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1、精选优质文档-倾情为你奉上一级人力师图表分析题举例一、以下是某企业员工离职原因，如图：请回答下面问题：1、分析员工流失的主要原因？答：员工离职的原因有薪酬待遇问题、企业文化氛围不够好、工作量不充分、没有晋升通道。主要原因有薪酬待遇问题和企业文化氛围不够好。2、如果你是该公司人力资源负责人，请你结合人力资源相关理论分析并提出改进措施？答：A 对于薪酬待遇方面，可以通过薪酬市场调查，实现外部公平；通过岗位分析、岗位评价调整薪酬结构，实现内部公平；根据个人业绩付出相应的报酬，实现个人公平。B 对于企业文化氛围方面，可以通过相应的企业文化和团队建设方面的培训来解决；C 对于工作量不充分可以通过改进岗位
2、设计，扩大工作范围（工作扩大化、工作丰富化）、工作满负荷等来实现。D 对于没有晋升通道可以采取空缺岗位首先采取内部招聘制度，或采取内部定期竞聘上岗，也可以通过建立健全管理人员接替模型的方法，建立内部科学的人员接替计划，另外建立科学有效的员工职业生涯规划管理，也是一种非常好的办法。二、以下图表为甲乙本年度考核结果：8070甲标准乙6050403020100语言能力 学习能力 合作精神 协调能力 工作质量 创新能力备注：分值在50分以上为优秀，25分以下为不合格。问题：1、请分别描述甲和乙的考核结果？答：甲的学习能力、创新能力较优秀，而且工作质量比较优秀，但是语言能力和协调能力不好；乙的语言能力、
3、协调能力较优秀，不过工作质量一般，另外学习能力、合作精神、创新能力不好。2、如果分别给予甲和乙制定绩效改进计划，该如何制定？答：根据二人考核情况，应该制定不同的改进计划： 对于甲，工作质量比较好，首先肯定原来业绩，让其继续保持良好的工作业绩，另外应该重点制定语言沟通和团队协作方面的改进计划，重点提高这两方面的能力，可以为其安排一些团队协作方面的培训或工作任务，让其与同事共同完成任务，提高其这两面的技能。 对于乙，可以看出其是一个特别会说，而做事却不好的员工，这时候要肯定其业绩的同时，重点严格执行起初只定的计划目标，严格按照目标考核，绝不能因为人缘好代替其工作业绩，对其要加强学习能力、创新能力方
4、面的提高，另外对于合作精神也要加强，而且在团队中明确其任务和职责，奖惩明确。 三、以下是A、B、C三家公司的薪酬与市场平均水平的对比图，其中A公司处于开创阶段，B公司处于成熟阶段，C公司处于衰退阶段。请回答下列问题：1、分析A、B、C三家公司薪酬水平的特点？答：A 公司处于开创阶段，工资显著高于市场平均水平，奖金稍微高于市场水平，福利略微高于市场水平；B 公司处于成熟阶段，工资稍微高于市场平均水平，奖金稍微高于市场水平，福利远远高于市场水平；C 处于衰退阶段，工资显著低于市场平均水平，没有奖金，福利远远高于市场水平；2、试分析三家公司的薪醉策略是否合理？答：企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水
5、平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。所以A公司处于开创阶段，应该采用高弹性薪酬策略，即略微高于市场水平的低基本工资、高奖金、低福利，这样既可以节省资金用于企业发展，又可以通过绩效提升个人的积极性。从图表中以看出其基本工资过高，绩效部分的奖金比例稍低。B 公司处于成熟阶段，有一定资金积累，可以采取有竞争力的基本工资、奖金、福利，从图中看出基本工资、奖金方面略低，没有市场竞争力；C 处于衰退阶段，可以采取高稳定性的薪酬策略，可以采取总体薪酬低于市场平均水平即高基本工资、无奖金、高福利，从图中看出基本工资方面略
6、低，不利于员工的稳定性，且福利有点过高。四、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：A、每周工作时间从40小时缩短到37.5小时而不减少报酬；B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5%。图1不同年龄阶段员工的薪酬福利偏好分析图 偏好高偏好低问题要求：1、请对该图的调查结果进行分析。答：此调查结果分析：人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好
7、程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。2、此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示？答：启示：同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。五、图2是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。请回答
8、: 1、该公司的薪酬曲线（B 曲线）有什么特点？会导致什么后果？答：1）该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平；2）低等级岗位之间的薪酬差距较大；而高等级岗位之间的薪酬差距较小；3）这可能导致人工成本过高，不利于企业取得竞争优势；4）不利于激发高层次人才的工作积极性。2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？答：采取有竞争力的薪酬水平，该公司处于正常发展至成熟阶段，应该采取接近或高于市场平均水平的薪酬。3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？答：降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本；缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的
9、薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性；低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次应当少一些；在调整时还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些；缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度以达到不同岗位的最佳激励效果。六、下图是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中竖轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。岗位等级岗位等级岗位等级企业1薪酬水平薪酬水平薪酬水平企业2企业3 根据上列三个企业薪酬设计示意图，请回答下列问题：1、分别说明三个企业薪酬设计的特点。答：各企业的特点描述：企业1的特点是高级别岗位与低
10、级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等；企业2的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的冲的，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等；企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高与低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。2、对这三种薪酬设计的优劣进行分析。答：综合分析：由于岗位级别较高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗
11、位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭“的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用七、年初，甲公司开始强化绩效考核，对所有的职能部门实施了绩效管理制度，并将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。其中，对开发部和营销部实行了末位淘汰（连续三季度排名在最后的一位员工将被辞退）。甲公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。满意度调查问卷采用5等级评分，调查的纬度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展
