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1、精选优质文档-倾情为你奉上第二讲人力资源战略管理电子教案引入故事：让鸬鹚长期抓大鱼n 村庄旁边有一个湖，湖边住着两个渔夫A和B。渔夫自己打渔，将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。n 一天，一个外乡人来到村庄，看见渔夫打渔很辛苦，就对他们说：“你们可以不用这样辛苦的打渔，有一种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼，你们可以买一些鸬鹚来帮你们打渔。”渔夫听了觉得这个主意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，渔夫们只要指挥鸬鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打渔。过了一段时间，大家发现渔夫A打到的鱼总是比渔夫B打到的多，大家都说渔夫A厉害。又过了一段时间，大家又发现情况发生了变化，渔夫B打的鱼越来越多，而且都是能卖好价钱的大鱼
2、，而渔夫A打的鱼却越来越少。大家觉得很奇怪，为什么会这样呢？渔夫A也觉得很奇怪，就去登门拜访渔夫B。“我们的鸬鹚数量一样多，又同在一个湖中打渔，为什么刚开始我打的鱼多，后来却越来越少，而你恰恰相反呢？”渔夫A问道。“我们的鸬鹚虽然一样多，但是我们的方法却不一样，所以会有不同的结果呀。你买了鸬鹚后，每天按照每只鸬鹚打到鱼的数量给它们发食物，平时也不让它们休息。这样做，刚开始的时候可能效果不错，时间长了，鸬鹚非常辛苦，会厌倦抓鱼。另外，不知你注意到没有，湖里的鱼也非常聪明，你的鸬鹚每天抓鱼，时间长了，鱼也学会了怎样躲避鸬鹚，而你的鸬鹚却用老办法抓鱼，当然能抓到的鱼会大大减少了。”渔夫B解释道。n
3、“那你是怎样利用鸬鹚抓鱼的呢？”渔夫A问道。“我刚买回鸬鹚的时候，并不关键让鸬鹚赶快去抓鱼，而是让它们用一段时间去适应这里的情况。等它们完全适应了，才让它们去抓鱼；当我发现鸬鹚很累的时候，就会让它们休息。同时，我会根据湖里鱼的变化、观察大鱼的生活习性，然后再训练我的鸬鹚学习新的抓鱼方式。所以，我的鸬鹚越来越适应这里的情况，抓到的鱼就也越来越多、越来越大了。以后我还准备让一部分鸬鹚专门培育小鸬鹚，明年，我的鸬鹚数量会增加一倍。”渔夫B说道。两个渔夫使用一样的鸬鹚，所关注的重点不同，得到的结果也不同。那么，他们关注的重点有什么本质上的区别呢？一、战略及其相关概念1.使命使命，就是组织存在的理由和价
4、值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。使命就是组织存在的目的。2.愿景愿景，就是组织渴求的未来状态，即回答组织的未来将成为什么样的组织。-彼得圣吉第五项修炼组织的愿景规划一般包括两个组成部分：一是组织在未来的1030年要实现的远大目标；二是对组织在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。福特公司的愿景-“使汽车大众化”n语言描述：“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无限的大自然里陶醉于快乐的时光中当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从马路上消失，汽车理所当然地取代了它我将会给众多的人提供就业的
5、机会，而且报酬不薄。”通过塑造并不断宣扬这样美妙的愿景，福特激励了整整一代企业家和员工，使之为了实现这样的梦想而不懈奋斗。 -亨利福特3.战略战略有一个专业的军事定义：计划和指挥战争的艺术。迈克尔波特（Michael Porter）指出，在商业上所讲的战略，是指为实现一系列特殊目标而制定的通用政策，也可以翻译为“策略”。战略（strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。战略的核心是什么？ -获得并保持竞争优势 二、人力资源管理战略管理的流程SWOT分析模型：1.内部：优点：strength弱点：weakness
6、2.外部：机会：opportunity威胁：threat三、与战略和目标协调一致的组织结构（一）直线式组织结构（二）职能式组织结构(三)矩阵式组织结构概念解释1、人力资源战略指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。2、使命（mission）是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题，使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。3、愿景（vision）就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求未来状态，即回答企业未来成
7、为什么样的企业，它是人们心中的一股深受感召的力量。4、SWOT分析这是目前战略管理中广泛使用的分析工具。该分析通过了解自己组织的优势（strength）与弱点（weakness），掌握外部机会（opportunity），规避威胁（threat），从而制定良好的战略。SWOT分析的信息通过有关的发掘和搜寻技术获得，并按照一定技术对其进行整合及区分出优先顺序。5、人力资源管理战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合组织战略和实际的过程。6、组织结构指对工作任务如何进行分工、分组、协调和合作的体制。即时练习单项选择题(共6题)1、人力资源战略提出总
8、体方向，包括各种方案或者活动的计划，涉及多种职能，时限通常会超过一年，这反映了人力资源战略的( )正确答案：AA、总括性 B、指导性 C、民主性 D、层次性2、组织战略一般有三种类型，分别为成长战略、收缩战略和( )正确答案：CA、结果战略 B、管理战略 C、稳定战略 D、实践战略3、组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值，称为( )正确答案：DA、目标 B、战略 C、愿景 D、使命4、在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合组织战略和实际的过程，这一过程称为( )正确答案：DA、环境分析 B、战略制定 C、战略实施 D、战略评
