《自考人力资源管理《薪酬管理》串讲笔记(共34页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自考人力资源管理《薪酬管理》串讲笔记(共34页).doc（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 薪酬与薪酬管理概述薪酬及相关概念的界定：一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。1、工资(Wage)。(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资与薪金的划分，纯属习惯上的考虑。一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。在实
2、际生活中，人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技
3、能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。(1)基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、激励性。(3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬
4、概念的基础上的，因此，员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬，主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利。特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式、薪酬管理的重要性：1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。薪酬管理的目标和内容：目标：1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。公平原则包括三个方面的公平，即外部公平、内部公平和
5、员工个人公平。 2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个方面来实现：提高薪酬支出获得的效益、控制劳动成本，即经济原则。 3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。内容：1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。 2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬的内部公平问题。 4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。
6、5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。 6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里，往往会存在着若干不同的员工群体。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好地发挥薪酬的激励功效。 7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系：1、薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。2、薪酬管理与人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才
7、，从而赢得竞争优势。 3、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。 4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容，都是跟薪酬的给付有关。5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题 。6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。战略薪酬管理产生的背景与原因：传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬
8、实践中将薪酬管理的目的和手段混淆，是的薪酬管理没有发挥应有的作用。传统薪酬管理体系存在的问题可以分为一下几个方面。1、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。 2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。 3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。 4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。由于传统的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性薪酬管理，正是在这样一种背景下应运而生的。以人力资源管理：一个战略观一文的发表为标志，使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向。战略薪酬管理的内涵及特点：内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁
9、作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。特点：1、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 2、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。 3、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能遇见的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重
10、点时，能够快速地做出反映。4、创新性。与旧有薪酬制度类似，战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用不同的环境，并因时因地加以改进，进而使他们重新焕发出生机，更好滴支持企业的战略和各项管理措施。 5、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，成为组织成功的关键。此外，薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业必须通过这样一个过程，使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。薪酬的功能：1、组织的角度：增值功能、激励
11、与竞争功能、协调功能、配置功能；2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能战略薪酬理论包括两种观点，即“最佳”的观点和匹配的观点第二章 基于职位的薪酬体系职位薪酬体系的内涵与特点：根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。职位薪酬体系的操作流程：1、搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析。 2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描
