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1、精选优质文档-倾情为你奉上1. 概述1.1. 工程项目管理概念1.1.1. 工程项目的含义（熟悉）工程项目是指建设领域中的项目。一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。1.1.2. 工程项目的特征(1) 一般项目的典型特性：唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性；(2) 与一般项目比较还具有的特性：不确定因素多、整体性强、建设周期长、不可逆转性、工程的固定性、生产要素的流动性。1.1.3. 工程项目建设周期）(1) 工程项目策划和决策阶段；(2) 工程项目准备阶段；(3) 工程项目实施阶段；(4) 工程项目竣工验收和总结评价阶段。1.1.4.
2、工程项目策划和决策阶段本阶段对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、以及为什么要投资、合适投资、如何实施等问题进行论证和比较。(1) 投资机会研究；(2) 初步可行性研究；(3) 可行性研究；(4) 项目评估及决策；1.1.5. 工程项目准备阶段本阶段是战略决策的具体化。(1) 初步设计和施工图设计；(2) 工程项目征地及建设条件的准备；(3) 设备、工程招标及承包商的选定、签订工程承包合同。1.1.6. 工程项目实施阶段本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。1.1.7. 工程
3、项目竣工验收和总结评价阶段本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。1.1.8. 工程项目管理中需要考虑的外部因素(1) 上级组织的影响；(2) 社会经济、文化、政治、法律等方面的影响；(3) 标准、规范和规程的约束。工程项目管理的知识体系(1) PMBOK :1969年成立的美国项目管理协会（PMI）编写的美国项目管理国家标准；(2) PRINCE：最初由英国CCTA于1989年成立，1996年发布PRINCE2，涉及8个管理要素、8个管理过程以及4个管理技术。(3) ICBC：国际项目管理协会IPMA建立的知识体系，1987年确认了ICBC概念，2006年发布ICBC3。
4、(4) PMI关注项目流程；PRINCE2关注项目产品；ICBC关注项目管理者的资质和能力。1.1.9. 项目管理基本方法工程项目管理的基本方法就是运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作方式，以达到工程项目的建设目标，满足各方需求。1.2. 工程项目管理的基本原理1.2.1. 工程项目管理的基本原理是(1) 目标的系统管理；(2) 过程控制管理。1.2.2. 目标的系统管理目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以管理。(1) 首先设立工程项目总目标，采用工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）方法将总目标层层分解成若干个子
5、目标和可执行目标，并将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统；(2) 二是做好整个系统中各目标（如进度目标、费用目标、质量目标）的协调平衡和各分项目标的协调，使整个系统步调一致，有序进行，从而保证总目标的实现。1.2.3. 工程项目目标的确定工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。1.2.4. 工程项目目标应满足的条件(1) 目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊；(2) 目标应与上级组织目标一致；(3) 在可能时候，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等；(4)
6、目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么；(5) 目标是现实的，即是你应该去做的事情；(6) 目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；(7) 目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险；(8) 目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。1.2.5. 工程项目目标的特点（1）多目标性。费用、时间和质量三大目标是对立统一的管理。（2）优先性。（3）层次性。1.2.6. 目标系统的建立过程(1) 工程项目构思；(2) 识别需求；(3) 提出工程项目目标；(4) 建立目标系统。1.2.7. 工程项目构思考虑的因素(1) 市场需求；(2) 经营需要；(3) 客户要
