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1、精选优质文档-倾情为你奉上助理人力资源管理师各章要点第一章人力资源规划组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。第二个阶段：正式调研阶段。这是市场调研最主要、最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料
2、。2、设计调查表格和抽样方法。3、实地调查，又称为现场调查。这是最为关键的一个环节。第三个阶段：结果处理阶段。本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意以下几点：（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。二
3、、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。三、组织信息调查研究的几种类型1、 探索性调研。指对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。2、 描述性调研。指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的调研。属正式调查研究。3、 因果关系调研。 4、预测性调研。指通过采集、分析研究过去和现在的各种情况资料，来估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。四、信息采集的方法1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料
4、。询问法又可以分为如下几种：（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。花费时间比较长。（2）电话调查询问法。优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。资料、数据便于统计整理。缺点：但只适用于调查较简单的信息。（3）会议调查询问法。优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。优点：花费的成本比较低，各行
5、业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优缺点介于面谈调查和邮寄调查之间，即费用适中，回收率较高，效果两好。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。2、观察法。观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。（1）直接观察法。直接到现场（2
6、）行为记录法。借助一定的仪器、设备和工具，记录被调查对象的行为和反应。组织信息的处理五、企业组织信息处理的要求1、信息的及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性。4、信息的经济性。六、信息处理的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容：1、原始数据的采集2、信息的加工3、信息的传输4、信息的存储5、信息的检索6、信息的输出。组织信息的分析七、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为
7、情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。八、组织信息分析的结果应用将信息分析后的结果加以利用以使信息真正发挥其价值的阶段便是信息的应用阶段。在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这
8、就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。单一信息源不是可靠的信息源，一般将从单独信息源获得的信息主要作为第一手资料，对来自第二个信息源的信息加以证实。第一章【相关知识】九、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性
9、因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分。十、组织设计的内容和步骤1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和使用适合工作要求的人员。十一、组织设计的要求及原则1、目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2、
10、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。3、统一领导、分级管理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。7、有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。人员计划的制定十二、工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作分析）实现的。岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的
11、是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。十三、岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。2、座谈。缺点：座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。很费时间4、 现场考察法。优点：重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。 缺点：1分析者在现场的出现也可能给工人造成一些压力2几乎不
12、适用那些有很多个人判断或脑力的岗位岗位分析的目的十四、岗位设计的要求岗位设计的要求：1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平，2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契，3、企业员工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。十五、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种
13、具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作多样（丰富）化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。岗位设置与计划的制定十六、岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位设置还应注意考虑以下几个方面：1、岗位设置的
14、数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？企业人员计划的制定十七、制定人力资源规划的程序人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人
15、力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。十八、企业人员计划的制定狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需
16、求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。简单的说，狭义人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期内人员 计划期内人员 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总人数 减员总人数补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。【相关知识】十九、 人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业
17、内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。从规划的内容上看，可以区分为：企业人力资源战略规划（决策层）、企业组织变革与组织发展规划、企业人力资源管理制度改革规划、企业人力资源开发规划、企业人力资源的供给与需求平衡计划、企业劳动生产率发展计划、企业人事调配晋升规划、企业员工绩效考评与职业生涯规划、企业员工薪酬福利保险与激励计划、企业定编定岗定员与劳动定额计划等。企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划（1组织结构调整变革计划2劳动组织调整发
18、展计划3劳动定员定额提高计划）、制度建设规划和员工开发规划等四类规划人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算的编制与执行二十、企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1、 工资项目；2、 涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；如：（1）基本养老保险费和补充养老保险费；（2）医疗保险费；（3）失业保险费；（4）工伤保险费；（5）生育保险费；（6）职工福利费；（7）职工教育经费；（8）职工住房基金；（9）其他费用3、 其他项目。二十一、编制费用预算的基本依据关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，例如地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等涉及员工权益资金、社会保
19、险等方面规定标准的变化情况以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。二十二、编制费用预算的基本程序和要求1、 工资项目的预算，首先进行以下三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响（2）分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线。在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。2、 社会保险费与其他项目的预算二十三、编制人力资源管理部门的费用预算这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行。”人力资源管理成本的核算二十四、建立成本
20、核算账目人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。人力原始成本人力资源获得成本 人力资源开发成本直接成本 间接成本 直接成本 间接成本人 人 录 上 职 教 培 职 组员 员 用 岗 业 育 训 业 织招 选 安 引 生 培 期 发 内募 拔 置 导 涯 训 间 展 部培 管 生 辅 教训 理 产 导 师 损 人 时 失 员 间时 投间 入投入人力资源重置成本人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本直接成本 间接成本 直接成本 间接成本人 人 录 离 离 空 新 离员 员 用 职 职 职 聘 职招 选 安 补 管 损 人 前募 拔 置 偿 理 失 员 离费 费 不 职
21、及 者 离 工 职 作 者 绩 所 效 导 损 致 失 的 损 失二十五、确定具体项目的核算办法企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意：1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。二十六、制定成本企业的人力管理标准成本1、 制定标准成本的依据为对本企业人力资源历史（原始）成本2、 与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本一般也分为人才（力）资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类3、 让负责人员了解具体的标准成本，以便
