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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业绩效沟通中存在的问题及对策分析 摘 要 绩效管理在企业经营中越来越重要。绩效管理这一管理手段不仅是提高组织绩效、获得竞争优势的有力武器，而且是开发企业最宝贵的资源人力资源的好方法。本文分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施，以期对企业绩效提升提供相关借鉴。 关键词 绩效 绩效管理 绩效沟通 一、绩效沟通相关理论概论 （一）绩效沟通的定义 绩效沟通是指企业的管理者与员工为了达到绩效管理的目的，在共同工作的过程中分享各类相关的绩效信息，以期得到对方的反应和评价，并通过双方的多种形式、内容、层次的交流，使企业绩效计划得以更好地贯彻执行，
2、更好地提高企业绩效的过程。 （二）绩效沟通的意义 第一，对主管人员的意义。及时有效的沟通有助于主管全面了解下属的工作情况，掌掌握工作进度，以便有针对性地提供相应的辅导、资源；而且能使主管能够掌握绩效评估的依据，有助于主观客观公正地评估下属的工作绩效； 第二，对下属员工的意义。下属可以及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信心，以不断改进绩效、提高技能，是下一步绩效改进的起点；设定管理者与员工的共同认可的绩效目标，这样能激励员工全身心投入到工作之中。 二、企业绩效沟通中存在的问题 （一）认识上的问题
3、第一，对绩效管理的错误认识。首先，错误地将绩效考核等同于绩效管理。其次，认为绩效考核只是人力资源部门的事，与其他部门无关。最后，认为绩效管理就是挑员工的缺点和不足，后果有可能是扣奖金，降职等惩罚。 第二，对绩效沟通的错误认识。员工认为绩效沟通可有可无，作用不大，而且很浪费时间，不能解决问题。沟通的话题是双方都不愿意谈的，把问题摆在桌面上谈，令双方很难堪；沟通可 能引发激烈的争吵；绩效沟通就是管理者找员工谈话，挑毛病，指责员工或者施加压力，而员工是被动的。 第三，管理者沟通方法上的问题。沟通目标不明确，重点不突出。管理者沟通目标表达不清，使员工不明白管理者要表达的真实意图。沟通准备不足，缺乏说服
4、力。没有沟通计划，沟通效率低。当管理者抱怨没有时间绩效沟通或者绩效沟通太浪费时间时，却正是由于他们没有做好绩效沟通的时间规划而浪费了大量的时间。 （二）沟通渠道问题 大部分企业没有建立完善的内部沟通渠道，多数为下行的单向沟通。既然是沟通就应该是双向的、互动的，单方面的上行的呈报或下行的通报，不能称之为真正的沟通。 （三）绩效沟通的制度问题 大部分企业没有健全的绩效沟通制度，处罚没有固定的标准，经常按经理的思维来决定，从来都没有有意识地去了解员工的想法，没有建立绩效沟通制度，绩效沟通考核制度，没有有效的绩效薪酬的激励。 （四）企业沟通文化问题 绩效沟通行为习惯的养成不是仅通过企业制度规范和员工的
5、自我约束就能形成的，重要的是需要有一个良好的企业沟通文化氛围。因为员工不明白企业的经营目标和战略是什么，组织对自己的工作期望和要求是什么，自己工作的价值和意义体现在哪里，使员工在工作中没有成就感以及来自集体的认同，缺少归属感和对未来的期望。 三、改善企业绩效沟通质量的建议 （一）加强企业绩效培训工作 第一，补充绩效管理知识的培训。绩效管理是企业管理的核心，绩效管理的有效实施需要企业所有部门个司其职，认真扮演好自己的角色。实际上，每个部门的领导担负着本部门内部绩效管理的最终责任，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演的角色是打造良好的绩效管理软环境、提供专业的技术帮助、监督各部门的绩效管理工作。
6、第二，加强沟通技能的培训。目前企业培训有两种方式，企业内部培训和企业外部培训。企业内部培训与外部培训各有优缺点，应该两者结合，取长补短。企业内有必要培养出一批有着丰富的绩效管理经验，并且沟通能力强，能够担当企业内部兼职培训员的人才，对他们进行外部培训，获得最新的知识，然后让他们对企业内其他人员进行内部培训。 第三，提高管理者沟通效率的培训。首先，制定时间计划。其次，将需要沟通的事情按轻重缓急，安排各项工作优先顺序。最后，对于重要的需要沟通的事情，提前几天通知，以利于沟通顺利，实现预期的沟通计划，尽量在最短的时间内完成沟通的目标和任务。 （二）建立企业内部畅通的沟通渠道 良好的沟通机制应该是多角
7、度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。 团队与个人的沟通渠道建设。根据员工在企业管理结构中地位可划分为三个层级，基层员工，中层管理者，高层管理者。基层员工的沟通方式主要是向上沟通和水平沟通。向上沟通就是需要向直接领导汇报工作。水平沟通是与其他基层同事之问的沟通。中层管理者处于联系基层员工和高层管理者的中间位置，位于垂
8、直沟通链的中间位置。高层管理者位于垂直沟通链的顶端，在信息的获取上享有特殊的权利。因此最为高层管理者要和下属双向沟通，特殊情况下也可以选择跨级直接向基层员工获取最真实的信息资料，还从专家顾问那里获取建议。 （三）建立企业绩效沟通制度 第一，建立绩效沟通制度。制定绩效沟通制度提出以下建议：在绩效沟通制度中要表明订立制度的目的，表明制度是为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通。明确各级主管不?H负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。 第二
9、，绩效工资的双重激励设计。首先建立结构工资制，在结构工资制中一般由基本工资，岗位工资，绩效工资组成。其次设计团队绩效薪酬，激发部门团队的协作精神团队中成员的工资由两部分组成，一部分是基本工资和岗位工资，是由岗位价值和个人能力决定的，还有一部分是绩效工资，这部分工资由团队的整体绩效报酬乘以个人在团队中占的比重决定。当团队绩效好时，团队的整体绩效报酬就高。 （四）建设企业沟通文化 第一，企业沟通文化建设。企业内部宣传刊物和网站的建设，动员员工积极给企业内部宣传刊物投稿，表达员工的心声。开展一些集思广益的研讨会，企业应该多开展一些集思广益的研讨会，使大家在参与中学习，在实际的沟通活动中感受到企业行为
10、层的沟通文化；制定相应的绩效沟通管理制度来规范引导员工的沟通行为。 第二，企业团队建设。团队文化是一种以人为本的企业文化，其要点是把不同文化的个体凝聚成一个整体，从而形成团队型管理风格、塑造团队型员工。所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。 （作者单位为中国石油辽阳石化分公司油化厂） 参考文献 1 崔佳颖. 360度高效沟通技巧M.北京：机械工业出版社，2010. 2 李立国，程森成.绩效反馈面谈的SMART原则J.中国人力资源开发，2014（2）：40-42. 3 郭睦庚，何艳娜.绩效考核结果反馈技巧探讨J.长江大学学报，2014（10）：38-41. 4 刘伟.绩效计划的制定流程J.中国劳动，2015（4）：51-52.专心-专注-专业