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1、精选优质文档-倾情为你奉上中交某公司2015-2017年人力资源发展规划目录0000专心-专注-专业前言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商中交，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业”的发展战略和奋斗目标。集团二次党代会绘就的宏伟发展蓝图，既为集团发展确立了行动纲领，也对我公司提出了新的要求，带来了新的挑战。为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，公司在十一届二次职代会提出了 “坚持实事求是原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则”、 “坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先
2、战略不动摇”、“持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益”，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2015-2017年人力资源发展规划。力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境
3、、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。第一章 人力资源现状及存在的问题一、人力资源管理现状人才队伍现状；2014年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为44.3%、42.7%和13%。与2012年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了5.1个百分点，专业技术人才下降了9.5个百分点，技能人才下降了4.4个百分点。截止2014年年末在岗员工构成情况如下：表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）类别类别管理人才技术人才技能人才人数4291
4、41421260约占比%44.342.713.0学历学历研究生本科大专中专中专以下人数17162472229449597约占比%1.864.423.04.66.2年龄年龄段35岁及以下3640岁4145岁4650岁51岁及以上人数65561340971589267约占比%67.613.810.06.12.8职称职称正高0副高中级初级员级及以下人数40637187753911748约占比%0.46.619.455.618.0技能人才技能人数技师类高级工中级工初级工普通工人数1957082218695约占比%15.55.66.517.355.2管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1
5、，三类人才数量具体分布情况如下图：图一：三类人才数量情况公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的89.2%，具体学历分布情况如下图：图二：三类人才学历分布情况人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数81.4%。三类人才年龄结构情况如下图：图三：三类人才年龄情况取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：图四:职称分布图专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。技能人才分布情况如下图：图五：技能人才情况二、存在的主要问题（一）管理理念有待提升1、思想认识不够充分。
6、公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。2、引入理念过于稳健。公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。3、人才使用缺乏规划。公司长期“赛马不相马”，重视内部人才使用，但忽视外部人才的使用及内部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规
