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1、精选优质文档-倾情为你奉上大型百货商店业态发展变革创新之路2009-06-21 21:29:10|分类： |标签： |字号大中小订阅 大型百货商店业态发展变革创新之路塑造真正的市场主体 从新型零售业态的发展状况来看，业态的选择已非政府行为，基本上是由市场机制调节的企业行为。而所有制结构的多元化，就是这种业态变革的体制基础。目前非国有商业企业(集体、个体、私营、外资等)的零售网点和消费品的销售额已分别达到98.2%和72.4%。所有制结构多元化带来了一个不争的事实，即在仍有新的投资者挤向大型百货店的低效率竞争行列时，已经有相当一部分精明的投资者把目光转向零售业中的其它经营业态了。 大型百货店的根
2、本问题是没有形成真正市场主体，在百货店中，国有商业仍然是重要组成部分，而正是这些国有企业在业态变革中起步较慢，处于不利的竞争地位。究其原因主要是政企分开尚未落到实处，来自政府的行政干预太多，国有资产的实现方式仍存在艰难的探索之中，再加上个体、私营及外资商业激烈竟争，导致百货店内忧外患、举步维艰。因此，总结新型零售业态的发展经验，大型百货店的当务之急是加快企业改革的步伐，积极推进现代企业制度建设，根据市场需求状况自行调节资源配置，真正成为市场主体。 实行特色经营 实行特色经营是各种新型零售业态得以生存发展及保持强大的竞争优势的根本，如超市得以发展的动因在于其自选购物方式、经营大众化商品与低费用、
3、低价格，它与居民生活水平提高后消费观念与消费行为的更新相适应。而仓储式商场的经营特色则是“三低”：即低投入、低成本、低价位。随着互联网的崛起，越来越多的商家在网上建立“网络商店”，即一种无场所、无店铺的虚拟市场，顾客足不出户，便可在网上选购自己喜爱的商品。网络商场这种崭新的经营方式，将销售和服务纳入网络化和高效化轨道，使商品销售进入一个前所未有的境界。 实行特色经营，可以使各种业态能为自己的目标市场提供更好的服务，不同的业态满足不同的市场需求。大型百货商店也要实行特色经营，一是市场定位要准确，根据自身拥有的资源和外部市场环境，确定适宜的目标市场；二是商品组织要有差异，切实改变商品经营结构老化、
4、满足不了顾客需求的传统商品组织体制，实现商品组织差异化；三是商业服务要有特色，增加智能型服务，赢得更多的顾客；四是树立精品意识，开发品牌和自有商品，在消费者心目中建立起良好的商誉。 走连锁化、规模化发展之路 连锁化或连锁经营是零售企业的一种经营组织形式，目前已是世界零售业的主流。我国新型零售业态大多与连锁经营相结合，从而极大地推进了零售业的发展。 绝大多数百货店长期固守“仅此一家，别无分店”的旧模式，靠单体经营和自我积累缓慢发展，商业资源低水平配置，竞争力弱。而且仅靠单纯扩大商店规模，又在资金、场所上存在制约因素，因此，采取连锁化经营是一种必然的选择，而百货店近年来的经营实践也说明了这一点。从
5、20世纪90年代中期开始，面时新型零售业态的冲击，大型百货店纷纷拿起了“廉价销售”的武器，“廉价”是在让利的基础上实现的，也就是把正常利润抛开搞低价竞争，其结果必然是降低自身生存能力。所以说，大型百货店有效的出路就是组建跨地区、跨部门的连锁企业集团，降低经营成本，实现真正的廉价销售，获取规模效益。 进行业态改良和创新 零售业业态结构的生成有其一般规律，即由经济发展水平所处的阶段、市场的消费总量和消费特点等因素决定的，而市场的力量、市场机制的调节作用则是业态变化和创新的最直接的动因。许多国有的百货店却无视市场的变化，长期固守百货店这一单一业态，这就造成了百货店同业态间的残酷竞争，使大型百货店盲目
6、追求高档和豪华而大大提高了经营成本；另一方面又舍不得放弃低档商品，力求广而全，却又被超市、仓储式商场等新型业态夺去了一定的市场份额。因此，大型百货店只有调整市场定位，扬长避短，力求创新，才能得以发展。 一些大型百货店已经在业态创新方面进行探索，有些大型百货店改变过去单一的购物功能，将购物、餐饮、娱乐、休闲等融为一体，创建购物中心，发挥其聚合效应，更好地满足消费者多样化的需求。但必须根据自身实际情况进行业态改良和创新，并不是所有的百货店都适合走购物中心的道路，因为购物中心必须对一个庞大的商店群实施组织管理，这与原来的单个百货店管理完全不同。而对有实力的大型百货店来说，向拥有多业态的巨型企业发展，
