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1、精选优质文档-倾情为你奉上传统企业电商布局的七大误区电商只为增加?电商仅为?天猫京东就是?目前企业思考电商时，应当走出七大误区。总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。Forrester Research 2006年的一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%50%的店内购买受网上查询影响，而Sears 40%的网上是在店内取货;REI网上、店内取货占比35%40%，在取货时又有90美元的额外。目前，大家在热议O 2 O 和跨(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式;跨更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全(Omni-cha
2、nnel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商和逻辑布局。近几年，国内企业、商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商，但也存在很多误区。1、电商只为增加我访谈了很多传统企业：为什么要做?基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险;二、为了增加。这表明企业未能理解的本质，走错了方向。电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。增加当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标
3、。传统企业应认识到电商具有五大价值(图1)：增加和顾客互动交流、在线拓展、增加服务价值、降低成本、增加。如果让一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加和降低成本是随之而来之果。否则，增加不过是无源之水。某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来。调研后我发现其线上推广几乎为零，与消费者有关的新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对;微博几乎不和消费者互动做不好淘宝难道不是很合理吗? 2、不是保守就是激进人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部
4、分传统企业当家人缺乏基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大。不少知名曾喊出“几年里要做1 000亿”的口号。我的经验，此言一出，该公司的电商业务危矣。精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。的运营能力原本就粗放，能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。应该用“
5、里程碑”而非简单的“目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商规划，如电商模式定位;第二阶段：完成资源，如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队;第三阶段：完成，如产品规划、等;第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。百丽线上业务的发展经历了6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网+B2C平台期。简言之，百丽的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。3、
6、电商仅为某知名企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长。一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。这是很多传统企业的真实写照电商等同于，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的，而非企业，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货。有一定业绩后请了有经验的来打点电商业务。直到2012年底，企业才直接来电商业务。马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共4 5 0 0万元，但
7、基本是线下库存尾货。我问其负责人：“ 如果只有一个机会可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7 000万元。”为什么不能让新品上线呢?电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品。4、电商产品从A到B很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品线下A，线上B。传统企业做电商主要是A到A+，利用把线下的产品做得更好，而非立即去推一个网络新。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。“产品
8、线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”(图2)。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。 5、“天猫、京东就是”以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东，原创自有倒不是大问题，但线下就另当别论了价格卖低了，线下不干;卖高了，消费者不理你。所以要及早布局全。所谓全，就是利用所有的，将消费者在各种不同的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境
9、氛围。数据显示，单一店铺比多少20%的业绩，多又比全少20%。单一唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全购物是一种必需而非奢侈的要求。6、内外部没有实现同步化传统企业跨经营基本会遇到3个障碍：(1)不同相互孤立，导致考核标准和目标的冲突;(2)流程和数据在不同出现冗余，导致不一致;(3)没有集成多的平台，以支持多的交互。某线下线上表现都很好的男装，之前曾多I
10、T系统，集中消费者和分销商间的活动，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。系统能力是保证了，但线下团队理念未跟上，实际操作中，线下能捕获线上消费者信息，但反之不行。相对而言，目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的I T系统部署。和一些谈I T系统的重要性，没几个人会听你的。同步化，并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言，而是像同声传译，使得不同和不同部门可以互相补充，以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。“外部同步化”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存
11、放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。对一个传统企业来说，同步化远比速度更重要。企业要思考基本的问题：客户如何购买?如何思考问题?并以此来改变产品、业务单元和地理导向的组织架构。一个著名的案例是3M公司。未同步化时，3M以产品为导向，有5万种产品分散在各网站，数据没整合。之后业务同步化，以客户需求为导向构建了全球数据库：存储所有产品、部门、地区的客户、产品、存货和财务数据，网站使用单一注册账号和搜索引擎，而所有3M成员则直接浏览数据库记录。同步化后，3M公司以一致的面貌服务客户，产品和服务以客户为中心自由组合。7、
12、实体店只是卖货场所摩托罗拉2 012年愿景调查报告显示，76%的商不知道消费者何时到店，8 5%无法定制门店访问，8 9%无法将消费者网上活动与店内活动联系起来;80%的购物时间被浪费在寻找商品上，40%的受访者表示这是其不满意的主要原因。普华永道的报告显示，未来趋势是“大店更大，小店更小”。一方面，一类实体店可转型为大型展厅、旗舰店，让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品;另一方面，还有一类实体店可转型为小型交易提货点，因为顾客已从网上了解研究了产品，在网站选购，而到实体店提货。总部集中交易是未来趋势，各区域中心得到发展，网上商店提供信息流和资金流，而C RM则将送货单给最近的实体店，后
13、者负责配送并收取返点，充当物流角色，实现无缝对接。因此，企业要减少实体店存货，在性价比更高的地段建设更大的仓库，建设更智能的配送体系和客户数据集成系统。同时，实体店应该提供更为个性化、更为精准的服务，如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询，让消费者更好地体验，如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑，社交网络整合等。尽管店内仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。尽管店内仍然是值得欢迎的，但机理已经不一样，66% 的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备，加强培训，通过语音和文本协作，催生更多的计划外购买。专心-专注-专业