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1、精选优质文档-倾情为你奉上近日，中国企业“腾中重工”出手收购“悍马”商标使用权，令世人瞩目，各界褒贬不一。其实，通用原来的目标是印度塔塔集团，岂料塔塔不肯接手。理由是，只收购商标使用权将使塔塔失去“主导权”；悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系，还一直以“美国爱国车”为促销卖点，并购后很难消化。同为“金砖四国”成员的中国和印度，近年来频频在国际并购市场上重拳出击。历数各项重要收购，印度企业的表现远优于中国。究竟是什么原因，让两个基本在同一起跑线上的国家，企业的海外并购表现竟出现如此巨大差异？同为抄底，表现迥异中国企业“救了别人，坑了自己”近几年随着中国企业财力的增长，以及许多国家陷入经济萧条，
2、外出“抄底并购”者越来越多，并购案一个比一个大，但成功者却寥寥，如TCL并购汤姆森、阿尔卡特，最终前者“救了别人，坑了自己”，后者则近乎同归于尽；联想收购IBM电脑品牌使用权，结果付出大量成本后效果不佳，事倍功半。被炒得沸沸扬扬的一系列海外资源企业控股案，相当一部分，不是在付出巨大代价后撞上“政策墙”或“工会墙”，就是花了买珍珠的钱，却收获了一簸箩稻谷。印度企业常能化腐朽为神奇据印度工商业联合会统计，2000年起印度公司共收购了300家海外企业，总价值高达数百亿美元。在被并购的企业中，不乏科鲁斯钢铁、卜内门化工等“名门”，路虎、捷豹汽车，泰特莱茶叶这样的知名品牌，和大宇卡车、内陆钢铁这样的庞然
3、大物。 米塔尔集团号称“并购圣手”，靠不断的“蛇吞象”，在几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业；号称“全面开花”的塔塔集团，近3-5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达30个，失败率为0。并购前：“功课”是否做到了家TCL：两眼一抹黑，胡乱抄底中国的一些企业自身缺乏海外调研能力，也不注重在这方面投入人员、资金，或依赖国外中介，或迷信蜻蜓点水式的“商务考察团”，更一些企业甚至连中介评估都不舍得掏钱，如TCL在收购阿尔卡特手机业务时就“节约”了这么一次，结果追悔莫及。倘分析得当，取舍得宜，优势互补，则可以花小钱、办大事，如果两眼一抹黑胡乱抄底，一不留神便会自己给自己背上个大包袱。塔塔
4、集团：出手前，先做三道题被称作“并购分析高手”的塔塔集团执行董事戈帕拉?克里希南在谈及“如何预防失败的并购”时表示，并购前的预判和政策、情报分析相当重要，评判的标准主要为3条：是否对所在国有利；是否与本公司发展目标相符；能否带来“新的东西”。按照塔塔集团的评估标准，这3个答案中只要有1条为“疑问”或“否定”，并购计划就必须取消，因为“失败的风险太大”。腾中重工：连“病灶”一并收购尽管通用汽车屡献殷勤，试图兜售悍马品牌给塔塔，却在做足“功课”后被拒绝。悍马之所以有今天，是产品不合时宜、生产成本过高所致，腾中花费巨款买下品牌使用权，却要连“病灶”一并继承。塔塔之弃，腾中之取，胜负暂难评价，但在前期
5、功课方面，差距是明显的。印度电视制造商Videocon原是TCL并购汤姆森的竞争对手，Videocon经过分析认为，汤姆森的技术专利大部分将要过时，大量债务尾大不掉，无全盘收购价值，仅用2.92亿美元收购其显像管分部，一方面补齐自己短板，另一方面也挖了TCL的墙角未得到汤姆森最具盈利价值的显像管分部，TCL付出了更加艰辛的消化代价。米塔尔集团：破烂也不是乱捡的号称“捡破烂能手”的米塔尔集团，其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”，但该公司收购的要诀是，首先看“目标”有没有本公司不具备的资源，其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补，最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范
