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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 绪论 1、人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。2、 人力资源的特点不可剥夺性时代性时效性生物性能动性再生性增值性3、 人力资源管理分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理，微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。4、 人力资源管理的目标建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。通过人与人、事与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。提高组织的生产率，实现组织目标。5、 人力资源管理活动的
2、最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源的主要功能可分为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。6、 人力资源的六个活动领域：工作分析与工作设计（通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动）、人力资源规划（根据组织的战略目标和外部化解的发展变化合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量和质量和种类的人员补充满足组织和个人的要求）、招募与甄选、培训与开发（岗前培训、在职培训）、绩效考核（又叫业绩考核，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果）薪酬 奖金与福利。7、 人
3、力资源管理的模式：20世纪五十年代，产业（工业）模式，关注的问题主要包括劳工关系的协调、工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。20世纪六七十年代，投资模式。以人力资源的培训和开发为重点20世纪八九十年代，参与模式。20世纪九十年代，高灵活性模式8、 人力资源管理的发展阶段：初级阶段，以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。理论来源是工业心理学和泰勒为代表的古典科学管理学派。关键词：劳工关系、工业关系、雇佣关系、人事管理。人事管理阶段：以工作为中心人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。这一阶段被称为人性回归的时代。战略人力资源管理阶段：人力资源管理
4、提升到企业战略的高度。人力资源管理成为整个企业管理的核心。9、 人力资源战略是一种职能战略，是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。10、 人力资源战略的类型：累积型，用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选来获取合适的人才效用性战略，用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。协助型战略，介于累积型和效用型之间，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。11、 人力资源战略的特征：人力资源战略提出总体方向，
5、涉及多种职能。提出实现企业战略的行动计划的焦点要经过自上而下或自下而上的方式来确定。12、 人力资源管理面临的现实挑战经济全球化的现实挑战多元文化的融合与冲突信息技术的全面渗透人才的激烈争夺13、 人力资源管理的发展趋势人力资源管理全面参与组织的战略管理过程人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁直线管理部门承担人力资源管理的职责政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致14、 业务外包：组织将一些事务性的活动委托给组织外的专业服务公司承担。15、 人才租赁：一种新型的人力资源管理模式。是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。用人单位只负责使
6、用人才。16、 人力资源管理者应具备的能力：经营能力专业技术知识与能力变革管理能力综合能力工作分析1、 现代工作分析思想源于美国。第一次有系统的工作分析是泰罗的“动作与时间研究”2、 工作分析个人层面的相关概念要素，一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务，工作活动中围绕某一工作项目的一系列的要素组合。职责，个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务，组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业，不同时间不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯，个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过
7、的职务和所从事过的职业的系列的总和。3、 工作分析组织层面的相关概念职级，同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等，不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合4、 工作分析的定义：工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应的包括两大部分：工作描述和工作规范。5、 工作分析的意义：为人力资源管理各项功能决策提供基础通过对员工能力、个性等条件的分析，达到人尽其才。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与
8、物相互配合相互协调。通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其职的效果。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。6、 工作分析的具体作用：人力资源规划招聘与甄选员工的任用与配置培训绩效 评估薪酬设计职业生涯设计7、 人力资源规划：合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。8、 工作分析的原则：目的原则，不同的目的决定工作分析不同的侧重点职位原则，工作分析应以职位为出发点参与原则，工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与，尤其需要高层管理者重视经济原则，工作分析是一件费心费力费钱的事，
9、应根据工作分析的目的，本着经济性原则选择工作分析方法系统原则动态原则，要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性的对工作分析的结果进行调整。9、 工作分析方法：观察法，适用于工作过程和工作结果容易观察的工作，一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。不足：不适用于以智力活动为主的工作，不适用于周期长、非标准化的工作。访谈法，通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点：对生理特征的分析非常有效，可以相对容易的从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流。不足：员工在回答问题时有可能会扭曲信息。耗时过多，成本较高。对分析人员要求高。问卷法，组织相关人员以
