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1、精选优质文档-倾情为你奉上第五节 工程项目费用控制 一、费用控制的方法 费用控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。赢得值法是一种先进的管理技术，是美国国防部1967年首次确立的，并在全世界广泛运用的方法。赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理。用赢得值法( EVM)进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。 (一)赢得值法的三个基本参数 1计划工作预算费用签订合同纯计划 计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完
2、成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基准也应作相应的更改。按习惯，建设方一般将其称为“计划投资额”，承包商一般将其称为“计划完成产值”。计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量预算单价 2已完工作实际费用纯实际 已完工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。按照习惯，在建设方的角度可称为“消耗投资额”，在承包商的角度可称为“实际支出成本”。 已完工作实际费用(ACWP)=
3、已完成工作量实际单价 3已完工作预算费用找计划与实际交点理论联系实际跟业主要多少钱？挣得钱！ 已完工作预算费用为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得(挣得)的金额，故称赢得值或挣值。按照习惯，在建设方的角度赢得值可称为“完成投资额”，在承包商的角度可称为“获得的工程价款”。 已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量预算单价 (二)赢得值法的四个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。用挣得值-纯计划=进度偏差（提取
4、公因式，价格差）挣得值-纯实际=费用偏差（提取公因式，进度差） 1.费用偏差CV 费用偏差(CV)已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) 当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。 2进度偏差SV 进度偏差(SV)已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS) 当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。例：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费
5、用为元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得BCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=元。进一步计算得：费用偏差：BCWP- ACWP=90000-=-30000元，表明承包单位已经超支。进度偏差：BCWP- BCWS=90000-=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000
6、元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。CPI= BCWP/ACWP = 90000/=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。该类偏差分析仅仅是过程的分析，并预测进度偏差，不一定是最后的实际进度。举例说明：某施工单位承包了50m管道，合同总价5000元。则合同综合单价100元/m，计划5天完成，匀速安排施工。工程计划总量和实际总量相等。实际工作花了6天，实际总费用为5400元。详细数据如下：
7、天数计划量（m）计划价实际量（m）实际价计划工作预算费用(BCWS)已完工作实际费用(ACWP)已完工作预算费用(BCWP)进度偏差费用偏差=*=*=*=-=-110 100101001000100010000021010015100100015001500500（超）0310100101501000150010000-500（多）410 10051201000600500-500（拖）-100（多）5101005801000400500-500（拖）100（少）合5045500050004500-500-500601005800400500500（超）100（少）合计505050005400
8、50000-400（多）从数据的计算结果，第五天末剩余的工程量如果按理想的工作状态应再干半天就完成工作。仅仅是预测而不是实际。例如该工程进度实际上超一天，费用亏损400元。 3。费用绩效指数(CPl) 费用绩效指数(CPI)已完工作预算费用(BCWP)已完工作实际费用(ACWP) 当费用绩效指数(CPI)1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。 4进度绩效指数(SPI) 进度绩效指数(SPI)已完工作预算费用(BCWP)计划工作预算费用(BCW$) 当进度绩效指数(SPI)1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于了解项目费用出现偏差的绝
9、对数额。但是，绝对偏差有其局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目，其严重性显然是不同的。因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。 (三)偏差分析的表达方法横坐标是时间差纵坐标是量差！ 在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用(BCWS)、已完工作预算费用(BCWP)、已完工作实际费用(ACWP)曲线，如图 所示。 图中：CVBCWP-ACWP，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项
10、参数之差，反映项目进展的费用偏差。 SV=BCWP-BCWS，由于两项参数均以预算值(计划值)作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。 采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图中： BAC 项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用。 EAC 预测的项目完工估算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用。 ACV 预测项目完工时的费用偏差； ACV=BAC-EAC 例1某工程项目施工合同于2003年12月签订，约定的合同工期为20个月，2004年1月开始正式施工，
11、施工单位按合同工期要求编制了混凝土结构工程施工进度时标网络计划(如图1所示)，并经专业监理工程师审核批准。 该项目的各项工作均按最早开始时间安排，且各工作每月所完成的工程量相等。各工作的计划工程量和实际工程量如表1所示。工作D、E、F的实际工作持续时间与计划工作持续时间相同。 表1 计划工程量和实际工程量表工 作ABCDEFCH计划工程量(m3)860090005400100005200620010003600实际工程量(m3)86009000540092005000580010005000 合同约定，混凝土结构工程综合单价为1000元m3，按月结算。结算价按项目所在地混凝土结构工程价格指数进
12、行调整，项目实施期间各月的混凝土结构工程价格指数如表2所示。 表2 工程价格指数表 时间2003年 12月2004年 1月2004年 2月2004年 3月2004年 4月2004年 5月2004年 6月2004年 7月2004年 8月2004年 9月工程价格指数() 100 115 105 110 115 110 110 120 110 110 施工期间，由于建设单位原因使工作H的开始时间比计划的开始时间推迟1个月，并由于工作H工程量的增加使该工作的工作持续时间延长了1个月。 问题 (1)请按施工进度计划编制资金使用计划(即计算每月和累计计划工作预算费用)，并简要写出其步骤。计算结果填入表3中
13、。 (2)计算工作H各月的已完工作预算费用和已完工作实际费用。 (3)计算混凝土结构工程已完工作预算费用和已完工作实际费用，计算结果填入表3中。 (4)列式计算8月末的费用偏差CV和进度偏差SV。 项 目 投资数据 1 2 3 4 5 6 7 8 9每月计划工作预算费用累计计划工作预算费用 每月已完工作预算用累计已完工作预算费用 每月已完工作实际用累计已完工作实际费用解 (1)将各工作计划工程量与单价相乘后，除以该工作持续时间，得到各工作每月计划工作预算费用；再将时标网络计划中各工作分别按月纵向汇总得到每月计划工作预算费用；然后逐月累加得到各月累计计划工作预算费用。 (2)H工作69月份每月完
14、成工程量为：500041250(立方米月)； H工作69月已完工作预算费用均为：12501000125(万元)； H工作已完工作实际费用： 6月份：1251101375(万元)； 7月份：1251201500(万元)： 8月份：1251101375(万元)； 9月份：1251101375(万元)。 (3)计算结果填入表1019中。 表3 计算结果 单位：万元 项 目 投资数据 1 2 3 4 5 6 7 8 9每月计划工作预算费用 880 880 690 690 550 370 530 310累计计划工作预算费用 880 1760 2450 3140 3690 4060 4590 4900 每
15、月已完工作预算用 880 880 660 660 410 355 515 415 125累计已完工作预算费用 880 1760 2420 3080 3490 3845 4360 4775 4900 每月已完工作实际用 1012 924 726 759 4513905 61845651375累计已完工作实际费用 1012 1936 2662 3421 38724262548805 533754745 (4)费用偏差CV已完工作预算费用-已完工作实际费用4775-5337-562(万元)，超支562万元。 进度偏差SV已完工作预算费用-计划工作预算费用4775-4900-125(万元)，进度拖后1
16、25万元。 (四)偏差原因分析 在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用(ACWP)、计划工作预算费用(BCWS)、已完工作预算费用(BCWP)三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。 偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。 一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，见图。 四、费用控制的成果 (一)修改费用估算 修改费用估算就是对用于管理项目的费用文件进行修正，比如调整设计概算，变更合同价格等等，必要时，必须通知工程项目的利害关系者。
17、 (二)采取纠偏措施 对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现费用的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。 (三)按照完成情况估计完成项目所需的总费用EAC 按照完成情况估计目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC ，有以下三种情况： (1)EAC实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 (2)EAC实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。 (3)EAC实际支出+剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。专心-专注-专业