7、是开展规模经营的一种明智选择。 加大技术投入，实现经营管理和业务过程的科学化、合理化 技术创新是经济增长的主要根源，也是实现集约化经营，提高流通效率和管理水平，降低流通成本的主要途径。分析新型零焦业态的发展过程，其出现和竞争的形成无一不伴随高新技术的应用，但从百货店的情况看，还存在很大的差距。因此，大型百货店应充分利用资金的优势，加大技术投入，建立包括商业销售终端网络系统POS、以条形码和标准化商业文件为基础的电子数据交换EDI、网络信息交换系统VAV、对商业实体内部人财物实施全面管理信息系统MIS、对商业经营决策者提供支持的商业信息支持系统SIS以及其他辅助系统在内的商业企业管理系统、只有这
8、样，大型百货店才能加速实现商业现代化，积极应对新型零售业态的挑战和竞争。百货商店常用的七种促销手段2009-06-21 21:28:07|分类： |标签： |字号大中小订阅 百货商店常用的七种促销手段零售业之间的竞争不仅表现在商品品种、商品质量、商品价格和销售服务上，而且还表现在信息传播、促销手段方面。以前那种“酒香不怕巷子深”的观念已经跟不上时代了，“货好还须勤叫卖”的新观念已逐渐为人们所接受。商业企业不仅要有质优价廉的商品，而且还要善于开展系列的商品促销活动。在这种市场状况下，仍处于消费品市场重要地位的百货店积极寻求生存、发展之路，不断改善营销、促销策略与方式，努力扩大商品销售，取得了显著
9、的成果。 现代市场营销不仅要求百货店提供适销对路的商品，制定有吸引力的价格，使口标顾客易于取得需要的商品，而且要控制其在市场上的形象，设计并传播有关外观、特点、购物条件以及商品给日标顾客带来的利益等方面信息，不断与现有及潜在的消费者进行沟通。百货店这种采取有效形式和手段，向消费者和用户宣传企业所提供的商品和劳务，用以激发购买动机和行为，促进销售，提高市场占有率的活动，即商品促销。百货店商品促销的主要手段如下： 一、营业推广 营业推广是百货店在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、信用销售、会员制、现场制作等。
10、 二、服务促销 服务促销是百货店以不断向消费者提供更多适应消费者需要的劳务为手段，扩大和促进商品销售的活动。个好的服务促销项目不仅可以带动商品的销售，还可以为百货店在公众面前树立一个好形象。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、代客交费、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货、内设儿童乐园和快餐店等。三、文化促销 文化促销是百货店以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。文化促销是我国目前百货店重要促销手段之一，具体表现为：以文化创气氛、以文化树形象、以文化标特色、以文化造市、以文化公关等。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。 四、公关促销 公
11、共促销是百货店通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大百货店知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报道等。 五、广告促销 广告促销是百货店利用广告媒体向社会公众传播百货店经营信息、促进商品销售、树立百货店形象的一种活动。主要有各种媒体广告、店面广告等。其中店面广告是百货店吸引顾客的重要一环，好的店面广告，可以使商品能引起消费者的注目，使消费者产生购买欲，并将商品带回家去。 六、人员促销 人员促销是百货店派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用
12、、展览会等。 百货店在实际的营销活动中，并不是每一种促销手段都要使用，要根据百货店本身的情况、销售的商品特点、目标顾客的特点、竞争对手特点、节日、季节以及对销售和利润的影响等，选择合适的促销手段，并有机地组合在一起，以产生最优的效果。 七、POP促销 终端POP广告，有“无声的售货员”和“最忠实的推销员”的美名。成功的POP广告能营造强烈的销售气氛，吸引消费者的视线，促成消费者购买产品，从而拉动销售。 由于终端POP通常都具有促销作用，所以POP上的文字应该反映最实在的利益给消费者，让一句话就抓住消费者的心。这样的POP，才能即刻刺激起消费者的购买欲望。百货业如何实现差异化竞争？ 2009-0