7、划，落实程度不够，管理相对粗放。（二）人员结构矛盾突出1、作为承包商，人才资源有效性较弱。做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。体现在：纵向领域中，普通技术人员较多，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。2、作为发展商，人才资源集中度不高。做好发展商，就是要优化组织
8、结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术方案形成专业有效且可复制的模式。这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；另外，长期的资源分散，各子、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司内已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。3、作为运营商，人才资源创新性不足。做优运营商，就是要寻求新的增长点，由产业链向价值链升级。人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建
9、、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。（三）体制机制障碍显现1、职业发展通道不畅。员工职业发展的“官本位”通道与员工理想的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三.三制”人才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这一唯一通道上，前几年，企业规模不断扩大，业务快速发展，新建项目较多，基本能满足员工职业发展，但随着市场增量的减少以及前期累积的人才消化过程，员工职业发展仅靠行政职务提拔已经变得不现实。公司急需拓宽员工个人成长通道。
10、2、引入退出机制不全。员工引进的狭窄性和退出的无序性的问题，表现在员工引入和退出机制健全的必要性。长期以来，我公司对人才引进，采用的是毕业生招聘，员工来源比较单一和狭隘，另外，在单一的渠道中，没有完全的区分院校层次和专业，对毕业生定位为同一起点。而在员工退出方面，没有相应的制度予以规范。随着国家劳动政策的不断完善，无序的退出必然会带来劳动用工的风险，员工引进和退出两方面均需要规范。3、薪酬福利改革紧迫。薪酬福利提升的唯一可能性与员工需求多元化的问题，表现在薪酬制度上改革的紧迫性。目前，我公司薪酬结构为岗位薪资、津贴以及绩效，福利为社会保险、住房公积金、企业年金。员工薪酬福利的提升，只能通过职务
11、晋升这个唯一的通道才能获得。薪酬本身的单一和上升的唯一性，使得员工薪酬满意度较低，对改革薪酬福利存在较大的期待。第二章 形势分析公司提出“做强承包商、做好发展商和做优运营商”，是公司对“五商中交”战略的深入解读，从而确定的新的战略引领，是公司实现战略发展，形成新格局的重要部署。面对新的经济形势和市场环境，要科学认识新常态，更要积极适应和应对：一方面,要巩固国内市场地位，加强标准化和精细化管理，做优“高、精、尖、特”等标志性工程，提升品牌影响力，并实现增量增效；另一方面,要坚持国际化优先发展、统筹发展，实现“双核”战略，提高全球化管理水平，提升履约能力，创新赢利模式，提升品牌在国际领域的知名度和
12、美誉度。构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局，必将产生对改革创新、转型升级和国际化人才的新需求。为此，必须深入实施人才强企，统筹开发利用内部人才存量资源，努力寻求外部人才增量资源，打造人才优势，实现战略发展目标，继续巩固并提高领先优势的地位。一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”。“三个原则”是开展人才强企的理论基础，为公司人才的方针政策提供了指导思想。只有在正确思想指导下，紧紧围绕企业发展战略，通过调查研究、认真总结、细致分析，认清人力资源所处的发展阶段和相关特征，存优去劣，转变人才理念，调整人力资源结构，清除体制机制障碍，加大人才培养力度，营造人才良好成长环境，
