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1、精选优质文档-倾情为你奉上XX集团有限公司绩效考核制度目 录第一章 总则第一条 考核目的第二条 考核原则第三条 考核的适用范围第二章 考评体系第四条 考评的组织和部门职责第五条 考评分类第六条 绩效管理流程第三章 考评实施第七条 考核的内容第八条 考核的时间第九条 考核流程第四章 考评结果第十条 考评结果的计算第十一条 考评结果的应用第五章 附则第十二条 解释权第十三条 实施细则第十四条 修改、废除权第十五条 实施时间第六章 附件附表一 述职报告表附表二 部门KPI考核表附表三 个人KPI考核表附表四 部门/个人KPI修正表附表五 高层管理人员绩效考核表附表六 绩效考核申诉表附表七 考核成绩汇
2、总表附表八 员工能力素质评估表第一章 PAR总则一、考核目的为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。(1)建立科学、有效的评价体系，保证各项考核工作做到公开、公平、公正，有理、有度、有效。(2)明确公司价值导向，为公司经营管理提供参考依据，不断增强公司的整体核心竞争力；(3)加强人员管理，全面分析和合理利用公司人力资源，为各岗位选、育、用、任、留合适人员提供参考依据；二、考核原则(1)实事求是原则：考核要围绕公司发展战略，突出关键指标和重点工作任务，以日常管理中的观察、记录为基础、定量与定性相结合，强调
3、以数据和事实说话。(2)区别对待原则：根据人员类别、任职岗位等情况对不同岗位不同阶段进行有针对性的考核管理办法，需要对其任职状况、工作态度和工作绩效做全面的评价；(3)动态考核原则。年度目标按月滚动分解，以月保季、以季保年，确保全面完成全年任务。(4)注重实效原则：对于不能胜任工作岗位的员工要及时按规定中止或解除劳动合同，否则，人力资源部与相关部门负责人负连带责任。第3条 适用范围本制度适用于富让得（中国）集团有限公司所有正式录用员工，不包括试用期员工、兼职、特约人员以及公司临时岗位的员工。第二章 考评体系第四条 考评的组织和部门职责1、 考核关系根据被考核者其工作特点和工作性质的不同，分为高
4、层、中层和基层三类员工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外的其他员工。绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上级对直接下属进行打分。考核关系见下表：被考核者考核者副总经理/总监总经理/董事长部门经理和副经理副总经理/总监主管、员工部门经理2、 考核领导小组公司成立考核领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。考核领导小组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要职责包括：1)、负责提出绩效考核总体要求；2）、负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；3）、对年度考核结果及其应用进
5、行审议；4）、指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；5）、负责按时完成对直接下属的绩效考核；6）、对绩效管理体系提出完善和修改建议；7）、对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。3、 人力资源部职责考核领导小组的常务工作机构是人力资源部，人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关绩效管理工作职责包括：1)、制定并完善公司员工绩效管理办法；2)、对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；3)、对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；4)、绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议；5)、接受和处理员工有关绩效考核
6、的投诉。6)、建立员工考核档案。3、各部门负责人的职责1)、负责本部门员工的考核工作的组织及实施管理；2)、负责收集和积累员工的绩效数据，并与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标，如有需要，可对考核内容进行调整；3)、负责同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核标准和考核办法，并在考核表上签字确认；4)、负责指导和监督被考核者的绩效实施过程，通过定期的沟通，指导和帮助其完成工作任务；5)、负责对被考核者进行考核评分，并向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议；6）、负责处理本部门关于考核工作的申诉。第五条 考评分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不
7、同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下：层级适用范围考核周期考核内容考评人审核人高层管理人员总经理、副总经理、各总监半年度所分管体系或部门半年度考核平衡计分卡、年度述职总经理中层管理人员各部门经理、专业技术人员、项目经理月度/季度部门 KPI分管副总总经理半年度部门KPI、年度述职、总经理基层员工普通人员月度/季度岗位KPI直接上级半年度岗位KPI、能力素质直接上级第六条 绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。一、绩效目标的制定