13、9-13 22:15:52|分类： |标签： |字号大中小订阅 百货业如何实现差异化竞争？ 王府井百货集团与法国驻华使馆经济处联合举办的“王府井百货法国节”上，近千种原产自法国的食品、酒类、饰品、时装、香水、扩肤品。纪念品等名牌货，让人大开眼界。这一盛大的市场活动从将一直延续到月底，参加的王府井百货门店除北京地区的百货大楼、长安商场、双安商场外，还包括广州王府井、成都王府井和长沙王府井3家外埠门店。据悉，这是国内流通企业首次举办国际间商品、文化交流活动。 王府井百货集团精心策划的这次市场运作，从不同的角度可以有不一样的精彩看点：可以说是一次文化营销的案例，其间，法国图片展和电影欣赏等手段进一步
14、增强了商品的文化吸引力；也可以说是品牌战略的集中运用，集团公司在全国16家连锁经营门店中选取有旺盛需求的几家同时展开主题活动，确实充分发挥了“王府井百货”这一金字招牌的聚集效应和辐射能力。不过，最让记者感兴趣的，是公司负责人透露的动机：面对目前百货业竞争激烈。商品重叠率高的现象，必须致力于构筑企业差异性核心竞争力。此次活动正是其探索商品和营销层面差异性核心竞争力的积极尝试之一。 对于差异化竞争的重要性和必要性，百货业近年来已逐步形成共识，认为差异化是市场竞争的关键。这是针对目前百货业普遍面临的同质化竞争而提出的。百货业同质化主要表现在以下几个方面：定位的同质化、商品的同质化、品牌的同质化和营销
15、手段的同质化，由此导致了“千店一面”的现象。如何解决这一问题，在竞争中找到属于自己的市场，已经成为每个商家寻求突破的着力点。因此，在转型过程中，百货业逐渐从粗放式扩张过渡到有效整合，差异化、精细化。越来越成为主旋律。 但实际效果并不明显，百货业离真正实现差异化经营还有不小的差距。很多消费者都有同感，大部分百货商场仍然存在商品结构类似、营销手段雷同的现象，缺少鲜明的特色，同质化竞争的状况尚未得到根本改变。百货商场为什么会出现这种愿望与实效之间的反差呢?从市场客观运行规律来看，差异化经营都是商家经过无数次调整之后才逐渐形成的。国际知名品牌零售商在找准自己的定位前，也都经历了曲折的寻觅过程。而我国百
16、货业深层次的结构性调整还刚刚开始，有一个逐步积累、变化的过程，决不是短时间内就能完成的。 同时，百货业差异化竞争格局的形成，有赖于我国百货企业的进一步成长。现在不少企业一提到差异化竞争，往往指的就是高、中、低三类，或者说是开女性商店还是儿童商店等等，也就是说，只是停留于对商场定位的简单把握。这种对差异化的理解还是表面的。管理大师彼得德鲁克曾讲过，若要成功经营企业，必须做到两点；一是清楚客户真正需要的是什么，二是用比竞争者更好的创新方法满足客户的需求。这两点法则实际上也给了差异化竞争一个清晰的描述，就是要找到市场的特定需求点并推出创新性的服务。因此，百货商场要搞好差异化经营，不仅需要通过不断明确
17、定位来找到细分市场，而且需要统性地具备差异化竞争的能力，包括从企业战略的制订到市场策略的设计，从营销手段的创新到服务水平的提升等等，从而实现差异化竞争的根本目的营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。正是从这个意义上说，王府井百货探索营销层面差异性核心竞争力的努力，反映了我国百货业龙头企业的日渐成熟。 评论这张 转发至微博 转发至微博 百货店营销的核心是什么？ 2009-09-13 22:09:53|分类： |标签： |字号大中小订阅 百货店营销的核心是什么？ 国外百货店营销组合研究是随着百货店的发展而发展的：在20世纪70年代，研究的重点是地点和价格；80年代，强调布局、品牌和服务；90年代，
18、顾客忠诚度成为研究的重点；进入21世纪，百货店营销组合研究又有了进一步的创新，重点集中在以创造顾客价值、提高顾客满意为目的的营销组合研究。国外最新研究（例如：菲利普.科特勒的顾客价值理论、马尔科姆.沙利文和丹尼斯.阿德科克对零售本质的研究）普遍认为：百货营销组合的主要功能是吸引消费者进入百货店并劝说消费者从百货店购物；而顾客是价值最大化的追求者，顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的百货店购买商品，因此，百货店营销的本质就是创造顾客价值、提高顾客满意。顾客让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定商品或服务中获得的一组利益，包括商品价值、服务价值、人员价值和形象