22、在一定范围内确定行动方案。二十七、审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始记录和凭证（包括1、人事变动记录2、人力资源管理活动记录3、各部门、各层次管理人员对人力资源管理投入时间的记录4、人力资源管理费用支出凭证）。【相关知识】二十八、人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。2、人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入
23、财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。4、人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。第二章 招聘与配置员工的招聘与配置一、招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要
24、求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。这两个前提是招聘计划的主要依据。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。其中，招募是企业为了吸引足够多的合格应聘者而进行的一系列活动，主要包括：了解合格应聘者的来源、吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容。【相关知识】二、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准
25、的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则。4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员录用的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则 3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则三、人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是
26、有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。要求1124、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心
27、理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。招聘准备工作岗位信息的分析四、工作岗位信息分析的步骤1、确定岗位分析信息 的主要内容。2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法五、工作信息分析的基本方法主要有以下几种：1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对
28、体力工作者和事务性工作者。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。面谈应尽量结构化。面谈法的优点在于提供观察法所无法获取的信息，如工作经验、任职资格等。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。是最快捷而最省时间的方法。4、工作实践法。5、典型事例法。是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。这种方法可直接描述人们在工作中的具体活动，因此可以提示工作的动态性。6、工作日志法。优点：信息的可靠性很高，但是可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。【
29、相关知识】六、工作分析的两种典型模式1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属“人员导向型”。主要有职位分析问卷（PAQ）法。是一种结构化的、定量化的分析方法，每个问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。PAQ法为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。还具有不需修改就可以用于不同组织、不同工作的优势，使得工作分析更加标准与合理。缺点是问卷的填写人要求受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者或上级；它的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化。2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。主要包括功能性工作分析(FJA)法。它以员工所需发
30、挥的功能与应尽的职责为核心，对工作内容提供了一种非常彻底的描述，但缺点是撰写起来相当费力和费时间，同时，并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。招聘申请表设计七、招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其特点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。招聘申请表的设计：1、申请表的设计一定要科学、认真、以便能全面反映所需要的有关信息2、主要收集关于应聘者背景和现在情况的信息3、应根据职
31、务说明书来定4、应能够反映以下一些信息：应聘者个人基本信息、应聘者受教育状况、应聘者过去的工作经验以及业绩、能力特长、职业兴趣等5、设计申请表时要符合当地有关法律和政策的要求。一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况 2、求职岗位情况 3、工作经历和经验4、教育与培训情况 5、生活和家庭情况 6、其他：获奖情况、能力证明等。招聘实施招聘渠道选择八、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。九、参加招聘会的主要程序1、准备展位。 2、准备资料和设备。 3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也要有用
32、人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。 4、与有关的协作方沟通联系。 5、招聘会的宣传工作。 6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。十、内部招募的主要方法1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。优点：在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展
33、提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会。4、 档案法。十一、外部招募的主要方法1、发布广告。2、借助中介。（1）人才交流中心。 （2）招聘洽谈会。 （3）猎头公司3、上门招聘法。 4、熟人推荐法。十二、校园招聘应注意的一些问题1、 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2、 一部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象3、 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4
34、、 对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。十三、参加招聘会应注意的问题1、 了解招聘会的档次2、 了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人3、 注意招聘会的组织者4、 注意招聘会的信息宣传初步筛选技巧工作程序和方法初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核。十四、筛选简历的方法1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。3、判断是否符合职位技术和经验要求。4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，
35、找出问题。5、对简历的整体印象。十五、筛选申请表的方法申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：1、判断应聘者的态度。2、关注与职业相关的问题。3、 注明可疑之处。值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象，因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。十六、笔试方法1、 笔试的适应内容。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性2、 笔试的优缺点，优点：可以对大规模的应聘者同时进行筛
36、选，花较少的时间达到高效率，对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。因此，还需要采用其他选择方法进行补充。面试的实施与技巧十七、人员招聘面试的基本步骤1、面试前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问
37、题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备十八、面试问题设计技巧这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。十九、面试提问技巧面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积累。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。主要提问技巧有：1、开放式提问； 2、封闭式提问 3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、重复
38、式提问； 6、确认式提问 7、举例式提问。面试的目标二十、面试的过程面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。二十一、面试的目标1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言
39、，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等。由于在面试活动中，面试考官始终处于主动状态，所以，面试考官在进行面试安排和进行面试时，除了要考虑达成自己的面试目标之外，还要帮助应聘者达到其自身的面试目标。其他选拔方法二十二、情境模拟测试法源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法； 2、无领导小组讨论法。二、心理测试法1、能力测试（1）普通能力倾向测试。（2）特
40、殊职业能力测试。（3）心理运动机能测试。包括：一是心理运动能力；二是身体能力。2、人格测试所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。3、兴趣测试员工录用有关事宜人员录用的决策一、人员录用的主要策略有：1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式二、人员录用的标准有：1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准招聘活动的评估方法成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。2、成本效用评估。成本效用评估是对招
41、聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。计算方法是：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检
42、验，是对测试方法的基本要求。1、信度评估。主要是指测试结果的可靠性或一致性。2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。第三章 培训与开发培训原则和培训制度制定培训的基本原则一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节