13、从人力资源机制体制上加快确立人才优先发展的战略布局，才能更好地发挥人才资源对公司的基础性、战略性、决定性作用。二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”。“三个不动摇”是落实人才强企的根本保障，为公司人才的选用育留提供了发展方向。只有在公司发展方向引领下，通过聚集、整合、优化公司人力资源，建设一批在行业内乃至国际上具有品牌影响力的工程，锁定行业内相关市场，才能为做强承包商提供人才支持；通过培养、选拔、使用好公司人力资源，转变运用方式实现增量、增效，才能为做好发展商提供人才支持；通过引进、提升、创新人力资源，寻求新的增长点，由产业链向价值链升级，才能为做优运营商提供人才支持。三、实现人才强企，就要
14、坚持“三个持续”。“三个持续”是实现人才强企的动力源泉，为公司人才的增值优化提供了发展路径。只有在发展路径规范下，通过加速人力资源市场化、专业化、国际化为导向的改革，走符合公司比较优势明显的差异化发展道路，锐意创新，持续升级，提高人力资源效能（即效率和价值创造能力），增强人才竞争力，才能为公司质量效益提升提供人才支持。第三章 发展思路与目标措施今后三年，公司人力资源将以“四个全面”为指导，突出改革发展主题，坚持 “三个原则”、“三个持续”和“三个不动摇”，大力实施“一二三四五”人才工程，紧紧抓住培养、吸引、使用、激励等重点环节，以创新人力资源管理机制为动力，以优化人力资源结构为主线，以加强人力
15、资源能力提升为核心，以高层次、高技能、创新型、急需型人才开发为重点，造就一支总量适度、结构合理、素质较高的人力资源队伍，为实现公司的战略目标提供强有力的人才资源保障。根据公司实际和未来发展要求，坚持和完善“一二三四五”人才发展目标，即在规划期内聚焦一个中心、创新两个理念、加速三个转化，紧抓四个环节，落实五个保障。一、 聚焦一个中心以员工发展与企业战略相结合为中心（一）分类别、定目标，协同企业战略规划期内，结合“五商中交”和公司战略，建设好经营管理、专业技术和专业技能三类人才队伍。重点培养造就一批政治素质高，市场意识强，善经营、会管理，能带领企业开拓两个市场、赢得竞争力的高素质经营管理人才队伍。
16、努力建设一支素质优良、结构合理、善于创新的专业技术人才队伍。建成一支以技师、高级技师为骨干的高技能人才队伍。具体分项人才目标（附表）。类别项目年度201520162017管理人才市场开发人才224230240经营管理人才（含项目）292531343246职业经理人102030其他管理人才123112551274专业技术人才集团“三优”人才233公司专家（含各子分公司）353841优秀青年技术干部350370390青年英才71015高级职称749825909中级职称193221242336人力资源类人才110122135翻译类人才137147157会计类人才110011501150信息类人才25
17、3135法律类人才222427安全类人才99010301050其他专业技术人才457512547专业技能人才中高级技师212228239中高级技工640674698（二）分层次、抓重点，引导员工发展实施“11515”重点人才培养方案。即重点培养100名优秀的中青年骨干管理人才（公司管干部）、100核心技术创新人才（局级专家、公司级专家、青年英才）、500名优秀项目管理人才（项目经理层）、1000名优秀基础专业技术代表（优秀青年专业技术干部）、500名优秀职业技能人才（各级各类岗位技能人才）。二、 创新两个理念由工转商的育人理念，赛马相马相融合的用人理念（一）强引进，重培养，顺应由工转商。在保持
18、员工队伍稳定的同时，调整人力资源数量和结构，引导人才向公司紧缺专业和急需领域流动，加大社会人才、尤其是国际化、新领域、新市场及业务转型人才的引进、转化和培养力度，着力解决公司转型升级发展形势下人才结构不合理问题。完善培训体系，改善员工知识结构，提高人才素质。营造良好发展环境，从感情、待遇、事业“三个留人”入手，营造“人人可成才，人人能成才”的良好环境。提升人力资源效能，扩大人力资本的回报与贡献，实现人才存量结构和知识结构顺应由工转商的企业战略。（二）展个性，促竞争，融合相马赛马。实施员工个性化发展引导与竞争相结合的人才选用政策。通过员工职业生涯规划、岗位轮换、职业双通道建设等措施，协助员工定位
19、其个人价值取向和发展目标，实现差异化和个性化，让员工找到最适合自己兴趣爱好的岗位，发挥最大潜能，在制度框架内“相马”。通过建立和完善人才评价体系，大力推进干部公开选拔和竞争上岗，在公开公平公正的环境内实施“赛马”，并加大人才交流力度，让员工有序流动，在公司范围内进行人力资源整合和合理有效配置，健全考核评价方法，落实选拔监督举措，最终形成相马赛马相融合的良好人才成长、成才环境，实现人才资源配置的帕累托最优。三、加速三个转化加速人力资源市场化、专业化和国际化（一）加速市场化。加快开拓外部与开发内部人才市场相结合的方式，逐步建立符合市场竞争要求的考核和激励约束机制，合理增加企业管理人员市场化选聘比例
