过各种方式帮助员工顺利度过职业阶段中期的危险期，另一方面针对个人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道(4)职业生涯后期阶段：员工年老即将结束职业生涯，一方面鼓励帮助员工继续发挥才能，传授自己的经验，另一方面帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排.第四章 绩效管理一、.绩效考核功能 ：战略导向 过程检测 问题诊断 进度控制 人员激励二.绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系主要
30、体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(一)工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标）是根据工作说明书总结出来的(二)绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源有两个：工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异(三)绩效管理为人员配置提供了依据企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用人员素质测评技术绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否，考虑员工调整、辞退或晋升。(四)绩效管理是薪酬调
31、整的依据P260根据考评结果考虑工资报酬的升降副度，调动积极性。全面调整工资时 日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。三.绩效管理系统的设计：P260绩效管理的方法体系主要有三个MBO目标管理KPI关键绩效指标管理BSC平衡计分卡P296(一) 目标管理 1. 目标管理基本思想以目标为中心强调系统管理重视人的因素2.过程建立目标体系组织实施考评结果新的循环（PDCA）(二) 关键绩效指标P2611. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及2. 任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标愿景、战略（价值
32、链分析、SWOT分析、PEST分析）、战术：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。3. KPI的精髓，企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩。【能力要求】一.企业绩效管理系统的结构设计1.按照前后顺序分为3个子系统：绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系2.绩效指标体系(按照两个维度分类)(1)按照重要性大小（纵向分解）：关键绩效指标 岗位职责指标工作态度指标 岗位胜任特征指标(2)按照企业层级(横向分工)：企业指标部门指标班组指标岗位指标 二、绩效管理系统设计的具体步骤1、前期准备工作2、指标体系设计3、绩效管理运作体系设计4、绩效考评结果反馈体系设计5、制定绩效管理制度如何从
33、平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）(一)战略地图（组织战略）2.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定)将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。(二)任务分工矩阵（部门任务）（完成任务分工及分解企业层面KPI）1.作用:把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业层面的KPI落实到各部门层面(三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）（将部门工作任务分解为部门KPI）(四)确定关键绩效指标的原则明确性：可测性可达成相关性时限性原则二.岗位职责指
34、标的设计1.工作说明书的内容各类岗位的性质特征工作任务职责权限岗位关系劳动条件和环境人员任职资格条件2. 根据说明对象不同，分两类：岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）：2.具体考核项目： 积极性 工作热忱 责任感 纪律性四.岗位胜任特征指标的设计(PCI)P2762.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标；而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标 PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。五.否决指标P276根据企业实际情况设
35、定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。第三单元 绩效管理运作体系设计一、绩效管理运作体系的内容考评的组织考评的流程考评方式考评工具(一) 考评组织部门的建立：绩效管理委员会、绩效日常管理小组 (二)考评的组织实施：横向分工、 纵向组织二、考评工具（一）绩效合同：内容一般包括，工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。(二)绩效考评表格【能力要求】二、 绩效考评的程序(1)确定考评指标，考评者和被考评者:(2)确定考评的方式和方法 (3)确定考评的时间 (4)进行考评： (5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申诉 (7)制定绩效改进计划一.绩效考评结果反馈体系设计1.
36、绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。2.绩效反馈面谈的程序为双方营造一个和谐的面谈说明面谈的目的步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果，并达成共识围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求，设定下阶段培训开发目标对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。双方达成一致，在绩效考评表上签字。3.绩效反馈面谈的技巧 考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具
37、有平等同向的关系，是沟通而不是宣讲。通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商提出未来的目标与发展计划二.绩效考评结果的应用 (1)基于绩效考评的培训开发绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上，对于因绩效考评而发生的培训需求的培训效果考核途径还是绩效考评。培训需求分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、个人层次。(2)基于绩效考评的薪酬调整1.基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定。2.
