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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学期末考试重点一、名词解释1. 计划工作:组织根据实际情况，通过科学预测，权衡主客观条件提出的在未来一定时期所要达到的目标和实现目标的手段的过程。2.领导工作:领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿、有信心地为实现组织的既定目标而努力。3.决策:管理就是决策。狭义的决策是指在两个或多个方案中做出选择的行为。广义的决策是指为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关的情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定多种可行方案，从中挑选合理的方案并加以实施的过程。4.激励:通过一定的手段激
2、发员工的内在动机，从而使员工积极主动地为实现组织目标而行动的过程。5.管理:一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能，协调配置组织机构内外的人员及其他资源，使别人同自己一起或通过别人高效率、愉快地完成既定目标的社会实践过程。6.控制工作:对各项活动监视，从而保证各项活动按计划进行并纠正各项显著偏差的过程。7.组织工作:从管理科学体系来看:组织工作就是人们为了实现一定目标而设计一种分工协作体系或网络体系的过程，是实现企业战略的基本保证，是企业管理的一项基本职能。8.程序化决策和非程序化决策:程序化决策就是把一些日常发生处理某一问题的决策过程规范化，写成操作说明书，处理程序。非程序
3、化决策，又称非常规决策、一次性决策或非定型化决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。9.前馈控制、反馈控制和现场控制:前馈控制是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。反馈控制是控制的主要方法之一，它是把系统的输出值的部分信号引到输入端。如此可使系统趋于稳定。现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所
4、采用的一种控制方法。10.管理宽度:又称管理幅度，是指一位主管人员能有效地监督和控制直接下属的人数。11.霍桑试验:是指一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的实验研究,是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑试验的结论主要有（人际关系学说的基本观点）: 1、职工是社会人,不是经济人。2、正式组织中存在着“非正式组织”。 3、可以通过提高职工的满足度来鼓舞士气，从而达到提高劳动生产率的目的。12.风险决策:又称随机决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。由于这类决策的结果只能按某种概
5、率实现，有一定的风险，故而称为风险型决策。13.目标管理:组织根据形式制定总目标，并层层落实，各部门和员工据此制定目标及措施，形成目标体系，把目标完成情况作为各部门及人员业绩考核的标准和依据。14.管理理论丛林:美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。15.集权和分权:集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权，是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。二、思考题1.管理的基本职能:计划，组织，领导，控制。2.管理者角色理论（明次伯格）的主要内容:管理者在实际工作中扮演十种角色，这十种角色对于所有管理者的工作具有普遍性。无论小公司的管理者，还是工商界及
6、政府部门中高级管理者都在担任这十种角色。这十种角色被分为三类:人际关系角色、信息角色和决策角色。（一）人际关系角色:1.作为挂名首脑的管理者。2.作为领导者的管理者。3.作为联络者的管理者。（二）信息角色:1.作为监听者的管理者。2.作为传播者的管理者。3.作为发言人的管理者。（三）管理者决策方面的角色:1.作为企业家的管理者。2.作为冲突处理者的管理者。3.作为资源分配者的管理者。4.作为谈判者的管理者。3.管理者技能理论（卡茨）的主要内容:一个管理者必备的三项管理技能:技术技能、人际技能和概念技能。4.泰勒科学管理理论的主要内容:1.工时研究制定合理的工作定额。2.科学地选择并不断培训工人
7、。3.标准化。4.实行有差别的计件工资制。5.科学管理的实质是一场“精神革命”。6.把计划职能和执行职能分开。7.实行职能工长制。8.实现例外管理原则。5.法约尔管理理论的主要内容:1.企业的六种活动（技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、核算活动、管理活动）和管理的五项职能（计划、组织、协调、指挥、控制）。2.管理教育必要性和可能性。3.管理的十四条原则（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、集权与分权、等级制度和法约尔桥、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神）。4.管理的五项基本职能。6.马克斯.韦伯行政组织理论的主要内容:1.理想的行政
8、组织体系的含义。2.理想的行政组织的权力基础（传统的权力、神授权力、法定权力）。3理想的行政组织体系的主要特征（明确分工、权威等级、人员正式的甄选、职业生涯导向、正式的规则和法规、非个人化（理想化）原则）。4.理想的行政组织体系的结构。7.人际关系学说的主要内容:1.职工是“社会人”。2.正式组织中存在着“非正式组织”。3.可以通过提高职工的满足度来鼓舞士气，从而达到提高劳动生产率的目的。8.群体决策与个体决策的优缺点:群体决策，优点:决策质量、一贯性、可实施性和开放性佳。缺点:果断性和责任明确性差，决策成本高。个体决策，优点:果断性和责任明确性佳，决策成本低。缺点:一贯性和开放性差，决策质量
9、和可实施性一般。9.职能型、矩阵型和事业部制组织结构的优缺点:职能结构的优点是职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置。也可使员工发挥职能专长；可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。缺点是多头领导，违背了统一指挥原则；狭窄的职能眼光，追求职能目标看不到全局利益，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；部门之间的协调性差；每个人力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。矩阵结构的主要优点是灵活性和适应性较强。能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主的适应性；有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；把不同部门、具有不同专长的
10、专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，开发新技术，新产品和激发成员的创造性。主要缺点是组织结构稳定性差。双重职权关系易起冲突。事业部型的主要优点是:最高管理层可专注于公司的战略决策等事务；各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合，有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”的管理人才；有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。主要缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。10.目标管理的的含义和特征:含义