7、求；(4) 技术进步；(5) 法律要求；(6) 国家为了解决社会问题；1.2.8. 目标系统构成目标系统最少可分三层，即系统目标、子目标和可执行目标。(1) 系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等；(2) 子目标，由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标；(3) 可执行目标，该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成；1.2.9. 目标系统建立的依据（1）业主的需求说明。（2）国家、地方政府颁布的法律、规定、细则等。（3）国家和行业颁布的强制性标准、规范、操作
8、规程等。（4）其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。1.2.10. 工程项目目标系统的建立方法工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。1.2.11. 目标管理的优点（1）目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部门目标、以及工程项目班子各成员目标有机地结合在一起，使每个成员明确自己的地位和懂得自己在实现工程项目目标中的重要性，有利于增强责任感。（2）明确的个人目标在满足工程项目目标
9、要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，是一种有效的激励机制，可以最大程度地调动工程项目班子成员的积极性。（3）目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥工程项目班子成员的主观能动性。1.2.12. 目标管理的系统控制方法控制是工程项目管理过程中的一项重要活动，通常是指项目管理人员在执行计划的过程中，按计划标准来衡量所取得的成果，纠正发生的偏差，最终实现工程项目目标的管理过程。系统控制就是管理人员根据工程项目的整个寿命周期的客观情况，通过反复协调三个基本目标（费用、时间、质量）之间的关系，制定实现工程项目目标的具体计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项目预期目标
10、的管理过程。1.2.13. 过程管理的含义通过工作流（或业务流）对实现目标的过程及相关资源和投入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈，不断改进。1.2.14. 两类项目过程(1) 创造项目产品的过程：前期筹划-涉及-采购-施工-验收-总结评价；(2) 项目管理过程：启动-计划-实施-检查-处理，检查和处理过程合并起来就叫控制过程。1.2.15. 过程控制基本程序在项目管理中普遍采用PDCA（Plan-Do-Check-Act.）循环方法，即：“计划实施检查处理”。PDCA循环是一个纠偏
11、过程，即：计划行动实施计划针对偏差加以检查对偏差进行修正。PDCA反映了项目过程中的计划、实施、控制三个子过程，作为项目，还有启动和收尾两个子过程。1.2.16. 过程项目动态控制的纠偏措施(1) 组织措施；(2) 管理措施；(3) 经济措施；(4) 技术措施；1.2.17. 工程项目的管理模式(1) 传统项目管理模式，即设计-招投标-建造模式；(2) 工程总承包项目管理模式： a、设计、采购、施工（EPC）/交钥匙总承包；b、设计-施工总承包；c、设计-管理总承包；(3) 由专业化机构进行项目管理的模式，包括a、项目管理服务PM模式；b、项目管理承包PMC模式；c、建筑工程管理CM模式；d、
12、代建制模式；(4) 公共设施及服务私营化模式，包括a、建造-运营-移交BOT模式；b、PFI/PPP；1.2.18. 传统项目管理模式（设计-招投标-建造模式）优缺点优点：(1) 管理方法成熟；(2) 可自由选择设计人员；(3) 可自由选择监理人员；(4) 有熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理缺点：(1) 周期长，监理工程师对项目周期不易控制；(2) 管理和协调工作复杂，管理费用高，前期投入高；(3) 对工程总投资不易控制；(4) 出现质量事故设计和施工方容易互相推诿；1.2.19. 建筑工程管理CM模式又称阶段发包方式，或快速轨道方式，采用阶段性发包（设计阶段可同时招标、施工），可
13、缩短项目建设周期，节约投资；1.2.20. 代建制模式2004年7月16日关于投资体制改革的决定对非经营性政府投资项目加快推进“代建制”。代建制运行的两种模式：(1) “委托代理合同”模式；(2) 以常设性事业单位为主，实行相对集中地专业化管理。代建制实施的方式：(1) 全过程代建制；(2) 两阶段代建制：前期代建、工程代建；1.2.21. BOT特许经营权模式1984年土耳其总理提出建造-运营-移交BOT方式，BOT是一种有限追索权的项目融资方式，贷款人只承担悠闲地责任和义务。引申方式有BOOT、BOO、BLT、BT；1.2.22. PFI/PPP模式PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、