10、书面形式回答有关职位问题的调查方法。优点：面面俱到，规范化，数量化，方便统计分析，成本低。不足：调查难以深入，设计质量难以保证，对任职人员的知识水平要求较高等。写实法，主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。又称工作日志法或主管人员分析法参与法，有工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。10、 工作分析流程准备阶段收集信息阶段，分析阶段描述阶段运用阶段反馈与调整阶段11、 结构化工作分析方法包括职位分析问卷法美国劳工部工作分析程序功能性工作分析方法。12、 职位分析问卷法（PAQ）是有麦考密克、珍娜尔与米扎姆设计的，它围绕任职者
11、进行信息收集，以对任职者从事工作需要的活动进行统计分析为基础。13、 职位分析问卷的项目信息输入心理过程工作输出人际活动工作情景与职务关系其他方面14、 职位分析问卷的评分标准：信息使用率耗费时间适用性对工作的重要程度发生的可能性特殊计分15、 职位分析问卷的优缺点：优势：问卷的实施者可以根据A是否负有决策、沟通、社会方面的责任B是否执行熟练地技能性活动C是否操作汽车设备D是否伴随有相应的身体活动E是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分不足，A职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊B职位分析问卷的可读性不强，问卷的使用范围受到很大限制。16、 美国劳工部工作分析程序（FJ
12、A）是由美国劳工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法，它的核心是对于每一项工作都能够按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。17、 功能性工作分析方法与美国劳工部工作分析程序的区别在于：功能性分析方法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它在对工作进行分类时还考虑到以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度完成工作所需要的数学能力有多高执行工作时所要求的口头及语言表达如何。18、 工作分析的产出：工作说明书工作规范职位说明书19、 工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职
13、责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的的内容。工作说明书的编制应注意获得最高管理层的支持明确工作说明书对管理的重要性工作说明书应清楚明确、具体且简单工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新20、 工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他的一些个性特征的目录清单。工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。21、 职位说明书，综合了工作说明书和工作规范的系统性书面文件。22、 工作设计的常用技术包括工作轮换工作扩大化工作丰富化23、 工作轮换又称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就
14、把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。优点通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的竞争力扩大员工的技能范围。不足：培训费用上升岗位的更换有可能影响到生产力。工作环境改变后，员工需要重新适应，管理人员需要付出很大精力处理人际关系。24、 工作扩大化即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。25、 工作丰富化是对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化。第三章 人力资源规划1、人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的
15、发展变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。2、人力资源规划的目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。具体表现在获取并保持一定的具备特定技能、知识结构和能力的人员充分利用现有人力资源能够预测组织中潜在的人员过剩或人员不足，调整组织人力资源需求，减少人力资源管理支出建设一支有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织目标提供保障与组织中的业务规划相联系，保持人力资源合理配置，为优化业务规划提供支持减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤
16、起组织中各层级人员对人力资源管理的重要性的认识。3、人力资源规划主要解决的问题组织的人力资源现状、数量、质量和结构。组织为实现战略目标对人力资源的需求如何进行人力资源的预测如何来弥补组织人力资源管理理想与现状之间的差距4、人力资源规划的作用人力资源规划是组织战略规划的核心人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据人力资源规划有助于控制人工成本人力资源规划有利于调动员工的积极性4、人力资源规划可以分为长期、中期、短期规划，长期的一般是5到10年，比较抽象。短期规划是1到3年的，任务清晰，目标明确。也可分为总体规划和具体规划。5、人力资源具体规划
17、主要包括岗位职务规划人员配置规划人员补充规划教育培训规划薪酬激励规划职业生涯规划6、制定人力资源规划的原则兼顾性原则，兼顾组织内外部环境的变化合法性原则，不能违反法律法规。实效性原则发展性原则7、人力资源规划流程可分为三个阶段：分析阶段，A：对组织内外部环境进行分析B：分析组织现有人力资源状况制定阶段：A：预测人力资源需求B：预测人力资源供给C：制定人力资源供求平衡政策D制定人力资源的各项规评估阶段8、人力资源需求预测是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。9、影响组织人力资源需求的因素组织外部环境因素
18、组织内部因素人力资源自身因素10、人力资源需求预测分为人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测三个部分。11、人力资源需求的预测方法：德尔菲法经验判断法趋势分析法比率分析法散点分析法回归预测法计算机预测法12、德尔菲法由美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。具体有四个步骤预测筹划工作首轮预测工作反复预测工作表述预测结果。13、经验判断法是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认