19、价值等。总顾客成本是顾客在评估、获得和使用该商品或服务时引起的预计费用，包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本等。 目前，我国百货店面对的挑战除了同业态内部的竞争和其它零售业态的竞争外，还要面临着加入WTO、市场更加开放后世界零售业巨头大举进入的强烈冲击，同时也要应对新技术变革、新生活理念更新引发的业态变迁和中国消费者行为模式转换的严峻考验。由于市场资源被切割及市场竞争加剧，我国百货店经营状况每况愈下，利润呈现负增长,急需营销理论的支持。但我国百货店营销的研究相对滞后，对于吸引顾客并保持顾客的以顾客价值为中心的营销组合的研究还处于学习消化吸收国外先进理论阶段，有待于根据国内市场状况和企业实
20、际情况进行更深入研究，以利于指导我国百货店的发展。 百货店营销的核心究竟是什么？ “零售车轮”是一个经过很好测试的理论，它是有关零售商演进的一种理论。这个理论认为，零售商开始较小，但具有某些现实优势，例如，特殊的商品或较低的价格，这使它们能够从已有竞争者那里把顾客吸引过来。然后，它们开始繁荣起来，发展着自己的业务，为顾客提供更大的产品选择范围，投资更加昂贵的设施。但这意味着他们失去了进入市场时的重要卖点。当零售商开办时的优势成熟以后，“劝买更高价格”的现象就出现了。在资产的规模增加之后，零售商便很容易受到攻击，最终导致利润停止增长。这反过来为其他的进入者腾出了空间，开始重复同样的过程。 根据零
21、售车轮理论来观察百货商店，我们发现大商场发展越来越大，变得越来越相似，然后很有特色的小商场出现了，开始冲击大商场，然后大商场衰落，小商场慢慢发展变大这不仅是中国的现象，也是全世界商业都在经历的一个发展周期。那么，面对口味和需求不断变化的消费者，百货企业如何才能取得某种竞争优势而保持长久的活力？外国同行的经验是：百货商场不要总是去关注竞争对手干些什么，而应去关注自己怎么为目标顾客服务得更好。很多人买东西并不是因为事先感到需要，而是看到了商品以后才想买的。所以，商场要创造需求。 百货店营销的最终目的是创造顾客价值，提高顾客满意。 根据顾客价值理论，顾客是价值最大化的追求者，在购买商品时，总希望把有
22、关成本，包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此顾客在选购商品时，往往从价值与成本两个面进行比较分析，从中选价值最高、成本最低，即以顾客让渡价值最大的商品作为优先选购的对象。 百货店为了在竞争中战胜竞争对手，吸引更多的潜在顾客，其营销就必须以满足顾客的需要为出发点，或增加顾客所需要的利益，或减少顾客消费成本，或两者同时进行，从而向顾客提供比竞争对手具有更多顾客让渡价值的商品，这样才能吸引顾客并实现顾客保留。 因此，百货店的营销必须从选址、确定营销目标和市场定位、进行卖场设计时就开始进行。传统百货如何应对购物中心带来的挑
23、战 2009-09-13 22:06:53|分类： |标签： |字号大中小订阅 传统百货如何应对购物中心带来的挑战 “世界趋势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”，这是孙中山先生的名言，说的是历史趋势的不可逆转，对零售业而言，各种业态的生命周期同样不可逆转。从零售业的发展规律来看，专业化与规模化是发展的两种基本规律，近年来，随着超市、专业卖场、购物广场、综合购物中心等新型业态的快速发展，百货这种拥有上百年经营历史的生态环境受到人们的普遍质疑。相对超市、购物广场的风光无限，大量传统百货的举步维艰不禁令人联想到老妪迟暮、产业是否已经进入了衰退期。如同百货在遇到超市、专业卖场挑战之前的惶恐与迷茫一样，本
24、文针对综合购物中心大肆入侵这又一零售变革期百货的转型与出路进行解析。给尚在彷徨中的传统百货提供些许建议。 全中国开了这么多店，我发现还是老店的销售业绩比较好！资生堂中国区某高管语 从生命周期演变的角度分析，每个新业态的诞生都是通过降低顾客成本，提供超值溢价而对老业态进行冲击和替代的，超市如此、专业卖场如此，购物中心同样如此，如果说百货之前所遇到的超市、家电、家居卖场等新业态仅仅是分割了百货部分门类的话，则购物中心对百货的替代及威胁是前所未有的，因为购物中心的经营范围几乎囊括了百货的全产品线，“你有的我全有，我有的你没有”，正是在这种非对称的竞争态势之下，几乎所有的人都认为购物中心全面替代百货的