14、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。PFI/PPP项目大多采用DBFO（设计-建造-融资-运营）方式。PFI分类：(1) 私营部门经济上自立的项目；(2) 合资经营；(3) 想公共部门出售服务；1.2.23. 工程项目管理的发展趋势(1) 一体化趋势(2) 专业化管理(3) 和谐项目管理；(4) 总控概念；(5) 精益建设与廉洁管理；(6) 信息技术广泛应用；(7) 安全/健康/环境HSE管理2. 工程项目主要参与方的项目管理2.1. 业主对项目的管理2.1.1. 业主对工程项目管理的目的(1) 实现投资主体的投资目标和期望；(2) 使工程项目投资控制在预定或可接受的范围内
15、；(3) 保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准；2.1.2. 业主管理的特点(1) 代表了投资主体对项目的要求；(2) 是对工程项目进行全面管理的中心；(3) 管理方式上大多采用间接管理方式；2.1.3. 业主管理的主要任务(1) 决策阶段围绕着项目策划、项目建议书、项目可行性研究及相关的报批工作开展项目的管理工作，主要有：对投资方向和内容作初步构想；选择好咨询机构；组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审，并与有关投资者和贷款方进行沟通，落实项目建设相关条件；根据项目建设规模、建设内容和国家有关规定对项目进行决策或报请有关部门批准。(2) 准备阶段：取得项目选址、资源利用、环
16、境保护等方面的批准文件，及原料、燃料、水、电、运输等方面的协议文件。 明确勘察设计的范围和设计深度，选择有信誉和合格资质的勘察设计单位进行勘察、设计，签订合同，并进行合同管理。及时办理有关设计文件的审批工作。组织落实项目建设用地，办理土地征用、拆迁补偿及施工场地的平整等工作。组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作，择优选定合格的承包商，并签订合同。 按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障。选派合格的现场代表，并选定适宜的工程监理机构。(3) 实施阶段：办理需由业主出面的项目批准手续，如施工许可证，以及施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通讯等公共设施取得法律、法规规定的
17、申请批准手续等；协商解决施工所需的水、电、电讯线路等必备条件；解决施工现场与城乡公共道路的通道，以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道，满足施工运输的需要；向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料，保证数据真实；协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底；确定水准点和座标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验；组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查；协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物，及有关文物、古树等的保护工作，并承担相应费用；聘请监理咨询机构，督促监理咨询工程师及时到位，履行职责；督促设备制造商按合
18、同要求及时提供质量合格的设备，并组织运到现场；督促检查合同执行情况，按合同规定及时支付各项款项，并处理好报告中出现的新问题和矛盾冲突(4) 竣工验收阶段：组织进行联合试车。组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算。办理工程移交手续。做好项目有关资料的接收与管理工作。安排有关管理与技术人员的培训，并及时接管。进一步明确项目运营后与承包方、咨询工程师等各方的关系。2.2. 政府对项目的管理2.2.1. 政府管理的特点(1) 具有较大的权威性；(2) 具有较大的严肃性；(3) 可采用的管理手段最全面；(4) 必须保证公平性；(5) 主要是宏观管理；(6) 强调发挥中介组织的作用；2.
19、2.2. 政府对项目管理的主要方面(1) 制定宏观经济政策与相关发展规划，引导和调控投资项目；(2) 指定相关规定，界定投资管理权限；(3) 加强重要资源管理；(4) 维护经济安全；(5) 优化布局；(6) 环境保护；(7) 工程安全管理；(8) 其他方面管理；2.2.3. 投资主体管理权限2004年7月国务院关于投资体制改革的决定规定投资主体分为：(1) 企业不使用政府投资建设的项目：实行核准制的项目仅需要向政府提交项目申请报告，其他均实行备案制。对企业使用政府补贴补助转贷的项目，政府只审批资金申请报告。(2) 政府投资项目，要确定出资人代表，采用直接投资和资本金注入方式的，至审批项目建议书
20、和可行性研究报告，除特殊情况外不审批开工报告；采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，只审批资金申请报告。2.2.4. 项目申请报告应有“经济影响分析”应包括(1) 经济费用效益或费用效果分析；(2) 行业影响分析；(3) 区域经济影响分析；(4) 宏观经济影响分析；2.2.5. 项目申请报告中“社会影响分析”应包括(1) 社会影响效果分析；(2) 社会适应性分析；(3) 社会风险及对策分析；2.2.6. 项目申请报告中 “环境和生态影响分析”应包括(1) 环境和生态现状；(2) 生态环境影响分析；(3) 生态环境保护措施；(4) 地质灾害影响分析；(5) 特殊环境影响；2.2.7. 工程项目环境