20、，深化企业领导人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，推动价值创造理念深入人心。加快人才市场化相关制度的建立和完善，形成具有市场竞争力的人力资源制度体系。（二）加速专业化。大力推进专业化整合，更加注重资源要素的集聚配置，按照公司机构调整和设置方案，加快相关领导干部及专业化管理人才队伍的配备。推动科技与管理创新，实现专业技术人才的职业化，并以此为基础，加快专业技术人员专业化，并形成朝专家化发展的良好局面。（三）加速国际化。有机统一国内国外两个人才市场，推动公司国内国外人才一体化，加快国内人才向国外市场输出节奏，改善国内人才向国外输出方式，有序轮换国内外人才，形成海外人才培养梯队。继续
21、完善、优化国际部及驻外公司人员配置、业务流程和管理体系，在国际化人才资源整合、内部协同、激励约束、属地化管理等方面做出适应性改革，加速实现公司人才国际化。四、紧抓四个环节紧抓人才引进、培养、选拔、激励四个关键环节（一）调结构、转方式，加快人才引进1、控制总量，优化结构。控制员工总量，规划期内员工净增长不超过现有员工的10%，每年新接收的员工为现有员工人数的3%左右。加大房地产管理、铁道工程、轨道交通、机电、电气、人力资源、投资类及高技能型员工引进。公司所属各单位招聘以及各项目外聘员工招聘原则上保持现有规模。重点引进基础设施、房地产、投融资及业务转型领域的紧缺急需人才。2、规范制度、拓展合作。重
22、新修订员工招聘实施细则和员工调入办法，完善公司招聘院校及专业名录，规范毕业生和社会人才的引进。拓展校企合作方式，开展订单式教育和预接收培训。针对操作型人才，选择1-2家专科院校，通过接收实习锻炼、冠名联合培养，进行针对性地培养开发操作类人才。3、完善机制、加强管理。完善海外人才工作机制，吸引国内外其他企业、同行企业中的优秀海外人才加盟公司的海外事业。开展海外“20100人才工程”评选。推进海外人才属地化，完善规范属地国及第三国人员的招聘和使用工作。完善与武汉理工海外人才合作培养试点，并逐步推广到其他交通类专业院校。深入实施京外二、四、六、厦门公司属地化人才引进和结构调整的力度，做好京外人员的户
23、口、住房、社会保险等服务工作。（二）拓通道、搭平台，促进人才成长1、拓宽通道、搭建平台。实施有利于各类人才钻研业务、走职业化发展道路的政策。为中高层管理人员建立职业经理人制度，为普通员工建立职业发展双通道，形成管理、技术、技能人才共同成长、共同进步的职业发展路径。加强轮岗交流，推进岗位轮换制度的建立，不断激发人才的工作激情和活力。继续深入推进青年员工职业生涯规划。实施新员工导师带徒活动在全公司覆盖，健全完善关心青年员工生活、学习、成长的管理制度。有计划地安排青年人员到困难项目、艰苦地区、海外机构、基层一线，强化实践锻炼、促其岗位成才。2、分层分级、梯队建设。继续采用分类、分层、分级的方式，对专
24、业技术骨干、管理骨干进行培养，通过选用制度化、培训常态化、结构层次化，打造不同类别（管理与技术），不同层次（高、中、基），由公司、所属单位、项目三级管理的梯次人才团队。推进后备干部队伍建设，加强培养锻炼，严格定期谈话制度，按照分类指导、分别实施的原则，制定实施个性化的教育培训方案和岗位锻炼计划。依托公司级专家和技术中心，整合和集中公司内优质技术力量，加大经费投入，形成技术人才聚集地和技术创新发展高地。3、重点实施、分类培训。制定分类培训大纲，按人才类别开展培训，实施 “11515”重点人才培训方案。加快内训师培育，建立一支公司内部培训师资队伍，利用已有培训平台，聚合培训力量，实现培训资源共享。
25、创新技能人才的培养模式，采取与高校合作、委托、进修等方式，培养高技能人才以及试验、测量、盾构机操作、电工、电气等高技能人才，注重从合作队伍中吸纳优秀技能人才。加大职业资格取证培训。4、规范资格、改革职称。以国家执业（职业）资格为基础，设定专业岗位任职条件，对从事专业管理、专业技术的各类关键岗位人员实行执业资格准入。推进专业技术资格制度改革，逐步放宽与个人专业技术无关的考试要求，强化对专业技术能力的考核评价，实施评聘分开，并将聘用结果与薪酬待遇挂钩。继续鼓励执业资格取证，对取得证书的人员结合专业需求情况给予相应的津贴和奖励。5、合理交流，有序退出。完善配套政策，大力推进公司所属领导人员、业务骨干