19、为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。14、趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。步骤选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标计算过去五年的该指标值，求出均值。用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量15、人力资源供给预测，是指对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。影响人力资源供给的因素分为两大类：地区性因素和全国性因素。16、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。相应的，组织人力资源供给预测也包
20、括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测17、人力资源内部供给预测的常用方法包括管理者继任模型马尔科夫法档案资料分析18、管理者继任模型是一种针对组织中管理人员供给预测的方法，大体做法为根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定1-3名继任候选人。每年对这些人的晋升潜力进行评估当某管理岗位出现空缺时，有具备晋升条件的继任候选人替补统计最终岗位空缺数。19、马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类
21、人员数量的分布。该方法的前提是组织内部人员的转移时有规律的，且其转移概率有一定的规则。20、档案资料分析是指通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况。21、组织外部人力资源供给预测是指在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程。22、人力资源供求关系有三种人力资源供求平衡人力资源供不应求人力资源供大于求。23、人力资源供不应求的解决方法主要是构建科学合理的激励机制和奖励机制，通过加强培训、工作再设计等措施来提高职员的工作满意度，并增加对外界人才的吸引力。内部调整内部招聘外部招聘24、人力资源供大于求的调整方法重新安置裁员降低人工成本，暂
22、时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资。25、人力资源信息系统（HRIS）不仅仅是一个计算机化的清单，它是一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。建立人力资源信息系统的步骤建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库。建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的实效性。26、人力资源信息系统的内容分析组织战略、经营目标以及常
23、规经营计划信息组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。组织内部现有的人力资源信息。27、组织内部人力资源信息内容工作信息员工信息；组织外部人力资源信息的内容组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息劳动力市场信息技术信息政策法规信息28、人力资源信息系统的功能为组织战略的制定提供人力资源数据为人事决策提供信息支持为组织人事管理效果的评估提供反馈信息为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、劳资关系等29、弹性人力资源规划就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部经
24、营环境变化而导致的临时性人力资源需求。第四章 人员招募、甄选与录用1、人员招募：根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业或组织的人力资源需求的过程。1、员工招募的意义在于，为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环。使得社会更广泛深入的了解企业，扩大企业知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。2、提高人员招募有效性的途径吸引足够多的求职者选择适宜的招募渠道组建一支称职的招募队伍3、内部招募：优点公司对候选人有很好的了解员工候选人了解公司会提高员工的士气和动力会提高企业对目前人力资源的投资回报提高员工的忠诚
25、度缺点：人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位由于内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新。新主管可能难以建立领导声望4、外部招募优点可得到更多的人才会给企业带来新的活力和观念节省培训费用 缺点：吸引、联系和评价外来员工较困难调整和定位期较长会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气5、人员招募的基本流程对空缺职位进行职位分析确定基本的招募方案拟定招募简章、发布招募信息6、招募信息发布的方式在招募区域内张贴招募简章在报纸上刊登招募简章在专业杂志上刊登招募简章在电视和广播上发布招募信息举行新闻发布会发布招募信息通过人才市场发布招募信息在互联网
26、上发布招募信息7、一般招募渠道包括校园招募社会公开招募人才市场人才交流会猎头公司人才中介机构职工推荐主动求职者8、人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。9、人员甄选的方法简历甄选能力甄选面试甄选10、人员录用的流程背景调查体检做出录用决策通知应聘者签订试用合同或聘用合同第五章 人员测评方法1、人员测评方法是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。2、1905年，法国心理学家比奈发明
27、了世界上第一个智力测验量表-“比奈西蒙量表”。1927年，美国学者斯特朗编制出版了世界上第一职业兴趣测验量表-“斯特朗男性职业兴趣量表”3、我国人员测评的发展可分为三个阶段：复苏阶段（1980-1988）初步应用阶段（1989-1992），标志是国家公务员录用考试制度开始建立繁荣发展阶段（1993-至今）4、人员测评的功能甄别和评定功能诊断和反馈功能预测功能5、人员测评的作用配置人力资源推动人才开发调节人才市场6、人员测评的理论基础人员测评得以实施是因为人与人之间是存在某种个体差异的，而某些差异特征有具有相当稳定性和可测量性。人员测评是一种间接地、客观的和相对的测量手段7、人员测评过程中的主要
28、衡量指标误差，是指测量值与实际值之间的差值，可分为系统误差和随机误差，人员测评主要要避免随机误差。信度，评价一项测验可靠与否的一个指标，强调结果是否真实。8、项目分析是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏，是一种对题目进行修改的程序和方法。可分为定性分析和定量分析。9、常模是指可以用来给测验结果做参照的分数标准。10、测评的类型选拔性测评配置性测评开发性测评诊断性测评鉴定性测评11、测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。12、人员测评的常用工具标准的纸笔测试面试，可分为结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列式面试、小组面试、压力面