21、评价标准(1) 环境保护法;(2) 建设项目环境保护管理条例;2.2.8. 环境影响评价报送时间(1) 采用审批制的建设项目，在报送可行性研究报告前完成环境影响评价文件报批手续；(2) 采用核准制的建设项目，在提交项目申请报告前完成环境影响评价文件报批手续；(3) 实行备案制的建设项目，在办理备案后续后和开工前完成完成环境影响评价文件报批手续；2.3. 银行对贷款项目的管理2.3.1. 银行对贷款项目管理的目的(1) 安全性；(2) 流动性；(3) 效益型；2.3.2. 银行对贷款项目管理的特点(1) 管理的主动权随资金的投入而降低；(2) 管理手段带有更强的金融专业性；(3) 以资金运动为主
22、线进行管理；2.3.3. 偿债能力分析指标(1) 流动比率=流动资产/流动负债；(2) 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债；(3) 保守速动比率=（现金+短期证券+应收账款净额）、流动负债；(4) 利息支付倍数=税息前利润/利息费用；(5) 长期负债与营运资金比率=长期负债/（流动资产-流动负债）；(6) 应收账款周转率=销售收入/平均应收账款；(7) 应收账款周转天数=360/应收账款周转率；2.3.4. 贷款方式(1) 信用贷款；(2) 保证担保贷款；(3) 低压担保贷款；2.4. 咨询工程师对项目的管理2.4.1. 咨询工程师对工程项目管理的特点(1) 咨询工程师的工作是智力型工作；
23、(2) 咨询工程师的管理内容视委托情况而变化；(3) 不直接建设工程项目实体。(4) 职业的规范性；(5) 服务的有偿性；2.4.2. 咨询工程师对工程项目管理的目的(1) 保障委托方实现其对工程项目的预期目标。(2) 按合同规定取得合法收入。(3) 为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉。2.4.3. 咨询工程师的一般工作程序(1) 工作前期准备；(2) 咨询工作开展；(3) 提交咨询成果三个阶段：3. 工程项目综合管理3.1. 概述3.1.1. 工程项目综合管理的基本原则(1) 实现总目标是综合管理工作的准绳。沟通是工程项目综合管理的基本理念。保持工程项目各项工作的整体协调、有序运行。3.1
24、.2. 工程项目综合管理的过程(1) 综合管理过程的策划；(2) 工程项目计划；(3) 工程项目计划的实施与控制；(4) 工程项目计划的变更控制；3.1.3. 综合管理过程的策划(1) 项目整体目标的设定，是开展项目管理的前提，目标设定的内容包括：a、投资建设的主要内容，建成后要达到的功能、产品生产能力；b、项目投资的过程和各阶段的里程碑；c、对各里程碑交付成果的质量要求；d、对费用控制的要求；(2) 项目管理模式的选择和确定；(3) 根据合同规定项目管理的范围和职责分工；(4) 工程项目综合管理的框架：工程项目综合管理的过程是一种有计划有秩序的动态管理过程，包括项目计划的制定、项目计划的实施
25、和项目计划的变更控制；3.1.4. 工程项目计划的作用(1) 作为工程项目实施的控制依据，是实施工程项目管理的基础性工作。(2) 通过制定工程项目计划预测所确定的工程项目管理目标的实现的可能性。(3) 促进工程项目相关各方之间的沟通。(4) 确定关键的管理审查的内容、范围和时间等。(5) 确定进度度量和工程项目控制的时间基准线。3.1.5. 工程项目计划的制定（掌握）(1) 工程项目计划应有项目经理会同有关项目管理组织自上而下，自下而上共同制定完成。(2) 工程项目计划的制定通过分析和评价有关的内部和外部、历史和现今的信息，汇总并协调各种计划，评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、
26、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性工程项目计划。(3) 工程项目计划通常要在多个方案中进行分析、评价和筛选。(4) 制定工程项目计划的主要步骤包括： 清晰地定义工程项目目标； 把工程项目范围详细划分为各个工作包； 为了实现工程项目目标，需要明确每一个工作包所必须完成的具体任务，并由承担该工作包任务的管理者提出详细的工作计划； 汇总各工作包的计划并以网络图或横道图等表现形式表示各项任务和工作，表明各项任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划； 确定质量检查和评价的关键点和质量检查、评审安排； 进行资源消耗评审，安排资源供给计划和费用控制计划； 对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安