12、、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通等7个方面的内容。调查对象为公司全体员工，本年与上年的调查结果如下图所示。 1、请根据图1、图2对该公司本年的员工满意度状况进行总体分析。答：总体分析：1）能够指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。2）结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。3）能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。2、对于图2中的四个主要部门的满意度评分状况，你觉得哪些纬度是值得重点分析的（列出2个来），并说明选
13、择这些纬度的理由。在这些纬度中，请重点分析营销部和开发部的评分状况产生的原因。答：对具体部门的分析：1、一方面要关注在图1中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部分部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和安全感的评分状况。2、分析中要提及工作认可度，工作报酬和安全感之间的相互关系。3、营销部和开发部的分析：营销部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分，另外，营销部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，营销部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。
14、由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是营销部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但营销人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明营销人员对这种制度有较好的承受能力。开发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。开发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。开发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是开发部在安全感上得分低的原因之一，开发部
15、看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，营销部和开发部的工作关系得分和其他部门（或全公司）相比偏低。3、结合评分结果，为开发部提出下一步的改进建议。答：对开发部的建议：季度考核在时间上不适合开发部，可按产品开发时间规律安排考核周期。开发部可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。注重对开发人员平时工作的肯定和评估。参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。调整开发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑2、通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。薪酬水平高低企业A该类企业薪酬水平市场趋势岗位评价分数企业C企业D企业B
16、 四个同类声查企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？答：（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。（3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中
17、高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，基层岗位和中高级岗位之间的薪酬差距很小，这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。（4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。八、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效两部分组成，最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较。其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图：
18、图1 某企业薪酬与市场薪酬的比较情况请回答下列问题：1、该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？答：从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%12%。基本工资则在低于市场4%到高于市场5%左右变动。级别较低岗位的基本工资水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。2、请评价此薪酬结构。答：在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而绩效工资所占比重相对较
19、低，有利于普通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，这有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。九、某企业对不同员工薪酬结构如下，其中基本工资根据数量化的职位评价确定请指出其中存在的问题，并说明为什么（备注：红色为基本工资，蓝色为短期激励薪酬，白色为长期激励薪酬）答：（1）存在的问题：办公普通职员的基本工资所占的比重太低，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大，尤其是后
20、者；高层直线管理人员的基本工资所占的比重太高，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重均过低。（2）管理职位更强调非数量因素，因此以职位评价结果来确定其基本工资，具有相当大的主观性；管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。短期激励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果是高层管理人员既不关心企业的近期经营状况也不关心长期的可持续发展。（3）办公室普通职员的工作绩效以通过客观的指标来衡量。办公普通职员激励薪酬太高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日常工作，且容易使其产生工作不安全感。（4）从目前的实际情况看，管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩
21、效奖金，并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实容易产生外部不公平。附录、案例分析题：案例一、A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的，但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大，因此，公司决策层提出对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。如果你是公司人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境？答案：1策略：A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用
22、。2具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数
23、由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5。（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。3可能出现的问题及对策：（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时
24、调整。（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。案例二、某系统集成公司，6年历史，共有市场、开发、工程、财务、行政等8个部门，3个外地分支机构；100多个员工，其中40%为技术人员；5个股东，总经理是大股东，占50%以上，股东都在公司工作；公司骨干成员10几位，平均在公司工作2年以上。根据发展需要，准备引进机构改制。经过几年的发展