11、:组织根据形势制定总目标，并层层落实，各部门和员工据此制定目标及措施，形成目标体系，把目标完成情况作为各部门及人员业绩考核的标准和依据。特征:1.目标管理是中下层管理者和员工参与管理的一种好形式。2.强调“自我控制”。3.有助于将组织外部的压力转化为全体员工的动力，有助于解决集权和分权的矛盾。4.有助于员工的绩效考评。11.机械式组织和有机式组织的特征:机械式组织特征:高度的专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理宽度、集权化、高度正规化。有机式组织特征:跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理宽度、分权化、低度正规化。12.领导者的权力来源:1.传统型权威。2.魅力型权威。3.合法合理
12、型权威。13.巴纳德领导者品质理论的主要观点:环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质是第一位的，决定性的。作为领导人应该具备的基本品质:1.活力与忍耐力。2.当机立断。3.循循善诱。4.责任心。5.智力。14.独裁型、民主型和放任型领导风格的特点:独裁型领导风格:主要优点是决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。主要缺点是下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。民主型领导风格:有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进下属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。不足之处是决策制定过程长
13、，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。放任型领导风格:虽然能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。15.HerseyBlanchard情境领导理论的主要观点:成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择合适的领导方式需要根据下属的成熟度，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。16.激励的方式和作用:激励方式:一，内在激励:1.适当的工作安排。2.员工参与管理。3.信任激励。二，外在激励:1.奖励。2.培训。作用:有利于调动员工的积极性；有助于吸引和留住优秀的人才；有利于增强企业凝聚力；有利于造就良好的竞争环境。17
14、.人性假设理论的主要观点:1.“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。2.“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。3.“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励奉献、自我控制方式。4.“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。18.双因素理论的基本内容:在实际工作中，存在两类不同的因素，保健因素（组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业
15、稳定、个人生活需要等）和激励因素（成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等），两类因素对激发员工的工作热情、提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满的情绪，而不能激发员工的工作热情，不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。19.马斯洛需求层次论的主要观点:人都是有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。然而这些需要又是以层次的形式出现的，由低级到高级分为五个层次，后在1954年进一步丰富为七个层次。第一层需要为生理需要，第二层需要为安全的需要，第三层需要为社会的需要，
16、第四层需要为尊重的需要，第五层需要也即最高层次的需要是自我实现的需要。20.麦格雷戈X理论和Y理论的主要观点:X理论:1.人们普遍不喜欢工作，天生懒惰，尽可能少工作。2.人们缺少雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。3.人们天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。4.人们本性反对变革等。Y理论:1.一般而言，厌恶工作不是人的本性。2.外来控制与威胁、惩罚并不是使人们努力工作来完成组织的目标唯一的手段，人们更愿意实现自我控制和自我管理来达到组织目标。3.人的成就感、自尊和自我实现等较高层次的需要和组织需要之间是没有矛盾的，对目标执着追求而取得成功本身就是一种报酬。4.在适当的条件下，大多数人不仅会
17、承担责任，而且会进一步主动承担责任，缺乏抱负和强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。5.多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力，来解决组织中的各种问题。6.在现代工业社会条件下，普通人的智力只得到部分发展。21.弗鲁姆的期望理论:某一活动对人的激发力量取决于他所能得到的成果的全部期望值与他认为达到该成果的期望概率。即:激励力期望值效价。其中:激励力为激励水平高低的衡量标准；期望值为自己主观上估计实现的目标、得到报酬的可能性；效价为个人对某一目标的重视程度与评价高低。22.风险型决策及决策树方法:又称随机决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会
18、发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。由于这类决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险，故而称为风险型决策。决策树的实质是计算方案的期望收益，选择期望收益最大的方案。23.不确定型决策的三种方法:小中取大，大中取大，后悔值法。24.管理的科学性和艺术性:科学性：管理实践活动本质上是有规律的，这些规律被总结出来形成管理理论，并且可以用于指导管理实践。管理有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：管理的艺术性强调理论与实践相结合，强调管理理论方法的灵活运用，扎实的理论基础加上丰富的管理实践经验累积，就会产生管理艺术。管理的艺术性较多地体现在处理人际关系中。25.为什么说
19、管理就是决策？:1.决策的重要性:首先，决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，而计划工作是进行组织、领导、控制等工作的基础。其次，决策是各级各类管理人员的首要工作。在实际管理工作中，这个结论已被普遍验证。第三，决策是实施各项管理工作的保证，是决定组织管理工作成败的关键。2.决策的普遍性:决策是管理者的基本管理行为，具有普遍性，渗透于每项管理职能中。管理的计划职能、组织职能、领导职能和控制职能都是一系列决策的过程。管理者在确定组织的长、短期目标以及实现手段时，在设计、变革组织结构以及分配权益时，在选择领导和控制方法时，本质就是制定决策和执行决策的过程，所以，管理者通常被看做是决策者。26.企业应该履行的社会责任及意义:企业所承担的社会责任包括对环境、员工、竞争对手、顾客、投资者以及社区等所有利益相关者。意义:有助于企业巩固市场领导地位和获取持续的竞争优势，从而能持续健康发展。 2016年1月11日专心-专注-专业