27、排上留有余地，特别是对那些影响全局的控制性工程，更应留余地； 对计划进行评审，确定后下达基层执行。3.1.6. 工程项目计划的实施与控制的基本方法（掌握）(1) 建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度；(2) 对偏差进行分析：一是分析偏差造成的影响，二是分析产生偏差的原因；(3) 采取措施纠正偏差。3.1.7. 工程项目计划变更的含义工程项目变更控制就是指建立一套适当的程序对处于动态环境的工程项目变更进行有序的控制。3.1.8. 变更控制的原则(1) 原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。(2) 在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可
28、预见费。(3) 尽量减少变更带来的影响。(4) 建立严格的变更评审和批准程序。(5) 变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通3.2. 工程项目的绩效评价（熟悉）3.2.1. 工程项目绩效与绩效评价的概念工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果。绩效评价则是在考核实施活动过程的基础上应用考核结果的描述来确定绩效的高低做出评价，项目绩效评价是一种综合性的评价，也称为项目跟踪评价或中间评价。3.2.2. 项目绩效的作用(1) 确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。(2) 进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。(3) 作为预测项目建设终结绩效的依据。(4) 尽早发
29、现项目实施的问题，以便提前采取措施。(5) 作为考核工作成果，实行奖惩的依据。3.2.3. 绩效目标的设定要求(1) 项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化。(2) 绩效目标的设定应当是合理的和可达到的；(3) 绩效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对绩效管理的具体要求。3.2.4. 评价时间的设定(1) 阶段性评价：是指一个子项目或较大的单项工程完工后的阶段性工作评价，这时评价的内容比较广泛，包括对项目的功能特性，质量、进度、费用等进行综合评价。(2) 2定期评价：指建设过程中的月度、季度、年度评价。这时，子项目尚在建设过程中，很难对项目功能特性做出评价，只能对已完成部分工程
30、的质量、进度、费用进行综合评价。3.2.5. 项目绩效评价的基本作法(1) 对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据。(2) 对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制定必要的措施。(3) 编写工程项目绩效报告。3.2.6. 绩效报告内容(1) 工程项目绩效报告是利用工程项目执行“期间”的关键指标、目标、风险和设想等因素监控的结果对工程项目能否获得圆满成功的早期预警系统，是及时反映在某一时间点上的工程项目执行状态问题以及应当如何改进。(2) 工程项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、预测和变更申请。(3) 状态报告介绍工程项目在某一特定时间点上所
31、处的位置，它要说明的是，从达到范围、时间和费用目标上讲工程项目当前所处的状态。(4) 进展报告介绍工程项目组织在某一特定期间内所完成的工作。(5) 工程项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测工程项目未来的状态和进度。3.3. 工程项目的沟通和协调（熟悉）3.3.1. 项目团队成员有四种主要的沟通要求：(1) 责任；(2) 协作；(3) 决策要求；(4) 项目进展情况；3.3.2. 工程项目沟通管理的特征(1) 复杂性。(2) 系统性。 3.3.3. 工程项目沟通的重要性(1) 为项目的决策和计划提供信息。(2) 作为组织和控制管理过程的依据和手段。(3) 是改善人际关系构建项目管理团队必
32、不可少的条件。(4) 是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段。3.3.4. 沟通方式(1) 书面正式的；(2) 书面非正式的；(3) 口头正式的和口头非正式的沟通。3.3.5. 沟通的障碍(1) 认知障碍；(2) 语义障碍；(3) 个性和兴趣障碍；(4) 态度、情感和偏见造成的障碍；(5) 组织结构的影响；(6) 信息量过大造成的障碍。3.3.6. 有效沟通需要的条件(1) 具有明确的沟通动机和期望；(2) 相互之间的文化背景的了解；(3) 搭建沟通平台；4. 工程项目范围管理4.1. 工程项目范围定义4.1.1. 工程项目范围管理的内容(1) 范围定义；(2) 范围确认；(3) 范围的变更
33、控制4.1.2. 范围的含义(1) 工程项目的形式和使用功能；(2) 实施并完成该工程项目而必须做的具体工作4.1.3. 范围管理的对象(1) 为完成项目所必需的专业工作；(2) 为完成项目所必需的项目管理工作；4.1.4. 范围定义的目的如下(1) 提高费用、时间和资源估算的准确性；(2) 确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准；(3) 明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。4.1.5. 范围定义的依据（熟悉）(1) 工程项目概况。(2) 项目的约束条件。(3) 项目其他阶段的成果。(4) 历史资料。(5) 各种假设。4.1.6. 范围定义的方法（掌握）一般采用工作分解结