12、述，即编写职位说明书。 3、对职位进行价值评价，即进行职位评价或工作评价。 4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法(一)、排序法。它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。(2)了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。(3)按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。(4)将每个职位经
13、过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。最后，按平均序数的大小，有小到大评定出各职位相同价值的次序。优缺点：这种方法的最大优点是简单，而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。派训法的缺点是准确度较差。(二)、分类法。或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位
14、套进合适的级别里面。步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。 2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明，它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。 3、评价与分类。这个阶段是评价职位，并与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。优缺点：分类法的优点是简单，费用少，容易理解，同时不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。缺点是不能清除地定义等级，因而造成主观地判断职位的等级。(三)、要素计点法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预
15、先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。步骤：1、进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异，对各职位进行归类。 2、确定职位评价的薪酬要素。(1)以工作本身为基础。(2)以组织的战略和价值观为基础。(3)利益相关者能够接受。(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的，并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。(5)薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。(6)应该有多少项薪酬要素？ 3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。 4、确定各薪酬
16、要素的相对价值。5、确定各要素及各要素不同等级的点值。 6、评价待评职位。 7、建立职位等级结构。优缺点：优点包括(1)与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。(2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。(3)由于明确指出了职位比较的基础薪酬要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。其缺点是，方案的设计和应用耗费时间长，其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性。(四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合，是一种量化的职位评价技术
17、。步骤：1、确定薪酬要素。 2、选取典型职位。 3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较，按程度的高低对典型职位进行排序。 4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解，找出对应的工资份额。 5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。 6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于，尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但是对评价小组而言，整个评价过程会很复杂。而且，各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全依靠评价人员的直接判断，会影响评定的准确性。这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。职位薪酬体系
18、：是以职位评价为基础来确定组织种不同职位的基础薪酬。职位评价委员会的组建和运作：组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成，而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清各职位的职责权限，确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成，然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。这时候，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之后，可以对其评定作出修改，也可以维持原有
19、结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在街道这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。职位薪酬体系的优缺点及实施条件：优点：1、职位评价的突出优点，是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准，并且能够保证同工同酬原则的实现。 2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于减少在相对工资等级上的怨言。 3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。 4、一旦职位评估完成后，组织可以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低。5、员工只有到高一级的职位工作，才能提高薪
20、酬等级。缺陷：1、由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。 3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。实施条件：1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化。 2、职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大的变动。 3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 4、企业中存在相对较多的级别。 5、企业的薪酬水平足够高。职位薪酬体系在什么样的条件实现才具有更好的功效：职位评价的发展趋势：1、职位评价的中心从内部公平