25、时代已经来临。 然而，这种替代是一种理论上的理想化，除非是传统百货自身经营不善，在两种业态的实际交替中，虽然购物中心在声势上的确对百货造成很大的压力，但在真正交手的时候，购物中心目前并未占到丝毫的便宜，如同那位资生堂中国区某高管所言，由于传统百货一般座落城市商业中心，交通便利、周边配套设施齐全，在一定时期内仍是市民购物的首选，而购物中心一般位于城郊结合部或二级商圈，虽然停车便利，但配套设施不齐全，短期内无法形成强劲的市场效应，对现有百货构不成绝对的威胁。 问题是，随着购物中心的逐步成熟，传统百货应如何进行转型应对？笔者从产业竞争优势获取的角度对变革期百货的转型与出路提供如下建议： 苦练内功品类
26、优化升级 百货在成功地与超市、专业卖场形成业态差异之后，又一次面临着综合购物中心带来更大的冲击，从购物中心的经营情况观察可见，目前国内的购物中心按定位高低主要有几种模式，一种是全产品线模式，如深圳万象城，高、中低端品牌均可在场内看见，另一种是中低端为主的大众路线，如广州天河城、厦门世贸中心、福州元洪城等，由于购物中心量体大，招商、运营周期长，从业态的规律分析可知，除非是全国连锁的招商体系或是当地已经有比较成熟的高端品牌经营氛围，否则这种业态在运作前期一般支撑不起较高的定位（如深圳金*、上海*广场等项目培育期的定位一直在上下徘徊）。所谓“以正合，以奇胜”，不管何种零售业态，确立自己特定的目标客群
27、，据需求及竞争格局制定企业定位及相应品类、品牌组合是企业的立身之本，因此对于传统百货而言，品类品牌的优化升级是应对购物中心乃至新型业态竞争最根本的方式。 从超市、专业卖场进入零售市场以来，百货的经营层次就不断提高，购物中心的进入，不能不说又一次给百货业态提供升级调整的机会，从日韩百货（如西武百货、乐天百货等等）的发展趋势来看，高副价值的商品经营将是今后百货经营的主流方向。当然，这并不表示说百货品类、品牌优化升级就是经营层次的不断提升，结合企业自身优势，根据当地竞争对手实际情况，寻找市场空隙进行合理定位才是优化升级的最终目的。 从目前国内传统百货（特别是国营百货）的经营情况，部分积极进行体制改革
28、，进行品类优化升级了的百货均已跳出行业的衰退期，重新进入了连锁扩张的二次增长期，而那些未能审时度势，与时共进地进行转型改革的传统百货无疑将面临着被收购、兼并的命运。 齐全战略配套完善化 与购物中心对比，传统百货最大的劣势在于品类的齐全性及配套设施等存在先天的缺陷，然而由于传统百货一般地处城市商业中心，商业环境成熟，周遍配套设施完善，根据扬长避短的原理，只要条件允许，传统百货在应对购物中心的过程中完全可以通过对配套设施的完善，来改善购物中心这种大而全业态的影响。 现在有许多传统百货已逐步抛弃以前认为“寸土寸金”，“每一寸土地都要产生效益”的经营理念，开始在门类齐全、配套设施完善化方面下功夫，首先
29、在商场的布局规划、门类规划等方面已对顾客做了更多的让步，商场主通道可能从过去的1.2米拓宽到现在的2米，柜台灯光除了过去简单的筒灯，又增加了辅助照明灯带；其次在商场经营门类方面，摒弃过去一致的以商品为主，逐步增加了餐饮、娱乐、文化等休闲配套设施，让顾客在购物之余有歇脚之处；再者，由于传统百货一般地处城市商业中心，停车场地受到很大的限制，这方面已有许多公司通过升降停车场、周边物业停车场有偿租赁等形式解决。 此外，从当前百货与购物中心的门类对比来看，传统百货的在超市、家电等门类的齐全性方面也不如购物中心，这些问题均有待公司根据当地市场实际情况进行取舍。但无论如何，这些配套设施的完善对改善顾客满意问
30、题是显而有效的。 自有战略核心资源独有模式 在某些沿海发达城市，已经有一些百货成功地与购物中心斡旋混战多年，且战绩斐然，除了选址这个先天优势外，其中一个非常重要的因素就是零售商的“自有战略”，“自有战略”包括自有品牌战略及自有物业战略。 “自有品牌”从理论上分析是指零售商拥有自主商标的商品品牌，在这里我们指的是除了这种自主商标的品牌外，只要零售商对场内品牌拥有本地垄断代理权及经营权均属于“自有品牌”的概念，如沿海某连锁百货的前身是一家品牌代理、贸易公司，公司旗下代理了许多富有影响力的品牌，在成立该百货初期，公司由多家品牌代理公司联合出资组建，因此他们在推进执行零售商战略的时候，由于拥有这些在当