34、构WBS对工程项目的范围进行定义；4.1.7. 工作分解结构法概念、目的和作用(1) 概念：工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。(2) 目的：将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以定义项目工作范围。(3) 作用：a、将项目划分为多个合同，对外发包；b、向与项目有关的组织和个人分配任务；c、对项目费用和时间进行控制；d、确定项目需要完成的工作内容；4.1.8. 建立工作分解结构WBS需要完成的工作(1) 识别可交付成果和有关工作；(2) 确定工作
35、分解结构的结构与编排；(3) 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；(4) 对工作分解结构的各个组成部分进行编码；(5) 核实工作分解的进程是否必要和已经满足控制要求；4.1.9. 建立工作分解结构WBS的过程(1) 识别项目的主要组成部分：一是可作为独立的交付成果，二是便于实际管理（即考虑如何管理每个组成部分）；(2) 确定该级别的每一单元是否可以“恰当”地估算费用和工期。不同的单元可以有不同的分解级别，这就是“恰当”的含义；(3) 识别每一可交付成果的组成单元：这些单元在完成后可产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。(4) 证实分解的正确性：目前所分解的层次，对完成所分解的单元是否
36、很必要而且也足够详细？如果不是，则必须修改组成单元（增加单元、删除单元、或重新定义）；是否清晰和完整地定义了每一个事项？如果不是，则必须修改有关工作描述并增加描述内容；是否能恰当地确定每个事项的起止时间和作出费用估算？这个事项是否已分派给某一部门（小组或个人）？他们是否愿意承担满意完成该事项的全部责任？如果不是，则应做出修改以进行有效地管理控制。4.1.10. 范围定义的成果（熟悉）(1) 工作分解结构(2) 更新描述工作范围的文件4.2. 工程项目范围确认4.2.1. 范围确认的依据(1) 完成的可交付成果；(2) 项目合同文件；(3) 评价报告；(4) 工作分解结构4.2.2. 范围确认的
37、方法(1) 试验；(2) 专家评定；(3) 第三方评定；4.2.3. 项目周期的不同阶段可交付成果的不同形式(1) 项目策划和决策阶段可交付成果：项目建议书、可行性研究报告以及方案设计图；(2) 项目准备阶段可交付成果：项目实施的整体规划、项目采购计划、项目的招标文件、初步设计及详细设计图纸；(3) 项目实施阶段可交付成果：阶段性成果（承包商建造完成的土建工程、电气工程、给排水工程以及已安装的生产设备）、最终交付成果：整个项目的交付使用；(4) 项目总结阶段的可交付成果：项目验收报告、后评价报告；4.3. 工程项目范围变更控制4.3.1. 范围变更控制内容(1) 确认范围必须变更；(2) 对造
38、成范围变更的因素施加影响以确保这些变化给项目带来的益处；(3) 当变更发生时对实际变更进行管理；4.3.2. 范围变更控制的依据(1) 项目合同文件（技术规范和图纸）；(2) 进度报告；(3) 变更令；4.3.3. 项目工作范围变更应遵循的程序(1) 申请变更；(2) 审查和批准变更：变更令由咨询工程师发出，咨询工程师批准变更的权利由业主授予；(3) 编制变更文件和发布变更令；(4) 承包商向咨询工程师发出对变更工作要求额外支付的意向通知；(5) 变更工作的估价；(6) 变更工作的实施和支付；4.3.4. 咨询工程师批准工作范围变更的原则(1) 变更后的项目不能降低使用标准；(2) 变更工作在
39、技术上可行；(3) 业主同意支付变更费用；(4) 变更工作对总工期的影响不大；4.3.5. 变更文件组成(1) 变更令：(2) 变更令附件：4.3.6. 变更令包括内容(1) 变更令编号和签发变更令日期；(2) 项目名称和合同号；(3) 产生变更的原因和详细的变更内容的说明：包括依据哪条合同条款、变更工作实施时间、承包商多长时间内提出费用和工期的要求、变更工作具体内容和附件；(4) 先前变更产生的累积费用额，此次变更产生的费用额、累积总变更费用额；(5) 业主名称、业主授权代表签字；(6) 咨询工程师名称、咨询工程师授权代表签字；(7) 承包商名称、承包商授权代表签字；4.3.7. 变更令附件
40、内容(1) 变更工作的过程量表；(2) 设计资料；(3) 设计图纸；(4) 其他与变更工作相关的文件；4.3.8. 关于变更估价的规定(1) 我国建设工程施工合同示范文本关于变更估价的规定是：“承包人在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告，经工程师确认后调整合同价款”。(2) “承包人在双方确定变更后14天内不向工程师提出变更工程价款的报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更。”因此，承包商提出变更工程价款的报告是开始变更估价的前提条件。4.3.9. FIDIC合同文件规定开始变更工作估价的条件(1) 由承包商将其对变更工作索取额外费用或变更费率和价格的意图通知咨询工程师；(2) 由