8、1、设置关键绩效考核指标的基本要求：1）、关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，真正让每个员工承担各自的岗位职责；2）、重点突出重点应放在工作重点、弱点和难点上；3）、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；4）、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；5）、可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；6）、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；7）、可量化考核指标应尽可能量化，将工作内容逐一分解细化；2、设定绩效目标要考虑以下因素：1）、部门指标涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；
9、部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。2）、岗位指标涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。3、考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成部门KPI考核表（见附件2，针对部门经理考核）或个人KPI考核表（见附件3，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。4、双方签字确认后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，要严格按照绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。5、若由于公司
10、经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考核领导小组同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。由部门负责人或员工填写部门/个人KPI修正表（见附件4），经考核领导小组或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。二、绩效辅导与监控1、绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。2、部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需
11、寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 3、在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。三、绩效考核1、部门考核评价部门考核先由部门负责人自评，再由考评领导小组对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。2、员工考核评价针对员工考核，首先被考核者 在个人KPI考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据
12、被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。四、绩效反馈与沟通1、考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。2、考核者与被考核者需当面沟通，沟通方式不限，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。五、绩效申诉制度1、考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期（绩效结果反馈后一周内）进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表，说明绩效申诉事
13、项及原因，并举证相关的绩效数据。2、被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考核领导小组批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。六、绩效结果审定1、经考核领导小组形成的绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经审批后报公司总经理最后批复，总经理有权根
14、据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定。2、部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。第三章 考评的实施第七条 考核的内容1、 高层管理者考核内容1）、对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的审核，因此，对于高层管理者的考评采取平衡计分卡与述职报告相结合的形式。2）、经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标、客户指标和学习发展类指标的完成情况。3）、述职报告主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内
15、容，由考评委负责评估，2、 中层管理者考核内容部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告（形式同高层管理人员述职报告）配合以KPI（关键业绩指标）为核心的绩效考核。关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI）来自公司年度目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果。3、基层工作人员绩效考核内容对基层工作人员的考核主要是考核本职工作完成程度等关键绩效指标的KPI考核以及在工作完成过程中表现的工作行为等能力素质考核。第八条 考核的时间1、基层员工工作任务按月度、年度考核。月度考核的考核时间
16、为次月10日前进行； 2、中层员工按季度、年度考核。季度考核时间为每季度结束后的10日内进行，取每月度绩效考核成绩的平均值，月度只计分不考核。3、高层员工工作任务按年度考核，每半年度考核的考核时间为每半年度结束后的半个月内组织实施进行。注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整，由人力资源部临时下发通知规定。第九条 考核流程1、 部门考核流程序号步骤注意事项1制定部门KPI（1）考核期初，由公司考核领导小组与人力资源部组织各部门根据公司年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成部门KPI考核表，经考核领导小