31、地富有影响力的独有品牌，与购物中心及其他百货形成鲜明的差异及自有特色，使自己在竞争中立于不败之地。 自有物业战略主要是指相对购物中心而言，传统百货一般拥有物业的自有产权，由于购物中心百货主力店的物业产权主要以租赁方式为主，因此在采取该战略时无疑增加了经营成本，传统物业除了无需支付高昂的租赁费用以外，物业自身的升值是一种战略赢利，这种优势是购物中心百货主力店所无法比拟的。 群狼战略多店包围模式 从业态功能划分来看，以单店论，购物中心明显优于传统百货业态，但从另一方面来说，由于购物中心过高的进入门槛，因此在区域市场的发展空间显然有限，相对而言，传统百货对商圈、物业、立地的要求显然没有购物中心那么高
32、，所谓双手难敌四拳，当前零售市场呼声很高的“区域垄断战略”就是基于零售巨头自身存在的先天缺陷而发。 如广州、深圳、厦门等东南地区，由于大量动辄量体以10万计的购物中心的频频入侵，传统百货（如天虹、茂业、巴黎春天等）早已脱离原有驻地应对策略，采取区域连锁扩张的方式，利用群狼战略多店包操的模式与购物中心进行抗衡，区域连锁一方面有利于对品牌、物业等相关核心资源的垄断，另一方面对降低自身经营成本与风险也是一大利好。从当前各区域连锁百货的运营情况来看，该战略对购物中心形成的挟制与压力无疑是有效的。 联盟战略整合制胜模式 如第二点中所描述的那样，传统百货的劣势主要在于门类齐全性及配套设施的完善性方面不如购
33、物中心，但传统百货的立地条件显然要比购物中心优秀的多（这里不含部分市中心翻建的大型购物中心，当然，如果条件允许，在市中心将传统百货翻建为购物中心也不失为一大应对良策），一般来说，传统百货周边的影院、专卖店、餐饮店、游乐场所、金融设施、公共交通等配套设施方面成熟而又品类丰富，这些都是购物中心在短期内所无法比拟的，然而随着购物中心自身招商及调整的逐步到位，周边配套设施的跟上以及新商圈的形成，传统百货的这些相对优势将逐步散失，而应对这种优势散失最好的方式就是百货商要充当起一个整合专家的角色，一方面立足于对自身品类、配套设施的完善，另一方面应着重整合周边资源，寻找合适的联盟商户构建利益共同体，如以影院
34、为例，一般的影院由于售票点及传播窗口有限，很难将每部影片及院线资源发挥到极致，而百货公司由于坐落市中心，每日均有庞大而又固定的客流，双方如能建成广告资源互换、贵宾资源共享、营销主题互动的利益共同体，相信对双方必然都是一大促进。 当然，除了影院，对周边的娱乐、餐饮、健身、及其他补缺门类进行整合捆绑，传统百货必然能够做到此刻无声胜有声，脱离、改善因量体有限带来的先天限制。 目标集聚区域商圈模式 从传统百货经营者的角度，虽然我们是一万个不情愿去面对购物中心带来的挑战，然而业态规律让我们不得不硬着头皮支撑下去，从迈克?波特教授总结的三种基本竞争战略分析，对于资源有限的中小企业，目标集聚战略及差异化战略
35、是最适合的竞争战略，从当前传统百货与购物中心的经营现状来看，虽然双方都以“产品齐全性”见长，然而在具体的品类组合中不同地区不同市场还是具有一定的差异性，比如在“珠宝首饰、化妆品、男装、女装、体育用品”这五大类高附加商品中，无论是百货或是购物中心，只要在其中一个领域做到规模最大化（品牌档次最高、最齐全或核心品牌齐全），能够在某一特定门类中让顾客心智中形成认知，即可在市场中享有一席之地，因此对于百货而言，除非是当地的购物中心网络密布，且在五大门类的经营方面均很强势，否则均可利用市场空隙，进行目标集聚经营。 这里所说的目标集聚战略并非指百货只经营一种门类，其他门类也必须经营，但他们相对购物中心未必要
36、有绝对的优势，他们只是作为辅助门类，只要能够符合主力客群的基本要求即可，关键的是企业必须在特定的领域，能够在当地市场做到最佳或者至少在顾客的印象中有一席之地。如此，传统百货才能扬长避短，走出自己的特色经营之道，在再次面对零售的变革期，做到处变不惊，与狼共舞。 成熟期百货业转型调整思路 2009-09-13 22:01:29|分类： |标签： |字号大中小订阅 成熟期百货业转型调整思路 内容摘要：近年来国内百货业整体效益不佳，其根本原因在于百货业已进入成熟期。面对着激烈地竞争，百货商店必须根据消费需求的变化，结合自身的实际情况，进行转型和调整，以适应成熟期的外部环境。 关键词：百货业 成熟期 转