25、，公司渡过了艰难的创业期，走向较平稳的发展阶段，公司目前面临的问题是，在新老创业者之间，存在利益上的冲突，公司技术和管理骨干对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，公司急需改变目前的状况。请问：1、该公司的薪酬存在什么问题？答：内部欠缺公平的问题；薪酬结构不合理；薪酬策略不科学；2、假如你是该公司的人力资源部经理，请你拿出该公司的薪酬改进方案。答：1、岗位分析开始，到科学岗位平价体系；2、薪酬结构调整，公司40%的技术人员能力为导向薪酬结构；折中类薪酬策略；3、公司骨干成员10 几位适当分配一部分股票期权，引进长期激励计划，增加稳定性。4、对于管理人员工资制度的特殊
26、设计317 页年薪制。案例三、某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老板法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于复杂、
27、市场反映速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎么样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度？答：（1）对该行业、地区进行薪酬调查；（2）对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价；（3）了解行业劳动力供求关系；（4）了解企业战略；（5）了解企业价值观；（6）了解企业的支付能力，进行人工成本分析；（7）了解公司的生产经营特点；（8）制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资
28、差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。案例四、企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业的承受能力，现在要降低薪酬标准，在操作上会有很大的难度，动不动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员的流失等等诸多问题。A企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产品上市已将近一年，局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以前的老产品支撑，其他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售业绩不好，已经影响到了公司的整体销售
29、收入，因此，公司决策层提出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营，特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力，可能的结果会更糟糕。现在假若您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使得A公司达到薪酬调整的目标，并走出困境？答：该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益，然而，一年过去了，新产品的局面一直没打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案：即高弹性模
30、式与高稳定模式相结合，既具有激励员工提高绩效的原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成本控制。对策建议如下：（1）员工工资=基本薪资+目标任务奖金“基本薪资”由公司的经营状况及承受能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之，销售人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪，而是在每一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开不同规模的销售市场，发给不同等级的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬赏越高。着牙膏内，才能体现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最
31、大的潜能为企业创造效益。（2）根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战略规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。（3）其他人员的薪资基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完成率与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出10%20%的浮动工资（即绩效），与公司的销售业绩挂钩，每季度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的5%10%提取奖金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。（4）在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿
32、取应得薪资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核的草错细则及各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。（5）政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议，同时也要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公布之前而进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。（6）针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。案例五：总经理已经好几次发现公司的采购员收客户赠送的大件礼物并带回家，他决定找采购部经理谈话。采购部经理开诚布公地说，目前许多
33、公司都会给采购员提供一些物别的奖励条件，说实在的，我也鼓励我的手下尽可能充分利用厂商提供的奖励。总经理强烈表示“我不想公司的名誉因为受贿而受到损害”。采购部经理说这些都是厂商合法的促销活动，是公开向各公司提出的条件，并不是贿赂。而且，这替公司省不少钱，因为大量采购通常会有折扣，况且我们并没有做任何超量采购。总经理说，如果一些供应商想提高销售量并提早结清货款，他们应该直接向公司提供折扣上的优惠。采购部经理说，这等于给员工一种额外的奖励。总经理表示他并不希望公司的采购人员受到厂商馈赠的影响。采购部经理支持说，这对于采购员来说，称得上是最佳的激励，公司并没有多支付费用，而且本部门的人员流动已经开始减
34、少。他变为如有任何好处或是很自然地给采购回扣，都应该算做是给他们的奖励。何况公司的业务员也有销售提成制度，采购员的待遇比不上业务部门的同事，但对于公司利润的贡献绝不会少于业务代表。总经理虽然承认采购部经理说得有道理，但他还是认为任由员工接受供应厂商的礼物等于放任员工做坏事。问题：1面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？答：总经理既然与采购部谈到了“采购需要激励”以及采购部对公司的贡献等比较敏感的话题，就应该进一步全面了解采购的政策与实际的运作。有三个理由支持总经理停止采购收受馈赠的行为：此举会导致采购按照供应商所设计的采购量、价格与融资办法进行，公司失去了主动权；连续收受行为容易引起其他员工的怀
35、疑、嫉妒和不满；禁止收礼是唯一能够激发采购人员培养采购专业能力的方法要想成功地扭转收礼的风气，总经理首先应该赢得部属的合作与信心。有五项要点如下：澄清采购部门的角色及其功能，并强调采购在做重大决策时需配合其他部门，如业务和财务等；检讨资深采购与低级采购之间，如何分派工作。是否每个人都很清楚授权幅度与责任分派；具体列出与个人成绩相关的目标，而不是仅仅与工作量相关的目标。引入一系列与工作相关的培训课程。重新评估采购工作的价值，将要求重点放在创意，谈判能力，以及与公司内的采购品使用单位的协调沟通能力上。2、从该案例中，可以得到什么经验教训？答：采购工作很容易被供应商拉下水，因此是一个必须重点关注的部门。不管什么情形，采购人员接受供应商的好处，都会产生负面影响，公司利益多少都会有损失；防止采购人员“拿外快”，必须建立一整套制度，仅仅依靠道德约束是不现实的。专心-专注-专业