29、试、计算机辅助面试心理测验基于模拟的测试，例如公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏管理评价中心第六章 绩效考核与管理1、绩效是指在特定的时间内，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。2、绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3、绩效考核的原理：设定清晰地工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。绩效考核的根本目的是为了实现绩效改进。4、绩效管理师通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的重心不在于“考”、不在于
30、人与人的比较，而在于绩效提升。5、绩效考核的功能管理方面的功能员工发展方面的功能6、绩效考核的原则：三公原则，即公平公正公开有效沟通原则全员参与原则上级考核与同级考核并行的原则7、绩效考核的流程确定工作要项确定绩效标准绩效辅导考核实施绩效反馈结果应用8、绩效标准设定的注意事项要明确要可衡量要切合实际要难度适中要有区分度9、考核实施的具体内容确定考核者，A上级评估B自我评估C下级评估D同事评估E顾客评估F二级评估与小组评估确定考核周期和考核方法10、绩效考核结果的应用为人力资源各环节提供方便制定绩效改进计划绩效计划修订11、常用的绩效考核方法有图表评定法，最简单最常用。优势：操作简单、内容全面。
31、不足：主观色彩较重，对考核者的依赖性很大。交替排序法，即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定法12、360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。由被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后又专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对吧被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。13、平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务、客户
32、、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。14、考核过程中可能出现的问题以及解决方法工作绩效标准不明确，办法：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。晕轮效应，人们对其他人做出评价时，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低。办法：让考核者认识到这种情况的存在，并有意识得避免它。趋中趋势，办法：采用等级评定法。偏松或偏紧倾向评定者的个人偏见员工过去的绩效状况15、绩效面谈的类型以制定开发计划为目的的绩效面谈以维持现有绩效为目的的绩效面谈以绩效改善计划为目的的绩效面
33、谈16、绩效面谈的程序营造良好的面谈氛围说明面谈目的告知考核的结果请下属自述原因，主管听取意见制定绩效改进计划结束面谈整理面谈记录，向上级主管报告。第七章 薪酬管理1、薪酬实质上组织和员工之间的一种交易，员工为组织付出自己的劳动，组织为员工提供货币的或者非货币的报酬。2、薪酬的作用补偿劳动消耗吸引和留住人才保持员工良好的工作情绪合理配置人力资本3、薪酬管理的原则公平性原则竞争性原则激励性原则从实际出发原则4、薪酬的组成部分基本工资绩效工资激励工资福利5、薪酬体系的影响因素战略职位资质绩效市场薪酬调查概念6、战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。组织不同的发展阶段有不同的薪酬体系A创业阶段
34、的绩效工资比重大B快速成长阶段对于薪酬的内外部竞争力有较高的要求C成熟阶段基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处于中等水平D衰退阶段应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合组织要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。7、所谓薪酬调查，就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。8、薪酬体系设计的流程薪酬调查确定每个职位的相对价值将类似职位归入同一工资等级确定每个工资级别表示的工资水平-工资曲线确定薪酬浮动幅度设计等级重叠管理薪酬体系9、工作评价的方法和技术工作重要性排序法工作分类法要素计点法要素比较
35、法10、工作分类法是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。优点：简单、易于理解和操作。不足：不够精确11、要素计点法是一个定量的工作评价过程，他通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。优点通用性好比较客观稳定性强12、工作评价的主要步骤收集有关工作信息选择工作评价人员，组成工作评价委员会使用工作评价系统对工作进行评价评价结果回顾13、工作评价的注意事项工作所评价的是工作本身而不是工作的人理解评价工作各工作的评价结果应进行比较14、薪酬由五种常见的模式职位工资制技能工资制绩效工资制计时工资制计件工资制15、职位工资制式目前使用
36、得最多的，主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。优点内部公平性比较强调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足：如果一个员工长期得不到晋升，将有可能影响其工作积极性竞争性和灵活性不够16.、技能工资制将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。适用于知识型技能型员工组织。优点：员工注重自身资质的提升，组织的灵活性将得到增强可以留住专业技术人才。不足：界定和评价资质不是一件容易的事情技能顶端的人才如何进一步的激励是个问题。17、绩效工资制在确定薪酬时，主要是依据绩效结果。优势：可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性灵活性和激励性。不足：对于员工而言，
37、绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定绩效与能力和态度并不完全相等。绩效产生的原因是多方面的很多常规工作并不直接与绩效相联系导致机会主义和实用主义，不利于组织的长期发展。18、计时工资制式指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点：方法简单易操作考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。不足：不能直接反映劳动强度和劳动效果19、计件工资制式把员工的报酬同其产量直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。优点：不同劳动者的劳动差别在劳动报酬上得到了简单直接的反映计件工资的计算与分配都有详细、明确的规定，透明度高。劳动技能和生产率容易得到提高。不足：劳动者很多劳动成果无法
38、直接体现在产品或销售额上员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候，产品生产越多就出现越大的亏损容易造成老员工和经验丰富者的积极性降低20、斯坎伦计划是由约瑟夫.斯坎伦在1937年首先提出的，通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所生产的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。四项最基本的原则一致性能力参与制公平性21、利润分享计划:如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。这种制度是以组织利润为调节员工薪酬杠杆。目的：通过将代表组织绩效的利润指标