26、等人员跨单位、跨领域横向交流和跨层次纵向交流，进一步完善人才资源配置。按照政策引导与组织调配相结合的原则，引导人才向生产一线和艰苦复杂岗位、海外区域、重点发展区域流动。逐步建立人才的退出机制。（三）建体系、促竞争，加强人才选拔1、引入方法，科学评价。尝试引入现代人才测评技术，探索建立关键岗位胜任力模型，提高选人用人的科学性。注重依靠实践和贡献评价人才。对专业技术人员，由直接领导以业绩为导向进行能力评价；对专家人才，采用专家组评审方式评价专业能力和贡献；对领导人员后备，尝试进行能力素质测试，为确定培养方向和措施提供参考。2、公开公正、竞争选人。加大采取公开竞聘和轮岗交流选拔任用领导人员和关键岗位
27、人员的范围和比例。公司及所属单位机关部门非领导职务应全面推行公开竞聘，实施凡进必考的举措；各类项目经理、项目负责人，原则上均按照竞争方式确定人选。各类毕业生招聘，逐步推行“无领导小组”等竞争性选拔方式。 3、业绩导向、定期考核。以业绩为导向，以激励发展为目的，健全定期考核评价方法。完善专业技术人员年度考评，尝试实行专业技术职务资格评聘分开的方式，并将聘用结果与待遇挂钩。完善岗位试用制度，外部招聘和公开竞聘的人员应设置一定期限的任职试岗期，其他新聘人员要在合同（协议）中约定试用期。4、落实举措、强化监督。完善民主程序，推进信息公开，增强选人用人工作透明度，提高选人用人公信度。继续推行领导人员选拔
28、任用公示制度，并逐步拓展到非领导人员选拔。建立企业内部人才交流信息管理平台，加大空缺岗位在公司内公布的力度。（四）改薪酬、优环境，强化人才激励1、统一薪酬、改革待遇。完成全公司的薪酬标准化工作，最终形成全公司各单位职级体系、绩效考核体系和薪酬分配体系的统一，实现公司内部不同企业之间、类别之间薪酬分配的统一。提高岗位待遇，实施岗位薪酬的横向多元和纵向多元设计，提升薪酬的市场竞争力，充分运用工资刚性和绩效弹性的原理，满足员工心理预期。2、建立机制、公平分配。建立和完善企业职工收入分配的正常增长机制，努力实现职工收入增长与企业效益增长同步，使企业的发展成果得到更加公平的分享，确保内部公平；建立工资与
29、社会劳动生产率相适应的联动机制，实现劳动报酬增长和劳动力市场价格相匹配，确保外部公平，提高员工的幸福感和对薪酬的满意度。3、定期沟通、领导关怀。建立领导与员工沟通谈心制度，公司各单位领导应定期与员工进行沟通，全面了解其工作学习及生活情况，对员工反映的突出问题及时加以解决。加强对边远地区、条件艰苦地区、海外地区员工的关心，并在薪酬待遇以及探亲休假、学习深造、选拔运用等方面给予政策倾斜。4、扩充保险、完善福利。在全面推行企业年金制度的同时，选择部分公司所属单位先行试点，逐步推行补充医疗保险。开始员工子女医疗保险的先期策划。逐步提高劳动保护、托儿补助以及防暑降温费用标准。改善一线员工项目食宿。强制推
30、行机关年休假制度、项目月度休假计划及落实。探索弹性福利举措及体系建设。五、落实五个保障从执行、标准化、信息化、人资队伍、风险控制五个方面，做好保障措施。（一）强化执行人才规划。按照统一规划、分工负责的原则，公司人力资源部负责拟定全公司人才规划，各所属单位围绕规划制订相应的工作计划并组织实施，公司人力资源部定期对规划的落实执行情况进行检查和指导。（二）推进标准流程建设。在统一薪酬体系的基础上，对人力资源管理的各类核心业务流程、基本考核评价标准等进行规范和统一，实现公司内部不同层级之间、类别之间、区域之间人力资源管理业务的统一。完善和推行公司人力资源管理手册，实现管理业务的标准化、规范化。（三）提
31、高信息管理水平。按照服务管理、支持业务的原则，完善公司人力资源信息系统建设。对人力资源系统进行动态管理，加快数据分析系统建设，提高信息数据对管理决策和业务工作的支持力度。加大抽查力度，纳入公司“千分制”进行管理，落实奖惩办法。（四）加强自身队伍建设。加大人力资源管理类毕业生的引进，落实人力资源岗位，实施项目人力资源岗位专人专岗。采取内、外培养、岗位交流、岗位轮换等方式，加速人力资源管理人员的培养。建立人力资源中层管理人员内部沟通机制，定期召开人力资源研讨会。（五）完善风险掌控管理。依托信息系统，建立人才异动预警体系，定期对人才异动情况进行统计分析与研究。着手设立人才离职谈话制度，随时把握人才流失动向。定期发布人才需求信息，鼓励人才有流动意向时首先选择在公司内部流动。关键岗位建立AB角工作制度，尽可能减少因人才流失产生的负面影响。加强劳动合同管理，规范劳动用工、确保用工安全，依法清理冗员。加强对聘用人员的管理，规范操作程序、规避法律风险。