37、型 调整 消费需求 竞争 从1996年起，全国百货业销售每年都在下降。传统百货业竞争的日益残酷和利润大幅下滑已经是不争的事实。今天的商业零售市场，早已不再是大而全的百货商店一统天下了。从百货业分出来的家电、家居专卖店，以及超市和大卖场的日益红火，都在挤压着百货业的市场，使百货业的经营空间不断缩小，经营品类也在逐步减少。2004年12月11日，中国内地的零售市场全面向外资开放。处境艰难的百货业，将和实力雄厚的外国流通业巨头展开直接竞争，前景难料。 百货业利润的整体下降，更多业内人士认为是百货店数量太多了。有媒体曾报道，北京、巴黎、东京等百货商场的数量与城市人口数量之比，认为北京市大型商场营业面积
38、已是纽约、巴黎的倍，而北京城镇居民的消费能力仅仅是它们的15左右。从全国范围看，1992年大型百货商场仅为98家，而到了2003年底已有近2000家，而且还在不断增加。 百货商店经营越来越难，本质原因是百货商店进入成熟期。成熟期的标志是市场占有率开始停滞或下降。现在北京、上海等大城市的百货商店占零售额的比重已从过去的80以上降至40%-50，而这40%-50被越来越多的百货店所分割。任何一种零售业态进入成熟期都面临着两个困难境地：成熟期因投资回报率降低要求减少投资，但成熟期竞争激烈反又要求取得规模优势，而扩大规模的直接结果是投资增加；成熟期因价格竞争要求降低经营成本，但成熟期又要求提高市场占有
39、率，这就必须加大促销投入。这使百货店陷入窘境：扩张找死，不扩张等死；促销自杀，不促销他杀。 面对这种窘境，进入成熟期的中国百货业将何去何从呢？我们应该看到，零售多业态的发展使百货店调整和转型成为必要，而消费需求的个性化特征为百货店的转型提供了这种可能性。只要进行科学创新，就会发现百货店的调整和转型是“条条大路通罗马”。 专业化转型 它适合规模小于2万平方米、且有一定专业经营优势的百货店。过去北京赛特购物中心、贵友大夏等几千平方米的百货商店，总让人感到小得不像百货店，今天却正适合转型，向专业化方向发展。核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减即减少单体店的营业面积，减少经营品种，重点经营某一大类
40、具有经营优势的商品。如国外以西尔斯、彭尼为代表的传统百货店开始转型时，西尔斯突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙突出鞋等等，走向了大型专业店之路，都取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。 我国百货店也不例外。北京赛特购物中心就是由于秉承现代百货店的经营理念，向专业化方向延伸，实现了近两位数的纯利率，其一个店铺的年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额，令西方百货店巨头也羡慕不已。北京菜市口综合百货商场1989年
41、决定逐渐向黄金特色化销售的方向不断迈进，凭简单的一句话：“买黄金，到菜百”，就带来一天20万元的销售额。尝到甜头的菜百全力向黄金首饰的特色经营上发展，不断地调整柜台布局，扩大黄金经营面积，增加人员，将各部门的优秀人才都向黄金商品部集中。到1999年，菜百销售额创纪录达到4.2亿元，其中黄金珠宝销售突破3亿元。专家认为，现代的商业社会中，百货业转型成功的一条捷径就是走专业化、特色化道路。而对于菜百，专家的评价是“将特色化走到极致”。 品牌化转型 百货业要突围，实施品牌战略是破题的要诀之一。现代百货店应该站在时尚的潮头浪尖，品牌则是潮流最好的代言人。品牌可以增进百货商店与顾客的联系，品牌能够增强顾
42、客对百货店的忠诚度。针对过去百货商场千店一面，个性不突出的情况，通过锁定目标消费者，明确定位，选择自己目标顾客群偏爱的品牌进行经营。如杭州大厦董事长楼金炎在上世纪90年代初看到杭州的有钱人一般都到上海去购物，就定下了一个目标：在五年里，将商场定位在中高档，在五年之后，发展成为高档商场，这样和其他的大商场错位经营，向国内高档的精品商场看齐。而这个目标和浙江比较富裕，购买力比较强的外部环境相吻合。从此，在楼金炎的带领下杭州大厦走上了国际化、时尚化的品牌经营之路，以“生活、购物、享受”为经营宗旨，不断加强对商品的管理，明晰品牌战略，实行“保持、提升、培育、扩充”的八字方针，以市场适销为标准，不断引进