21、性向外部公平性转移。 2、战略性评价。战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。第三章 基于任职者的薪酬体系技能的含义及其基本维度：任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识(Knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础。 能力(Ability)，是指一位员工完成工作的实际能力。 技能(Skill)是能力概念的一种延展，它包括了一种绩效标准在里面。根据技能的范围取向，技能包括这样三个基本的维度：深度技能(Depth of Skills)、广度技能(Horiz
22、ontal Skills)、垂直技能(Vertical Skills)胜任力(Competency)技能薪酬体系的内涵：是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬决定体系的一个共同的特征是，员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能而不是与职位联系在一起的。技能薪酬体系的设计流程：(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组。这两个团体的组成和分工是不同的，它们相互配合，共同完成组织技能薪酬体系的建立和实施工作。指导委员会的职责包括：1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期战略保持一致。2、制定技能薪酬计划设计小组的章
23、程并且批准计划。3、对设计小组的工作进行监督。4、对设计小组的工作提供指导。5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外，还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”(Subject-matter Ex-perts)。他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单。1、工作任务的分析。为了表述各种工作任务，我们需要将工作任务分解成为更小的分析单位，即工作要素。当薪酬设计小组通过工作分析获得了相关职位
24、或工作的工作任务描述以后，还要根据需要重新对工作任务信息进行编排。2、工作任务的难度和重要性的评价。任务的重要性评价可以通过考察工作任务是否在工作现场完成以及该项任务对于完成工作或达成某一工作单位的目标是否重要这两个方面来进行。工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时，它通常备用在确定技能水平上。在对工作任务进行评价时需要用到主题专家。3.工作任务的组合。根据工作任务的重要性或(和)难度，把各项工作任务分成不同的等级，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去，然后再设法对它们进行定价。因此，工作任务的组合为技能模块的界定和定价打下了基础
25、。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。(三)、技能类型的划分与薪酬结构的构成。1、几种概念的关系。(1)技能与工作任务的关系。技能这个概念实际上是逐渐将重心从工作人物本身向个人所具备的完成工作的技能所进行的一种转移。(2)技能、技能模块和技能类型的关系。在技能分析中，技能是最小单位，即对所作工作的具体说明。技能模块是技能、活动或行为的集合，它于一项职位或职位的某一部分相类似。而技能类型是指一个工作群内水平相似的有关技能模块的集合。2、技能类型的划分。(1)按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分。(2)组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平，将技能类型划分为基础技
26、能、核心技能、可选择技能三个模块。3、技能等级的定价与薪酬结构的形成。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。原则是：组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。在通常情况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的后果、工作的重要性、基本的知识水平、工作或操作的水平、监督责任。(四)员工技能培训与认证。在技能分析的基础上，企业必须建立完善的技能培训体系和资格认证体系，这是技能薪酬的运行平台。对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。通过员工技能分析，确定员工现有技能和岗位需要其所具备
27、的技能之间的差距，确定需要培训的技能。培训需要确定好以后，需要进行技能培训需求分析。1、技能培训计划的制订(7W)：为什么要培训(Why) 、谁接受培训(Whom)、培训些什么(What)、谁实施培训(Who)、如何培训(Which)、什么时间(When)、什么地点(Where)。2、技能的认证。制定相应的技能审核程序和认证制度，对员工的技能进行认真评估以验证员工是否具有某种技能，确认员工的技能水平，以作为薪酬发放的依据。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。技
28、能薪酬体系的优缺点及其相应的实施条件：优点：1、有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。2、有利于员工个人目标与公司目标的统一。3、加强员工间的互助与合作，促进参与性管理风格的形成。4、满足员工的多种需要。缺点：1、增加了组织的薪酬成本。2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。3、技能薪酬制度可能会降低组织效率。4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。实施条件：首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度，即深度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。另外，以技能为基础的薪酬方式在建立之时，
29、需要很大的投资。技能薪酬体系实施中应注意的问题：技能的界定、技能与薪酬的关系、注意保证员工的参与和持续沟通、技能薪酬管理方面的问题。能力的概念：能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力，而不是一般意义上的能力。能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和动机(Motives)五大要素构成的。从胜任力的冰山模型看，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，成为基准性胜任力(Threshold Competence)特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但不能把表现优异者与表现平平者区别开来；水下冰山部分包括自我认知、人格特征和
30、动机等胜任力特征，可以通称为鉴别性胜任力(Differentiating Competence)特征，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，它是一种内在的自我。人格特征：是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及某种既定方式行事的总体性格倾向。动机：是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。能力薪酬(Competence-based Pay)：也有称为知识薪酬(Pay for Knowledge,Knowledge-based Pay)，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本
