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1、精选优质文档-倾情为你奉上2014年人力资源规划-人员规划随着改革工作的初步完成，按照体制的发展需求，完善人力资源管理和激励约束机制的任务日益紧迫。在2014年，部人力资源将全面树立以人为本的战略性人力资源管理理念，建立动态管理模式，整合现有资源，通过有效的流程整合再造过程，更好的完善人才引进退出机制、人才培养、激励考核和后备干部培养制度，逐步形成战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成、层次合理、权责明确、服务优良、运营高效的人力资源体系。一、整体目标1、树立“以人为本”的战略性人力资源理念，强化人力资源管理工作的战略性、主动性和前瞻性，营造“和谐、健康、积极、高效”的人力资源发展环境。2
2、、完善现行人力资源管理制度，不断学习，勇于创新，提升专业化管理水平，为部的持续稳定发展提供强有力的人才保障。3、强化人力资源管理的规划、指导和服务职能，使人力资源管理逐步成为业务部门的战略伙伴和变革的推动者，最终实现以事务性管理为中心向以客户（全体员工）为中心专业化管理模式的转变。二、整体规划（一）人力资源数量规划随着我行业务的急速增长，对人员科学合理的配置更有利于提高员工的积极性和创造性有利于提高工作效率和组织效率。通过现有业务数据的统计分析结合各部门的战略规划，综合考虑各项人均指标，梯度支行等级评价结果及从业人员总数等因素，运用多种科学方法合理规划人员规模，确定了不同条线人员的动态配置。在
3、2014年，部人均利润达到 水平，总人数 人，市场条线 人，风险条线 人，运用条线 人。（二）人力资源管理体系建设规划在2014年需加快人力资源管理体系建设，牢固树立以人为本的经营管理理念,优化流程，提高服务质量，营造学习型组织，优化“选人、育人、用人、留人”的整体流程，为其他业务部门提供强有力的智力支持和组织保障。1、完善人才引进退出机制，优化人力资源配置第一，选拔方式多元化。在2014年，人力资源拟借鉴和运用先进的人员招聘选拔方式和方法，完善人才选拔技术平台，实施和完善招聘评价体系建设。改变目前主要依靠综合知识笔试和面试的局面，提高人岗的匹配程度，在目前性向测试、通用能力测试的基础上，增加
4、结构化面试、情景模拟等考察方式，推行评价中心等多种人才甄选模型，综合考察候选人的素质、能力、经验和性格方面，并根据岗位分类原则，权衡成本与收益，因材施法，以提高人岗匹配程度，提高招聘、选拔的成功率。第二，引进渠道差异化。在引进渠道上，拟选择行业引进及校园招聘两种方式。行业引进是为实现我行全员专业化战略，适应新兴业务和中间业务持续增长的需要从相关行业招聘引进具有特殊行业背景和从业经验的年轻人才以适应我行对人才需求的多样化发展趋势；校园招聘为采用“管理培训生”的先进培养模式，对应届学生进行引导培养。鉴于前两届的成功案例，2014年仍延续该模式加大对高学历高素质人才的引进培养，增强我行的核心竞争力。
5、第三，退出机制规范化。拟强化员工退出机制，实现人才科学流动。以绩效改进为参照，对不合格或落聘的人员进行考核，使这些人员进入内部人才库，经过培训后为其提供一至两次竞聘上岗机会，如再落聘则与其解除劳动合同。达到优化队伍结构，保持员工几绩效水平的整体提升的目的。2、改善员工培训体制，提升员工人力资本价值第一，以岗位任职要求为核心设计培训内容，提高培训针对性。根据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训：进一步普及行业基础知识，使员工达到应知；加强各条线员工对本专业知识、技能和能力的应知应会，提高工作效率；着重对中层管理人员进行管理知识的普及教育及管理技能
6、、管理工具、方法的培训，达到国际化、专业化水平；对新员工注重实践能力的训练，并为其设计清晰明确的职业发展通道。我们拟在未来两年里，逐步实现全员学历达到本科以上，并扩大相关社会资格证书持有比例，为分行成为“专业化、多元化、学习型、国际视野”的经营管理团队、支行成为专业型一线营销团队夯实基础。第二，创新培训形式，增强培训效果。拟以“课程梯度化、形式多样化、体系规范化、评估标准化”为主要原则，开展“视频、网站、全员集中、区域集中及支行自主进行”等多种方式的培训，积极推行“普及类、提升类、深化类梯度课程”大讲堂，将培训资料以PPT形式挂在内网以供全体人员下载学习。第三，加强培训师资力量，完善培训管理队