43、新品、名品。 围绕品牌战略，百货店还可以改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，在可能的情况下也可以构建自己的自有品牌体系。英国玛莎百货有“玛莎”牌，法国老佛爷百货有“老佛爷”牌，这些老字号成为他们扩大企业影响，提高顾客忠诚度的有效手段。东方美莎的“美莎”服饰品牌定位于都市白领，他们表示，今后这里自有品牌的品类将扩大到全部品牌的30左右。 服务化转型 2001年“新世纪上海百货新出路”的社会大型调查活动在沪公布，调查结果显示，有45.3%的人认为百货业“服务水平不高”。由此可见，百货业在提高服务水平上还大有潜力可挖。现代百货是一种业态店，
44、与超市业态竞争的关键是挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。商业无常态，自适故其常，百货业需要兼收并蓄各种业态的优点和长处，而加以创新应用，从而形成自己的服务优势使自已在激烈的市场竞争中立于不败之地，吸引重视价值而不是价格的顾客群。 百货业在向服务化百货店转型中不能仅仅满足于“微笑”“鞠躬”“送货上门”等低层次的服务，可以围绕着商场的定位，将服务进行纵向延伸。象北京燕莎总经理万文英提出以文化服务作为提高服务层次的核心突破点，告戒员工“营业员不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术”，这一定位为燕莎注入了文化气息，提升了燕莎的服务价值。从1998年至今，燕莎共倡导、
45、策划和组织了近百项文化促销活动，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等，让消费者在购物中有一种“文化式享受”，在消费者心目中树立了“博物馆商场”的赞誉，无形中增进了顾客对燕莎的亲近感和忠诚度。燕莎开展文化服务与自身中高档百货商场的定位相吻合，通过文化经商，提供享受式服务，取得了明显的经济效果，据燕莎内部资料显示，在每次文化活动中，商城销售额都有显著增长，最高时曾达70%。 百货业在向服务化百货店转型中需要建立完善的、科学化的、标准的客户信息系统，更好地追踪客户，了解顾客的需求。如杭州大厦从1995年推出贵宾卡以来，通过对重点消费对象的了解，根据不同重点顾客的需要，其贵宾卡的品种由原来单一的普通贵宾卡
46、扩展到了五种：普通贵宾卡、贵宾银卡、贵宾金卡、贵宾宝宝卡及贵宾银通卡。相应的服务功能不断增值，从单一的商品折扣到多样化、全面的情感服务。贵宾卡的消费占销售额的近30%，其中三分之一的贵宾一周至少光顾大厦2次。 多功能化转型 发达国家百货业在服务上的创新突破了围绕产品提供服务的传统框架，实现了向为顾客创造和提供新价值的全方位服务方向的转化，提供吃喝玩乐购的一次购足服务，形成了让消费者充分享受生活的复合型场所。这种转型适合规模大于3万平方米的百货店，依托原有大百货店基础，将大百货改造成购物中心核心店，可以充分发挥百货店所承载的独特的消费功能。但购物中心并不是片面追求“大而全”，它更象一个健全的企业
47、，而不是相互独立的个体的集合，应当将整个中心作为一个完整的整体进行运作。购物中心成功的关键在于处理好业主和租户的关系。作为业主，应在市场调查、供给、经营等硬软件方面给予租户支持，而作为租户则应遵守既定的游戏规则，包括运营时间，促销活动的协调等。有关人士认为，迄今为止，购物中心是全球范围内有效供货和服务的最佳方式，今后，传统大百货经营模式在大城市将会全面向现代化购物中心演变，这是部分有足够规模实力的大百货的最佳选择，通过扩展服务内涵来实现成功转型。 多大百货商厦不仅包括购物场所、酒吧、快餐店、健身房，而且设有画廊、计算机培训、文学赏析讲座等。澳大利亚维多利亚皇后大厦通过浓厚的巴洛克风格的建筑和内
48、部装饰，把旅游、参观、学习及购物巧妙地结合起来，使人们在购物的同时提高了艺术鉴赏水平。在国内，如宁波天一广场是个拥有近22万平米，包括购物、餐饮、娱乐等众多业态，国内超大规模的园林式休闲购物广场。百盛百货、童梦园、潮流服饰馆、宁波服装精品馆、家私馆、美食广场、娱乐中心等国内外知名品牌均进驻于此。22幢现代欧式商贸建筑、亚洲最大的音乐喷泉、水幕电影、独具风格的大型观赏水街，这一切，都对宁波的商业格局造成了巨大的冲击。 廉价化转型 百货店不一定必须是高档的，消费者的习惯型和变化型购买行为讲求廉价和一次购齐，这为百货业向廉价百货店转型构筑了市场基础。例如美国21世纪百货商店在高档百货流行之时，反向地走向廉价化，同样取得了成功。在国内也不乏这样的例子。如北京万通维新从最初欲打造“西部燕莎”转型为小商品交易市场就取得了成功。1999年10