31、薪酬的一种报酬制度。从能力操作体系的实际操作来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：即核心能力、能力模块以及能力指标。能力薪酬体系的建立步骤：(一)能力的界定与提取。能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对有效完成组织战略目标来说至关重要的能力。将能力薪酬体系与组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力。能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用取决于能力的确定是否体现了组织的核心能力。(二)能力的评估。1、能力的评估。将组织所需要的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格体系，然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。使用该种思路来衡量员工能力的关键点在于开
32、发一个适应企业实际情况的任职资格体系。任职资格体系开发的基本思路：(1)分类分级。任职资格从中衡量个维度明确了职位对任职者的资格要求。横的唯独通过分类来实现。纵的维度通过分级实现。(2)角色定义。角色定义规定了公司对各类各级任职者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。(3)从角色定义导出任职资格标准。任职资格标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中的要求，任职者应当具备哪些能力。2、能力评估的保障体系。组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性。(三)能力与薪酬的结合。一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式：1、在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。2、将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪
33、酬与个人能力挂钩。3、将薪酬直接地、完全地于个人能力挂钩。能力薪酬体系的利弊与实施环境：优点：1、员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。2、支持扁平型组织结构。3、鼓励员工对自身发展负责，是员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定基础。4、对组织学习具有支持作用。存在的问题：在美国，对于能力有关的报酬体制的批判主要集中在以下三个方面：1、该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。2、员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。3、这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且做出相应评
34、估。实施环境：1、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门。2、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。职位/技能/能力薪酬体系的比较：1、实施环境要求的差异。相对于职位薪酬体系而言，任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。实践经验表明，任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面：公司结构、公司的经营目标、公司文化、与激励薪酬的配合使用1、建立流程的异同点。基于任职者的薪酬与传统
35、上以职位为基础的薪酬方式不同，前者强调以员工的个人技能(能力)为基础提供薪酬，只有确定员工达到技能(能力)标准时，才能对其提供薪酬。后者以职位为基础提供薪酬，只要职位的能力或作用发生就可以得到薪酬。但无论两种方法在理论基础和实施方法上有多大区别，它们的基本思路是一致的，比如都要收集关于某项工作的数据，都要对该数据进行分析，必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用，最后皆以分析结果为依据确定薪酬水平。3、管理要素的比较。三种薪酬体系除了以上区别外，在薪酬管理活动涉及的管理要素上也表现出了差异。第四章 薪酬水平的外部竞争性薪酬水平外部竞争性的含义与作用：（薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均
36、薪酬）含义：是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业层面上。作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。薪酬水平外部竞争型策略的类型：1、 市场领先策略(Market Lead Policy)，即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。2、 市场追随型策略(Market Match Policy)，是竞争者最通常的方式，也可以被称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法3、 市场拖后策略(Market Lag Policy)，即在同行业或同地区
37、市场上保持较低的薪酬水平。4、 混合策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。薪酬调查的概念及目的：概念：薪酬调查就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行系统和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。目的：调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计竞争对手的劳动成本薪酬调查的构成要素：(一)、薪酬调查的主体。有三类：1、国家行业主管部门。行业主管部门进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬成本指数和有关薪酬的其他数据，发挥行业宏观指导功能。这种来的薪酬信息属于无偿信息。2、社会专业
38、咨询调查机构。这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是为企业提供薪酬调查报告，以获取利益。3、企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查，以了解行业和竞争对手的薪酬水平，为本企业制定薪酬方案提供参考。(二)、薪酬调查的客体。薪酬调查的客体是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业的人力资源实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。(三)、薪酬调查的相关市场的选择。1、基准企业的选择。基准企业包括：与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企