39、用一定的方式在员工中分配，为员工提供享受组织收益的计划，鼓励员工更多的从组织的角度去思考问题。它关注的主要是对员工合作成果地认同和团队工作方式的肯定。优点：促使员工更加关心组织，激励员工以实现组织目标为己任，减少浪费，更努力的工作。组织可以在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利。不足：组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料之中的激励作用。付出努力与获得奖励之间的时间差很多，所以支付利润的周期长短对员工的士气很重要很多员工不了解利润是怎样计算出来的很多员工认为延期利润分成计划会使他们的养老金和福利失去保障。 22、员工持股计划是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪
40、50年代提出理念并实施的计划。员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。目的：让员工分担组织的风险让员工分享组织的成功奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升组织核心竞争力。优势：回报的长期性回报的不确定性有足够的倾斜力度23、股票期权计划是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。24、风险工资计划的主要含义是每个员工都领取风险工资，使得工资与组织经济目标的完成情况挂钩。第八章 员工培训1、培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识
41、、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。目的：向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能已及团队建设的技能等。增强组织的吸引力、强化员工的献身精神。2、培训的内容主要有两个方面职业技能职业品质3、培训的种类有岗前培训在岗培训离岗培训员工业余自学4、在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中队员工进行的定期或不定期的业务传授和指导5、离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。其中，外派培训师离岗培训的重要形式之一，它指员工接受企业委派，在一定时间内离开
42、工作岗位，到企业以外的机构参加各种培训。离岗培训往往是针对企业的战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所必需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容而进行的专项培训。6、培训的目的就是要使员工的行为发生有利于组织目标实现的变化。7、培训的基本程序培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正制定培训计划设计培训课程培训效果评估8、培训需求分析的几种方法任务分析绩效分析前瞻性培训需求分析9、任务分析是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划。适用于决定新员工需要哪些培训10、绩效分析是指考察员工目前
43、的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。步骤绩效评估成本分析绩效偏差的原因分析开始解决不能做的问题。适用于决定现职员工的培训需求。11、制定培训计划主要包括培训对象培训目标，包括两个因素：操作和标准培训时间培训实施机构培训方法、课程和教材培训设施12、培训的方法讲授法，包括讲解法、讲述法、演讲法案例分析法角色扮演法研讨法第九章 组织职业生涯管理1、职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。2、职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与否的含义。3、职业生涯管理师指对职
44、业生涯的设计与开发。从个人角度来讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。4、职业选择是指人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。5、美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作选择一个职业中阐述了这一经典理论。他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业的相匹配，即寻找与自己特
45、性相一致的职业。他提出了职业选择的三大要素了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点等个人特征分析各种职业对人的要求，以获得相关的职业信息上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上选择一种适合个人特点又可获得的职业。6、我国现有的职业有8个大类、64个中类、301个小类。7、个性心理学家把个性定义为：个性是决定每个心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合。它包括需要、动机、价值观、兴趣、能力、气质等。8、约翰.霍兰德是美国约翰.霍普金斯大学心理学教授，他于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。他将人格分为实际
46、型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。9、美国人力资源管理专家加里.德斯勒在其代表作人力资源管理一书中，将职业生涯划分为五个阶段。成长阶段（出生14岁）逐渐建立起了关于自我的概念，并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法探索阶段（1524岁）确立阶段（2544岁）职业生涯的核心部分维持阶段（4565岁）下降阶段。10、职业生涯管理中组织的任务：招聘时期的职业生涯管理进入组织初期的职业生涯管理（这相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段）中、后期的职业生涯管理（中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段）第十章 员工福利1、员工福利可以从广义和狭义两个层次进行定义：广义的员工福利包括三个
47、方面：指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实务和服务形式的福利。狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等。狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利。2、在国际上，员工福利的发展经历了三个发展阶段：早期发展阶段（企业自我管理时期）成熟发展阶段（市场经营管理时期）综合发展阶段（政府介入与社会保障协调发展时期）。3、员工福利作为企业报酬的一种重要形式，主要有以下特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。4、我们按照福利制度是否具有强制性而将其划分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利包括社会保险休假制度。自愿性福利包括企业年金