7、伍建设。拟充分利用金融内、外部的智力资源，积极培养和建设兼职讲师队伍，将对员工提供在职的辅导与培训纳入每一位讲师的工作职责，与个人绩效挂钩，逐步建立内部兼职讲师队伍，配合“讲师资格认证”、“讲师辅导”、“讲师绩效考核”等相关制度，带动我行学习型组织建设。第四、加大培训投入。明年的培训总费用保持在工资总额的8%以上；同时，建立个人培训账户制度，保证培训资源优化配置，引导员工自主学习。3、加强后备干部培养，做好管理人员储备随着改革进程的加快,对管理人员要求更加严格，2014年拟建立后备干部培养制度，明确规定选拔原则、选拔条件和资格、选拔范围及程序、培养层次和计划措施、后备干部的管理、后备干部的任用
8、等系列流程，并以管理能力和业务专长为主要依据，建立XX特有领导力模型，实施各层次的领导力开发，实现管理人员梯队培养，使我行后备干部管理工作趋向科学化、规范化。4、打造员工成长通道，促进员工职业发展第一，逐步推行专业经理制度，建立技术职称发展通道。在2014年，将逐步构建以管理类、技术类、营销类为主的专业化序列发展通道,有意识地指导员工进行个体职业生涯设计，从情感、物质和心理多维度着手，充分调动各种人才的积极性，拓展员工发展上升空间，使员工更加熟悉自身岗位、专业知识及部未来发展方向，并通过管理技术双阶梯上升通道的逐步完善，构建员工与部门之间良好、健康的“心理契约”，并维护其持久动态平衡，真正实现
9、全员专业化的战略目标。第二，推行岗位定价及胜任力素质模型。在定岗定责的基础上推行岗位定价；构建基于胜任力的人力资源管理体系。2014年，拟以不断发展员工和我行的胜任力为基础，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、培训开发、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。第三，完善中级管理人员的考核与职业发展通道。逐步建立部中级管理人员聘任免制度，改进和完善现有考核指标，规范中级管理人员的“进、升、退”相关机制，使中级管理人员能上能下，不再吃计划饭，体制饭，切实提高中管考评的规范性和科学性，任人唯贤，能者居之，达到最优化人员配置是下一步工作的重点。2008年初我行制
10、定了等级支行管理办法，2014年继续完善管理办法,全面推进办法的实施工作，进一步完善中级管理人员的职业发展通道。5、构建绩效管理体系，推行全面绩效管理第一，建立机构考评体系。积极推行KPI业务考核与平衡计分卡考核并行的模式，引导我行全面健康持续发展，2014年，拟全面推行平衡计分卡考核。第二，推行多元化员工绩效考核。积极推行以平衡计分卡为基础的部门和岗位关键绩效指标，对中级管理人员设定财务指标，客户服务指标、内部流程管理指标、学习成长指标四个维度的考核指标体系，实现平衡计分卡综合考评。对专业技术岗位实行相对简化的KPI指标考核。通过多元化、多维度的绩效管理把员工与部的整体业务发展战略相结合，使
11、每个员工的考核能更加科学合理，调动员工的积极性。第三，完善分行人员绩效评价制度。在行为能力评价表的基础上，创建网络评价平台，完善分行绩效评价体系，提高分行人员的管理水平，为我行业务提供强有力的支持。6、强化团队管理，增强员工凝聚力第一，构建支行民主生活会制度。根据杨总提出的“要坚持召开不同层面的民主生活会，思想会。务虚会，注重集体谈心和交心”的工作要求，我行2013年组织支行召开支行民主生活会，在2014年，我行将进一步完善支行民主生活会相关规章制度，将“查找问题、分析问题、解决问题”形成习惯，加速构建学习型组织的进程。第二，加强员工异地交流。为加强部团队建设，密切总支行之间的沟通，在2013年已完成分行至支行，支行至分行，支行至支行等多维度的异地交流，效果显著。大大缩短了员工熟悉业务熟悉流程及解决问题的时间。在2014年，我们拟增加员工异地交流锻炼的机会，加强分行部门之间，分行至支行的交流，为进一步加速专业化进程奠定基础。在2014年，人力资源会秉承XX行长提出的“以人为本”的战略理念，积极转变观念、职能和作风，优化人员配置与工作流程，时刻关注前线部门及员工个体发展的需求，实现员工个人目标和我行战略目标的协调，变命令为沟通，变控制为合作，保障我行长远利益的实现，为我行平稳迅速发展提供人力资源保障。二0一三年十一月四日专心-专注-专业