39、业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；与本企业竞争同类铲平或服务的企业。此外，也有把与本企业薪酬结构相同的企业划入到基准企业范畴内的。2、基准职位的选择。所为基准职位是指那些在所有企业中性质和内容相似的职位，这些职位在不同企业之间具有可比性。在选择基准职位时，需要注意的问题是：(1)对每一个职位都要定义清楚，并且是相对稳定的(2)选定的职位尽可能涵盖所有的职位等级(3)每个基准职位都要包含足够多的员工数量，基准职位数量的确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右。明确了索要调查的基准职位之后，就需要对基准职位进行功能和层次上的划分，并由此进一步确定调查对象。职位按其功能可分为职能职位和业务职
40、位，职能职位一般为通用职位，业务职位一般为专项职位。薪酬调查的实施步骤：(一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。薪酬调查的目的通常包括制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算、控制工人成本。在这个步骤中还需要确定被调查企业中被调查职位的薪酬项目。对企业来讲，有价值的薪酬信息包括：(1)薪酬水平及其变动的信息资料。(2)薪酬等级和薪酬结构。(3)薪酬要素构成。(4)薪酬管理与支付方式。(二)、确定薪酬调查方法。1、主要职位评价法。要求被调查者根据调查表对某职位的描述在其所属公司中找出与之匹配的职位，列出其工资水平和薪酬额度，并写明任该种职位的员工数目。这种调查方法一般涉及的都是个公司普遍设立
41、的职位。（如果两个公司在职位评定中使用的”薪酬要素”相同，那么该法是一种非常有效的市场调查方法）。2、职位评定法。将相同职位(基点或排列相同)的薪酬水平进行比较，然后得出关于同一职位的薪酬曲线，包括最高、最低和平均薪酬水平。另一种做法就是要求被调查公司对调查表中列出的职位进行职位描述并列明薪酬水平，而由调查者将这些信息与本公司的情况进行比较。3、职位分类法。这一方法是为克服主要职位比较法的缺点而发展起来的。它在所有职位中首先确定一系列基础职业类别。被调查的公司在每个职业类型中将其下属的职位进行排列，给出其薪酬水平和员工人数。(三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。问卷调查可根据综合性调查和典型性调
42、查分别设计。(四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则：(1)统计口径要一致。(2)统计一定要准确真实。(3)最后采用计算机技术，利用一些专门的数据库软件进行统计，可以提高效率，减少误差。(五)、统计分析薪酬调查结果。大多数调查结果的表达采以下三种方式：列表(数据)、制图(图像)及回归分析。列表具体方法包括数据排列、数据计算(加权平均，将工资总额按职员总数进行平均；简单平均，将各公司的平均工资总额按公司数进行平均)和频率分析。图像的具体形式包括直线图、柱状图和饼图等。回归分析可以反映两种或多种要素之间的关系，并通过共识或图表显示其发展趋势。(六)、完成调查报告。包括报告总表和薪酬报告两部分。报
43、告总标的主要内容有：调查的时间、行业、地点、基准企业及数据量、物价指数、薪酬变化动态等。薪酬报告主要内容有：基准职位的薪酬报告；其他薪酬信息如薪酬结构信息等；薪酬政策、人才政策及其实施状况。(七)、应用调查结果。要保证数据的真实性，首先要进行深入的调查。其次，要注意同类职位报酬之间的相互联系。最后，调查结果应该反映公司所在行业和人才市场的情况。薪酬调查相关的市场如何确定：在界定劳动力市场时，任职资格和地理范围之间的相互影响。当任职资格的重要性和责任增加时，地理范围的局限也会随之增加。管理职位和专业技术职位的竞争范围往往是在全国范围内的。而一般职员和生产工人的竞争范围是在本地或本地区范围内。第五
44、章 工资等级结构与等级制度(企业工资可以分为两种结构形式，一是等级结构或称为纵向结构，二是要素结构或称为横向结构。事实上工资等级结构决策实质是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准间进行平衡的一种结构)工资结构线：工资结构线是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。从理论上说，工资结构线可以呈现任何一种曲线形式。工资结构设计的最常见也是最重要的用途，即开发出企业的工资系统，使每一职位的工资都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性，并反映了企业的薪酬政策和管理价值观。另一个常见用途是，用来检验已有的工资体系的合理性，为工资体
45、系的改善提供依据。工资结构模型：根据综合考虑了企业内外条件后整理所得的工资结构线，就可以为相对价值不同的所有职务确定一个对应的工资值了。但是在实际上总是把众多类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。经职务评价而获得相对价值相近的一组职务，被编入同一等级。企业给每一等级都规定一个工资变化范围(或称为薪幅)。这样，工资结构的设计工具就从工资结构线转换成为工资结构模型。工资等级表：工资等级结构还可以通过工资等级表来表现出来。工资结构模型和工资登记表总体上是一致的，只是在表现形式上有所差别。表中，工种等级线是用来规定各工种(岗位)的起点等级和最高等级的界限。(另外还包括工资等级、工资级差、
46、工资等级系数。后有详细介绍)工资等级结构包括哪些要素：(一)、工资等级数目。是指企业的工资等级结构由多少层级构成。等级数目的确定与下列因素有关：1、企业的规模、性质及组织架构。2、工作的复杂程度。3、工资级差。在一定的工资基金总额下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。一般情况是，级差大，等级数目小、级差小，等级数目多。(二)、目标工资与工资幅度。工资幅度(Pay Rate Ranges)也被称为工资区间，是指在某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一个工资级别内最低工资和最高工资之间的差距。工资幅度的中点(中值)，即目标工资或中位工资(Midpoint Pay Value)。在工
47、资幅度设计中，涉及以下几个问题：1、工资变动率。工资变动比率=(最高值-最低值)/中间值；以中间值为基础的工资变动率：上半部分工资变动比率=(最高值-中间值)/中间值。下半部分工资变动比率=(中间值-最低值)/中间值。2、工资幅度的规则。不同工资等级的工资变动比率通常可以在10%-150%之间浮动。在通常情况下，工资变动比例的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。3、工资幅度的确定。下面是具体的确定公式。假定了浮动幅度的对称性。下限=中点(100%+1/2工资变动比率)；上限=下限+工资变动率下限(三)、工资级差(Pay Grade)。是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额它表示
48、不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表述。1、工资差额的倍数。与工资级差相对应的，还有一个工资差额“倍数”的概念。它也可以称为“幅度”，即整个工资结构中最高工资等级与最低工资等级的目标工资的比值关系(最高工资除以最低工资，这个就是幅度)。2、工资级差的递增特性。工资级差应当是逐步递增的。出于两点考虑：一是鼓励工人向高一等级努力；而是贯彻按劳分配的原则。3、确定方法。(1)工资等级之间的级差确定。工资等级之间的级差百分比可按四种方式递增。等比级差。即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增，确定公式为R=。公式中：R，级差公比；N，工资等级数目；A，工资等级表的倍数。例：设N=8，A=3，则等比级差R=1.17。累进级差。是指各等级工资之间以累进的百分比逐渐递增。累退级差。即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。不规则级差