17、组审批后生效。（2）考核指标一经确定考核期内将不得更改。如需修正经分管领导审定，填写部门/个人KPI修正表，考核领导小组同意后进行修正。（3）如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考核领导小组同意，可免除当年考核。2考核实施(1)人力资源部门组织相关职能部门和业务部门收集整理考核数据并保证数据真实有效。每次考核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。 (2)考核领导小组召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议
18、，同时接受被考核部门的解释与说明，对考核中出现的问题予以决策。(3)人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考核领导小组审批。如有疑问，考核领导小组根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。(4)部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本部门详细考核结果（含各项指标得分）。申诉期限过后，考核汇总结果以考核领导小组名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的依据。3考评结果部门经理做部门KPI考核表，其考评由分管领导负责，考核领导小组审核，形成考核成绩汇总表，经考核领导小组经批准后，将考核结果
19、反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。4免考说明（1）考核时成立部到3个月的新建部门，可以不参与考核。（2）因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考核领导小组批准后，可以不参加考核。（3）免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。2、员工绩效考核流程序号步骤注意事项1制定岗位KPI由人力资源部及部门经理根据工作进度、工作安排及工作内容制定员工KIP考核数据，并形成岗位KPI考核表，经考核领导小组审批后生效。2考核实施人力资源部按照岗位绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果。3考评结果员工做岗位KPI考核表。其考评由被考核员工的直接
20、上级负责，上级领导审核，形成考核成绩汇总表后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。第四章 考评结果第十条 考评结果的计算层级考核周期考核内容绩效得分计算公式高层管理人员半年度所分管体系或部门半年度考核平衡计分卡、年度述职所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值70+年度述职30中层管理人员月度/季度部门 KPI部门KPI考核成绩半年度部门KPI、年度述职、半年内部门月度KPI考核成绩平均值80+年度述职20年度部门KPI、年度述职、（季度考核得分/4）80%+年度述职20基层员工月度/季度岗位KPI岗位KPI考核成绩半年度岗位KPI、能力素质半年内岗位月度考核成
21、绩平均值70+能力素质考评30（业务）半年内岗位月度考核成绩平均值60+能力素质考评40（非业务）年度岗位KPI、能力素质（季度考核得分/4）70+能力素质考评30（业务）（季度考核得分/4）60+能力素质考评40（非业务）第十一条 考评结果的应用1、 月度考核得分对应的绩效等级及绩效系数每月15号之前行政人事部负责统计绩效考核结果，根据以下成绩兑现月度绩效考核考核结果评价优秀中等需改进考察人员考核得分95分（含）以上75（含）95分60（含）75分60分以下所属等级ABCD月度结合绩效工资系数绩效工资120%绩效工资100%绩效工资90%绩效工资80%2、年度考核得分对应的绩效等级及绩效系数
22、年度末汇总被考核人员各月得分，除以12个月后的得分作为被考核人员年度绩效考核得分后，根据以下成绩兑现年度绩效考核。被考核人员得分95分（含）以上75（含）95分60（含）75分60分以下所属等级ABCD年终绩效指标值奖金+ （奖金）100%（奖金）90%（奖金）60%注：上表中所提的奖金属于职员的年度奖金总额，月度及季度奖金不纳入年终考核。3、奖罚形式与标准3.1奖励序号奖励种类形式适用层级标准1通报表扬公司通过书面形式对员工的优秀实际进行通报表扬2荣誉奖励授予“优秀员工”等荣誉称号3物质奖励公司视实际情况，发放奖金或奖品基层（1）连续三个月月度考核等级为【 A 】者奖励300元；（2）连续六
23、个月月度考核等级为【 B 】者奖励200元；中层连续两个季度以上月度考核等级为【 A 】者或全年四季度考核等级都是【 B 】者奖励1000元。高层全年考核等级都是【 B 】者奖励2000元。4晋升/提薪奖励根据员工个人表现和个人能力情况进行职位或工资的晋级基层连续半年累计六个月以上月度考核等级为【 A 】者或全年等级都是【 B 】，经公司考核给予提薪嘉奖，晋升一级工资（如有岗位空缺可考虑晋升）中层全年四季度考核等级都是【 A 】，经公司考核给予提薪嘉奖，晋升一级工资（如有岗位空缺可考虑晋升）注：以上奖励均以考核完毕的次月开始执行。3.2惩罚序号处罚措施层级标准1降职中层连续两个季度以上月度考核
24、等级为【 D 】者或全年四季度考核等级都是【 C 】者，经公司考核给予留岗查看使用，如考察期间无提升，给予降职一级（或降薪一级）处理。高层全年考核等级都是【 C 】者, 经公司考核给予降职一级（或降薪一级）处理。2降薪基层连续三个月月度考核等级为【 C 】者或连续六个月月度考核等级为【 D 】者，经公司考核给予降薪一级处理。3解除基层连续六个月月度考核等级为【 D 】者，经公司考核给予留岗查看使用，如考察期间无提升，即可淘汰（终止合同）。注：以上惩罚均以考核完毕的次月开始执行。第五章 附 则第十二条 解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部。第十三条 实施细则本制度与公司薪酬管理制度配套使用，
