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1、精选优质文档-倾情为你奉上基于战略执行提取绩效指标绩效管理 中，如何制定绩效指标是各级管理者，尤其是人力资源管理者关心的热门话题。每次培训的时候，大家首先关心的一个问题是，如何设定考核指标，如何制定考核标 准，如何保证考核指标的科学合理性？在笔者多年的绩效管理研究中，也经常遇到这样的问题，近几年，笔者从事管理咨询工作，涉及到绩效管理模块的时候，大家最关心的就是如何设定考核 指标，花大量的时间在这个工作上，对其关心的程度远远超过了对绩效管理目的和过程的关心。这一方面说明考核指标的设定是一个难题，管理者通常不善于设定指标，在这方面的技能需要提升，另外一方面也说明我国的绩效管理还处于比较初级的 层次
2、，至今连起码的指标设定都没有做好，更别说绩效辅导、绩效改善了。每当企业提到考核的时候，这个话题肯定会成为大家关注的焦点，笔者结合自己多年的研究和实践经验，谈谈如何设定考核指标，希望能对各位读者有所 帮助。本文将从绩效管理的定位、目标梳理、指标设定、指标维护等几个方面展开。一、绩效管理的定位制定绩效指标首先要明确绩效管理的定位，因为定位决定了操作思路，如果定位没有清晰，几个问题肯定会出现，一是绩效指标的来源不清晰，不知道从 哪里提取绩效指标；二是绩效指标的范围不明确，什么东西都可能成为考核指标，使得绩效考核成为一个大杂烩；三是，绩效指标落不下去，讨论经常进行，但始终 不能有结果，因为考核指标不能
3、说服老板，也不能让管理者看到好处，最终落于空谈。绩效管理的定位可以用两句话概括：一是落实战略目标，提升组织绩效；二是帮助员工成长，实现经理价值，下面我们来看看如何理解这两句话。1、绩效管理的目标落实战略目标，提升组织绩效图一 平衡计分卡战略执行六阶段上图卡普兰在其最新著作平衡计分卡战略实践一书中提出的战略执行六阶段理论。这个图是我们理解绩效管理，设计绩效管理体系的灵魂，管理者需 要深刻理解。首先从战略制定开始，通过战略分析，明确使命、愿景、价值观，明确战略定位和战略目标；战略制定阶段的战略目标还是比较抽象，是难于理解和执行的，如果企业仅仅把战略管理停留在这个层面，会出现老板和管理者的理解不在同
4、一层面的问 题，因为这时候，战略定位和战略目标并没有形成可以沟通的语言。那么，为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡的思想，对战略目标 进行财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，形成战略地图，在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值 和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。在公司级平衡计分卡基础上，企业需要做的一个工作就是组织协同，即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡 计分卡，在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标
5、库，然后依次为基础进行指标分解和提取，形成管理者和员工的业绩合同和考核表。这个时候，大家注意，绩效管理就出现了，这就从目标到指标，形成了考核指标，然后以此为基础进入绩效管理环节。第四个步骤规划运营，对支撑考核指标的流程和行动进行优化，进入绩效管理过程环节。到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，这就进入了第五个环节，即监控与学习，进行运营分析和战略分析。最后，到一定时间，比如一年，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。至此，战略执行的六个环 节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。从这个角度看
6、绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行，如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都 往里装了，就有效地避免了做无用功，就能把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。2、绩效管理是帮助经理实现价值的手段经理的唯一价值是帮助员工成长。这句话的意思可以从三个方面来理解：1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，有句话说的好，“自己把事情完成的人，是一 个叫技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。”看看我们身边的经理人，有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作。2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理