9、估5、下图中的组织结构形式称为( )正确答案：AA、 直线式组织结构 B、职能式组织结构 C、矩阵式组织结构 D、事业部式组织结构6、下图中的组织结构形式称为( )正确答案：BA、 直线式组织结构 B、职能式组织结构 C、矩阵式组织结构 D、事业部式组织结构多项选择题(共2题)7、与一般性的人力资源管理相比，人力资源战略的特征具有( )( )( )( )( )正确答案：ABEA、总括性 B、指导性 C、单一性 D、强制性 E、民主性8、战略性人力资源管理系统的内部环境分析要素包括( )( )( )( )( )正确答案：ABCDEA、企业战略 B、企业文化 C、使命 D、愿景 E、领导者的风格和
10、经验相关案例高露洁-帕尔莫立夫公司是一家年销售额超过5亿美元的全球性大生产公司，它目前的总经理是在几年前就职的。在他刚刚就职后不久，他就为公司制定和明确了一个以所谓“公司进取精神”为基础的新的战略方向。总的来说，这种新战略主要强调以下几个方面的内容：注意开发新产品；努力降低生产成本；精简公司业务和组织结构；下放决策权；鼓励企业家行为；提高雇员士气和主动精神等。这种战略的目标是使高露洁-帕尔莫立夫公司在它的全球市场上成为一个精干的、反应灵活的竞争者，并且使公司的业务更为明确地集中在与人们的健康有关的产品上。战略方向确定后，公司就立即按照战略的要求着手采取了以下几个主要的步骤：（1）公司放弃了四个
11、主要领域的经营业务，其中两个是体育用品公司，两个是娱乐公司；（2）公司进行了重大的结构重组，削减了一个高级管理层。最后，将在调整过程中富余出来的资源用于新产品开发和其他一些研究开发活动。在这种背景下，高露洁-帕尔莫立夫公司的人力源管理部门就被赋予了新的使命，这就是帮助公司达到其新目标。摆在高露洁-帕尔莫立夫公司人力资源管理部门面前的这些任务实际上说明了：在当前时代，人力资源管理者将会越来越多地被推动着参与到企业的战略管理中去。在高露洁-帕尔莫立夫公司，总经理指示着人力资源管理部门必须制定和执行一些计划来努力创造出本公司特定的企业文化，他要求这些计划能够达到以下几个方面的要求：第一，在强调对雇员
12、个人以及各业务单位的工作绩效加以认可、赞扬和奖励的同时，鼓励各业务单位在工作过程当中，无论是在单位内部还是在各单位之间，都应当以公司的共同利益为目标，积极发扬团队精神和合作精神。第二，在管理者当中积极培育企业家精神，在全体雇员当中培养创造性的思维方式。第三，强调雇员与股东之间在利益上的共同之处。为了实现上述目标，高露洁-帕尔莫立夫公司的人力资源管理部门制定了一系列的人力资源管理计划。例如，他们对公司管理层的激励性薪资计划进行了重新设计，新的计划更为强调管理者个人的工作绩效以及经营目标的完成情况。再如，他们对公司的雇员福利计划也进行了重新设计，以使他们更具有灵活性并且对雇员的需要能做出更为迅速的
13、反应。同时，他们还制定了成本控制以及雇员薪资成本浮动计划，并且通过将这两种计划有效地联系在一起，使得两种计划都发生了一定的变化。从最基本的作用上来说，高露洁公司的人力资源管理部门能够通过制定一系列的计划（包括那些重新设计薪资福利体系的计划）将公司所有雇员的努力集中到了一起，从而为高露洁公司的战略计划执行做出了自己应有的贡献。讨论题：（1）什么是人力资源战略？人力资源战略制定的流程是什么？（2）人力资源战略与组织战略的关系是什么？答案要点：（1）人力资源战略指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组
14、织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略制定的流程：1内外环境分析；2战略制定；3战略实施；4战略评估。（2）第一，组织战略是制定人力资源战略的前提。 人力资源战略是组织的职能战略，服务于组织战略，支持组织战略目标的实现。第二，人力资源战略为组织战略的制定提供信息。人力资源战略可以从内部资源状况和外部环境状况两个方面给组织提供相关的信息。实际操作题1、 做一些调查研究，看看目前我国企业是否具有明确的战略目标。2、 对具有明确战略目标的企业进行分析，考察其战略如何落实于日常工作中。背景资料战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理是在不断吸收和借鉴相关理论的基础上发展起来的，因
15、此有着深厚的理论基础。这些理论基础是战略性人力资源管理不断发展的思想源泉。主要包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论。1. 资源基础理论20世纪80年代以来，对战略性人力资源管理的研究和讨论日趋深入，很大程度上归功于战略管理领域以资源为基础的观点（Resource based view，RBV）被采纳和引入人力资源管理领域，并被欧、美、日企业的管理实践证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径。资源基础理论源于20世纪50年代彭罗斯（Penrose）的著作企业增长理论，之后于20世纪80年代由沃纳菲尔德（Werneifelt）在其论文企业资源基础论中首次对其
16、完整地进行了阐述。20世纪90年代，巴尼（Barney）对之做了进一步研究，提出了VRIO分析框架，即对异质性资源从价值（value）、稀缺性（rareness）、模仿性（imitability）和组织（organization）四个方面进行了研究；同期，企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系，提出组织的竞争优势来自组织自身所拥有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。资源基础理论区分为三种组织资源，即物质资本（Physical capital）、人力资本（human capital）与组织资本（organizational capital）；强调组织为了获取竞