38、员工工资增长的规模和频率取决于两方面的因素个人绩效评价等级个人在工资浮动范围内的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。第二节 平衡计分卡的设计与应用二.平衡计分卡的内容 1.BSC内容包括(一)财务方面:收入增长指标 成本减少或生产率提高指标 资产利用或投资战略指标(二)客户方面 ： 五个客户方面绩效指标：市场份额 客户保留度 客户获取率客户满意度 客户利润贡献率(三)内部流程方面1.企业内部业务的三个方面：革新过程 营运过程 售后服务过程2.内部业务流程指标的三个方面：评价企业创新能力的指标评价企业生产经营绩效的指标评级企业售后服务绩效的指标(四)学习与成长方面： 学习与成长的三个
39、指标评价员工能力的指标评价企业信息能力的指标评价激励、授权与协作的指标三.平衡计分卡的特点（四个平衡）1.平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。2.相比于传统的绩效管理工具还有以下四个特点（四个平衡）外部衡量和内部衡量之间的平衡期望成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量与定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡四.作为绩效管理的平衡计分卡P3011.平衡计分卡中，关键性衡量指标分类的方法： 结果性指标和驱动性指标 财务指标和非财务指标内部指标和外部指标五.作为战略管
40、理的平衡计分卡P3021.以平衡计分卡为核心完成战略的5个过程：建立企业使命愿景价值观长期目标对企业所处的内外部环境进行分析制定企业战略目标 战略执行与跟踪战略的评估与控制六.平衡计分卡的应用(一)企业应用平衡计分卡的前提企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人的利益能够服从组织的整体利益 企业必须保证平衡计分卡的四个指标之间保持明确的因果关系。 企业必须健全内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度【能力要求】一. 企业实施平衡计分卡的步骤建立企业愿景与战略建立平衡计分卡（建立财务、客户、内部流程、学习成长四种指标体系与评价标准）数据处理 将指标分配到企业部门和
41、个人，并将指标和目标进行比较，发现其中因果关系。结合企业计划和预算预测并制定年季月绩效衡量指标数据 实施平衡计分卡，考评并与薪酬及奖励挂钩经常采用员工意见和建议进一步完善。二.利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系1.企业KPI指标体系设计程序(1)建立企业愿景与战略，建立企业愿景需要回答的五个问题企业的优势和长期竞争优势在哪里实施战略有哪些需要改进什么是企业可能的机会企业应该聚焦那些关键业务分析竞争力量，如何防止威胁(2)平衡计分卡的设计，从四个方面（财务、客户、内部流程、学习成长）设计企业层面的KPI,同时要明确三种指标：业绩指标和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 (3)部门平衡计分卡的
42、建立，可运用战略地图任务分工矩阵目标分解鱼骨图以及关键指标树等工具设计部门和班组KPI(4)岗位(个人)平衡计分卡设计P309(5)企业KPI 库的建立:将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库 第五章 薪酬管理一、薪酬战略的目标1.三大目标：效率 公平 合法 (1)效率： (2)公平目标的含义对外的公平：体现员工薪酬水平在劳动力市场上的公平性 对内的公平：体现员工基本薪资上的公平性，确保员工一岗一薪，或同岗同薪 对员工的公平：体现在员工的绩效工资和激励工资上的公平性，确保绩效工资和激励工资能够体现员工的贡献率。六薪酬战略的构成1. 四个方
43、面的内容：内部的一致性：是指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较外部竞争力：是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。一是确保薪酬足够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。员工贡献率战略：是指企业相对重视员工的业绩水平薪酬体系管理：P327图5-2在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需要正确的回答几个基本问题：A、 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。B、 企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度的激发员工的积极性，是否有利于
44、提高个体和总体的劳动效率。C、 企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。薪酬体系管理的目的：提高员工满意度稳定劳动关系吸引并留住优秀人才七基于战略的薪酬体系P327-328(一)基于战略的企业薪酬分配的根本目的(5个目的)促进企业的可持续发展，同时解决价值分配中的三方面矛盾A现在与将来的矛盾B新老员工之间的矛盾C个体与团体之间的矛盾强调企业的核心价值观能够支持企业战略的实施有利于培育和增强去也的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化
45、(二)从战略、制度、技术看企业战略薪酬设计P329应当包括三个层面：战略层面 制度层面 技术层面九交易收益与关联收益P3311.薪酬采取现金或福利的方式称为交易收益；采用社会心理需求等方面的形式称为关联交易。2.交易模式种类：商品式，交易和关联收益都低宗教式，交易和关联收益都高家庭式，薪酬低，但是关联收益高雇用式，高薪低责任，如房地产经纪人和汽车销售商。【能力要求】一构建企业薪酬战略的步骤P3321.评价整体性薪酬战略的内涵2.使薪酬战略和与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。5种薪酬决策保证薪酬目标内部一致性外部竞争力员工贡献率薪酬管理体系3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化，使更具操作性，并转变为实践活动。4.重新评价和调整薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时发现问题和不足，并修正和调整，保持薪酬制度的动态性和适应性。表5-1A、发