25、其他未尽事宜及相关实施细则由人力资源部及时补充。第十四条 修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除，经考核领导小组审批确认后生效。第十五条 实施时间本制度的实施时间由考核领导小组审议通过后方可生效，凡与本制度相抵触的，以本制度为准。第六章 附件附表一 述职报告表附表二 部门KPI考核表附表三 个人KPI考核表附表四 部门/个人KPI修正表附表五 高层管理人员绩效考核表附表六 绩效考核申诉表附表七 考核成绩汇总表附表八 员工能力素质评估表富让得（中国）集团有限公司 二零一二年十二月附表一：述职报告表姓名职位考核周期半年述职报告（50分）本期主要工作回顾（业绩）经验与不足调整或改进计划特殊说明管理
26、改进（50分）序号项目权重相关项目及完成情况考核人评分1部门流程及系统建设102人才培养和团队建设103部门沟通协调和合作204个人素质和能力提升10半年度述职成绩述职报告评分管理改进评分综合得分考核人评语： 考核人签名： 日期：自评： 优秀 良好 合格 尚待改进 被考核人签名： 日期：专心-专注-专业附表二：部门KPI考核表部门： 考核周期：月度 季度 考核期间： 年 月 至 月序号考核指标 考核指标标准分值实际达成情况数据来源审核部门考核得分12345678合计分值100分合计得分部门负责人签字及日期：_ 分管领导复核及日期： _ 人力资源部审批及日期：_附件三： （月度/季度）岗位KPI
27、考核表被考核人： 所在部门： 岗位： 考核周期： 月度 季度 考核期间： 至 考核指标权重评分标准考核评定考核人考核得分考核系数KPI指标被考核人确认： 分管领导审核人 ： 分管副总审批： 合计得分：附件四： 部门/岗位KPI修正表 类别： 部门考核 岗位考核 部门： 部门负责人： 考核周期：月度 季度序号原KPI指标修正KPI指标修改原因与理由名称考核标准数据来源权重名称考核标准数据来源权重12 3部门负责人意见：分管领导意见：人力资源部审批意见：最终修订结果：附表五高层管理人员绩效考核表（模板）姓 名职 务考核时间指标维度KPI指标权重绩效目标值得分财务类内部运营类客户类学习发展类本次考核
28、总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：附表六：绩效考核申诉表申诉人姓名部门职位考核时间序号申诉事项申诉理由事实依据123部门负责人及分管领导意见：人力资源部意见：考核领导小组审批意见：最终处理结果：附表七：考核成绩汇总表部门： 考核期间：序号姓名岗位考评成绩评定等级考评系数备注注：评定等级分为优秀、中等、需改进、考察四个等级，其对应系数分别为1.2、1.0、0.9、0.8。制表人及时间： 审核及时间： 考核领导小组审批及时间： 附表八：员工能力素质评估表姓名部门岗位日期类别考评项目权重项目描述差（D）一般（C）良好（B）优秀（A）自评得分上级评分-10
29、12345678910岗位技能执行力10%能否贯彻执行公司各项规章制度和决定不能有效贯彻执行公司各项规章制度和决定基本能够贯彻执行公司各项规章制度和决定一贯能够贯彻执行公司各项规章制度和决定一贯能够较好贯彻执行公司各项规章制度和决定，并能不断找出不足，进而提升团队业绩判断能力 8%对事物、现象的甄别与断定的能力各方面判断力都很一般只能判断一些简单事物、现象具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助判断迅速、准确且富有远见卓识专业知识 10%岗位必需专业知识的掌握程度岗位必需及相关的专业知识掌握甚少对岗位相关专业知识基本掌握掌握岗位相关知识，并能灵活运用专业知识丰富，能融会贯通工作方法10%解决问
30、题的形式、途径单一、呆板，方式不合时宜能正确开展工作，但效果一般方法得当，富有成效产生理想效果工作经验10%由工作实践积累的知识或技能基本无经验可谈具备一些简单经验善于积累阅历丰富学习能力6%接受新知识的速度、方法、积极性很少主动学习能学习工作所需的知识技能主动学习，能力有提高学以致用，改善业绩创新能力6%不断接受新事物、新观念，善于创新进取因循守旧偶尔有创新思想或独到见解能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想与见解一贯创新，并能灵活运用到工作中岗位素质忠诚度6%能否融入企业文化，并主动维护企业利益不认同企业文化，没有主人翁责任感对公司企业文化有一般了解，不大重视公司利益了解企业文化，自觉维
31、护企业利益能够融入企业文化，有强烈归属感，自觉维护企业一切利益奉献性6%无私奉献，不计个人得失斤斤计较，为了个人的私利不惜损害企业利益能够根据公司需要加班加点，但经常会要求公司给予各类补偿为了公司利益，能够牺牲个人利益，服从命令，有奉献意识把企业利益放在首位，无私奉献，从不计个人得失敬业精神7%高度负责的精神和锲而不舍的精神应付工作且经常推卸责任，工作经常半途而废责任心一般，不能主动承担责任，无特殊原因可以完成工作了解自己的职责且有责任心，想方设法完成本职工作竭尽所能并勇于承担责任，很有耐心和毅力，工作持之以恒团队精神8%善待他人，尊重每一个人，善于协调、沟通、协商个人主义严重，不肯与他人合作
32、，工作中始终处于被动局面应他人要求或必要时才与其合作，虽不影响工作，但沟通不够主动常争取他人合作或协助别人开展工作，协调、沟通方法得当与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效纪律性5%自我约束力及是否违反公司规章制度自我约束差、时常出现违纪现象提示、要求下能够遵守公司规章制度能自觉遵守公司各项规章制度遵章守纪，并教育、影响他人主动性 8%无详尽指示、无人监督下的工作能力只能照章行事，需不断督促日常工作无需指示，但新任务需督促主动开展工作一直主动工作且工作有计划小计：考评项目评价等级：（请在相应位置上划）A（90-100） B（89-80） C（79-70） D（69-60） E（60分以下）评语 直接上级签字：备注：1、指标的总分值为100分，总分值=项目分值 2、工作态度和工作能力各项指标考核得分=分值百分比； 3最终得分=岗位技能得分+岗位素质得分