41、咨询工程师将其改变费率和间隔意图通知承包商；4.3.10. 咨询服务采购计价方式(1) 复杂的咨询服务采用基于时间的计价方式；(2) 其他采用总价方式；4.3.11. 工程施工承包合同中确定变更工作费率或价格的程序(1) 采用合同中规定的费率和价格进行变更工作的股价；(2) 如合同中未包括适用于该变更工作的费率和价格，则应在合理的范围内使用合同中的费率和价格作为股价的基础；(3) 如咨询工程师认为合同中没有使用于该变更工作的费率和价格，则在和业主和承包商协商后，由咨询工程师和承包商议定合适的费率和价格；(4) 如双方在协商后未达成一致，则咨询工程师应确定他认为合适的费率和价格，并相应地通知承包
42、商，同时将一份副本呈业主；在最终确定费率和价格之前，咨询工程师应确定暂行费率和价格以便可能作为暂付款，在当月签发的支付证书中支付给承包商； 5. 工程项目管理的组织5.1. 项目管理组织的作用与构成5.1.1. 组织的作用(1) 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；(2) 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；(3) 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；(4) 有利于平衡项目组织的稳定和调整；有利于开展需要大量的内外关系协调；5.1.2. 影响项目组织结构的因素(1) 社会因素：包括 a、国际通行的项目管理方法与惯例；b、国家经济管理环境和与项目相关的管理制度；C、项
43、目的经济合同关系与形式；d、项目管理的范围，以及项目的种类、规模、性质和影响力；(2) 组织内部因素；a、上级组织管理模式与制度；b、上级组织要求的项目管理方式；c、上级组织领导层及各部门之间的运作方式；d、组织领导及成员的素质；5.1.3. 项目管理组织体系的构成(1) 直接管理子系统：直接管理项目子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务部门。主要包括：综合管理、范围管理、质量管理、进度管理、费用管理、营销管理、沟通管理。(2) 服务支持子系统：项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主
44、要包括：人力资源管理、项目财务管理、行政与后勤管理、项目合同管理、项目信息管理。5.1.4. 项目管理与社会技术支持的关系(1) 项目管理组织内的资源来源于社会。(2) 充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度，有助于取得社会的理解和支持。(3) 项目的管理组织随着社会的变化而变化。(4) 合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平，降低综合成本。5.1.5. 工程项目管理社会技术支持的种类(1) 专业技术支持；(2) 管理技术支持；(3) 宏观知识支持；(4) 技术经济与财务分析的支持；(5) 法律、国际贸易等；5.1.6. 工程项目管理中社会技术支持的管理(1)
45、 专业机构的交流与联系。(2) 松散的专家网络。(3) 专家库系统。(4) 专家委员会。(5) 顾问体系。5.2. 工程项目管理组织结构的确定5.2.1. 组织结构概念(1) 组织构成：组织由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成；(2) 组织规模；(3) 部门设置；包括部门职能的合理确定和部门划分；(4) 管理幅度：又称管理跨度，指上级管理者所直接领导下级人员的数量，一般高层管理幅度4-8人，基础管理幅度8-15人；(5) 管理层次：通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面，管理层次与管理幅度呈反比关系；5.2.2. 管理幅度对管理的影响(1) 扩大的管理幅度，可减少管理层次，
46、缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用，缩短沟通渠道和层次提高工作效率；但过大会导致对下属指导和监督时间减少，容易失控，出现各自为政现象；(2) 减小的管理幅度，管理层次增加，工作协调难度增大，为此花费的时间和费用增加，由于层次的增加，信息传递会出现丢失失真，办事效率低；5.2.3. 部门划分的方法(1) 职能划分；(2) 程序划分；(3) 业务划分；(4) 区域划分；5.2.4. 职务特征模型JCM具有的五种职务特征（核心维度）(1) 技能多样性；(2) 任务同一性；(3) 任务重要性；(4) 自主性；(5) 反馈；前三个特征决定了工作职务意义的重要程度，自主性决定个人对工作结果的责任感，反馈则使任职者知道其完成工作的效果。5.2.5. 管理组织结构设计的依据(1) 项目自身的特点。(2) 承担项目公司的项目管理要求与管理水平。(3) 委托方的要求。(4) 项目的资源情况。(5) 国家的有关法规。5.2.6. 管理