7、的需要。关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理带领一个10个员工的部门，有一个员工经理出 差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响，但是在目标和计划的指引下，即便员工达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障 的，那么我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，恐怕也只能 完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么，我们的经理人都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来的，被提拔之前，企业考核他们
8、的时 候是考核他们自己做了什么，而晋升为经理人之后，企业考核他们的角度就发生了变化，不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么，如果这 个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的业绩和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑，所以，这里提醒各位经理人：做你们该做 的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍。而作该做的事情就是帮助员工成长。从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，理由是绩效管理向上支撑 战略，向下帮助员工改善，没有比绩效管理更适合帮助员工成长
9、，帮助经理实现价值的了。总结一下，绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式，因此明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略以及公司 运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计 分卡培训、绩效管理理论与实务培训。二、目标梳理明确了绩效管理的定位，下面我们来谈谈如何进行目标梳理。目标梳理采用的工具是战略题图、平衡计分卡。首先，借助战略地图思考工具，对公司的战略目标进行思考，如图二所示：图二 战略地图全景图借助这个工具作，公司管理层通过研讨会的形式，进行头脑风暴，形成初步
10、的战略地图框架。这个研讨会一般由人力资源总监主持，企业老总全程参与， 确保整个过程沟通充分。通过研讨会形成公司的战略地图，图三是某企业战略地图的案例：图三 某公司战略地图需要注意的是，这个战略地图需要经过几轮沟通才能确定，特别是老板的参与是非常关键的，老板的参与确保了整个操作进程的顺利进行。其次，明确了战略地图之后，对战略目标进行分解，形成部门目标。再公司级目标向部门目标分解的时候，按照强弱相关分解，目标与部门职责的相关程 度强弱不同了，战略目标与公司目标的关联性不同（黄色部分是战略主题和战略目标分解），通过这个步骤把目标分解到部门，如图四所示：图四 某公司某部门的战略目标三、指标设定首先，在
11、战略目标明晰的基础上，设定各个目标的衡量指标（黄色部分内容），如图五所示：图五 某企业某部门绩效指标研讨其次，在战略目标、衡量指标明确的基础上，再明确目标值和行动计划，同时，明确指标定义、衡量单位、数据提供部门（黄色部分），如图六所示：图六 某公司人力资源部门绩效指标库最后，在形成部门绩效指标库的基础上，提取关键绩效指标，形成部门负责人的业绩合同，这里有几个原则需要掌握：考核指标设置原则1、重要性：代表业绩的显著驱动因素，对战略目标及部门目标的完成起重要作用；2、可衡量/可定性分析：可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证；3、确切的：对被考核员工而言明确而具体，与考核意图统一；4、可控
12、制性/可影响性：在合理的时间内，可以受到被考核员工的影响，得到可衡量或可验证的改善；5、关键性：数量有限，集中于被考核员工最主要的职责；6、改善潜力：波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。权重设置原则1、每个指标的分值一般不超过30%；2、每个指标的分值一般不低于10%；3、权重一般取5的整数倍；4、权重加总为100%.另外，需要注意，指标的提取由人力资源部门组织，管理者和员工共同沟通来确定，员工的参与是保证绩效指标有效的保证，业绩合同包括年度和月度 季度，根据企业的实际情况不同而有所不同。至此，部门负责人的绩效指标的提取已经完成了。通观整个过程，我们注意到，绩效指标的设定完成吻合了绩效管理
13、的定位：提升组织绩效，促进战略执 行，帮助员工成长，实现经理，即和战略紧密结合，又确保了员工的充分参与，保证了绩效指标设定的有效性和可执行性。四、指标维护所谓指标维护，是指指标的执行和实现的过程，这个过程就是我们通常讲的绩效辅导，这个环节经常被管理者忽略，通常，指标明确了，管理者就不再去 关心它，把它放在一边再去忙自己熟悉的工作，到考核的时候再拿出来打分。这样做事违背绩效管理思想的，前面我们讲绩效管理定位的时候，有一句很重要的话， 就是绩效管理的价值在于帮助员工成长，实现经理价值，这就是要求管理者要把考核指标作为管理工作的指针，指导自己的管理行为，帮助员工排除障碍，提供资源 支持，与员工一起实现目标。专心-专注-专业