17、争优势所依赖的组织内部的有形的和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以移动的。资源基础理论为人力资源管理和战略管理理论的结合架起了一座桥梁，使“人力资源对组织成功具有战略重要性”的观点具备了逻辑基础，为“人力资源及人力资源管理系统能够导致竞争优势”这一观点提供了有力解释。2. 人力资本理论20世纪60年代以来，随着美国芝加哥大学经济学教授西奥多舒尔茨完整地提出并论证了人力资本理论，人力资本日益成为企业管理关注的焦点。人力资本是体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。杨特（Youndt，1996）等人认为，组织成员所具有的知识和技能是具有
18、经济价值，并且人力资源管理活动与人力资本的提升具有正相关关系。而且，人力资本具备不同于物质资本或其他非人力资本的显著特征，这些特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：第一，由于人力资本在时间、健康和寿命等方面的局限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具有稀缺性；第二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中因人的不断学习而使其存量增加，另一方面是指人力资本投资收益的重要性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还包括心理收益和社会收益等；第三，人力资本具有可变性、层级性、投资不可逆转性和难以测度性。这些
19、特征是人力资本在长时间的投资和不断使用中逐渐积累形成的，决定了人力资本的复杂性，即增加了人力资本模仿和替代的难度；第四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍，人力资本的依附性体现在对员工个体及所处环境的依赖。因此，组织应该将人看做资本，如同投资于机器设备一样投资于人，并通过对员工的培训、保留、激励等方式使组织的人力资本优势最大化。3. 行为观点理论行为观点（behavior view）理论主要源于权变理论。社会心理学领域的学者将行为角色定义为：当一个人的行为和他人的行为发生适当关联时，能够产生可预测的结果。不同的组织特性及经营策略会引发不同的态度和行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员
20、工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，获取竞争优势。舒勒等学者将人力资源管理实践与组织的竞争策略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的5P模型，即人力资源哲学（HR philosophy）、人力资源政策（HR policy）、人力资源规划（HR program）、人力资源实践（HR practice）与人力资源流程（HR Process），而且这五个要素都与组织的战略相链接。迈尔斯和斯诺（Miles & Snow)也提出过类似的观点，认为人力资源管理的实践必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过人力资源管理的实践促进员工的行为，才能推动组织战略
21、的达成。弗雷德里克森（Frederiksen）则认为人力资源管理活动是组织输入角色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动使组织内部角色参加者的期望和对其行为的评价与组织本身的行为要求（战略）相一致。4. 人力资源优势理论博克赛尔（Boxell，1998）以资源基础理论为逻辑基础提出了人力资源优势（human resource advantage）理论，认为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势主要源于两个方面：一是人力资本优势，当组织获取了相对于竞争对手的具有高技能水平和对组织高度认可度的“内圈核心”（inner core）和“外圈核心”（oute
22、r core）时，就拥有了人力资本优势。“内圈核心”由那些负责创新的管理者、技术专家及处于战略岗位的员工组成；“外圈核心”由那些拥有行业特殊技能的员工组成。二是人力整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时，组织就获得了人力资源的整合优势，这两种优势的整合使人力资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性的特征，从而成为组织持续竞争优势的源泉。5. 一般系统理论一般系统（general system）理论是由理论生物学家贝塔朗菲（Bertalanffy）创立的。1968年，贝塔朗菲出版了代表作一般系统理论-基础、发展和应用，奠定了该理论的学科基础。该理论认为，任何系统都是
23、一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体性是各要素在孤立的状态下所不具备的特质。该理论反对认为要素性能好，整体性能一定好，以局部说明整体的机械论观点；认为系统中的各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都居于一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。赖特和斯内尔（Wright & Snell，1991）根据一般系统理论，提出了用开放性的系统观点来解释组织的竞争管理模式，其中员工能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”，员工满意度与工作绩效则被视为“产出”。在这个系统中，有效的管理才能获取、才能利用、才能维持和才能剔除。有效的管理行为包括：行为控制，如通过绩效管理与薪酬系统来引导和控制员工行为；行为协调，如通过人力资源战略的制定和规划来协调员工行为。因此，根据一般系统理论，战略性人力资源管理系统可以通过整合和协同人力资源管理的各项职能活动，来提升组织效能。专心-专注-专业