6、围。该公司并购墨西哥Sicartsa，是看中这间巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施，只需加大投入，改善管理便能迅速见效；并购美国内陆钢铁公司，是看中该公司和美国车企的合作关系，以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道。可以说，“百战百胜”的背后，是艰苦繁重的预研和准备。 并购中：进退如何拿捏中国企业：掏出真金白银让别人玩TCL在眼花缭乱的换股中迷失方向，联想对IBM品牌的“支配权”也被繁复的合同条款紧紧束缚在极其有限的范围，目前传出的腾中收购，买来的同样仅是商标使用权，如果打个形象的比方，腾中和悍马的联姻，恰似新郎花了巨额彩礼，却仅仅迎娶了一张美人相片。虽然中资企业强调“抄底”，但
7、一来往往弄不清什么是底，二来并购中常常过于着急，结果往往付出比“时价”大得多。一些资源类企业为减少并购难度，争取国外政府开绿灯，甚至在吸股的同时公开承诺“只持股，不进董事会，不参与决策”，这种表态无异于掏出真金白银让别人玩，最终是福是祸，自己却无法把握。花钱买下的是权益，是发言权、支配权、发展主导权，如果将这些权力拱手相让，并购就成了“花钱买罪受”。印度企业：坚持“支配权”不论是塔塔或米塔尔，在海外并购中绝不做“花钱却不能说了算”的买卖。如米塔尔收购阿洛塞，几次提案、几次退出，症结均在持股比例上；塔塔和悍马“联姻”失败，一个重要因素正是塔塔不肯接受通用单纯转让商标使用权的“不平等条约”，腾中接
8、受的恰是这个“条约”；米塔尔甚至提出100%铁法则非100%控股不收购。当然，印度企业也并非不知变通，如米塔尔在进入中国资本市场时，鉴于中方对外国资本的限制，就适当降低了对持股比例的要求，但仍坚持自主管理，并不断尝试挑战“上限”；对于那些比中国更“脆弱”的市场，它们则不会如此客气：同样有外资持股不得超过49%限制的阿尔及利亚，最终便在市场的诱惑和资本的压力下，在安纳巴为印度资本“破例”了一回。并购后：双赢还是双输联想：为捧“土产”，将IBM招牌雪藏中国一些企业不善于分析所并购品牌的价值所在，盲目决策，结果令品牌“掉价”；还有些企业，如联想，为捧红“土产”品牌而将买来的IBM招牌雪藏，无异于资源
9、浪费。 腾中此次对悍马品牌使用权的收买之所以受许多人质疑，也同样是“定位不明”倘如腾中所言“意在开拓北美市场”，那么原封不动保留下的原班人马、原样方式，已在这几年的市场实践中被证明完全失败，继续依样画葫芦，又能有几分胜算？倘意在中国市场，如此大排量汽车势必撞上“排量税”窗口，腾中对此又有多少预案？塔塔：并购做到对当地有利塔塔所说的“对当地有利”并非说说而已。该公司收购大宇卡车，利用管理小排量车的经营方式改进大宇卡车的生产流程，最终自己赚到钱和市场份额，当地也获得了大量就业机会和税收收益。由于并购成效卓著，原本可能成为并购阻力的工会、政府，却经常成为助力，如在英国并购路虎、捷豹，当地工会投票欢迎
10、，意大利菲亚特集团甚至主动要求塔塔加入其管理层参与决策。印度企业在并购后很善于利用所获得的资源，那些濒死的企业、蒙尘的品牌经其盘活和重组，往往能焕发新生，与企业实现双赢。差距究竟在哪里政府该管的管，该放的放印度的公司治理结构、民法和商业法体系相当完善，政府该管的管，比如印度政府2006年9月制定了一项促进海外投资的长期战略，印度央行也逐步简化了印度公司的海外投资手续，并大幅放宽了投资限额；不该管的绝对不管，如企业并购目标、经营决策方向等。这便使得印度企业既能从政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太宽而束手束脚，贻误战机。反观中国，该宽松处往往层层把关，该把关处又常常畅通无阻，两相比较，
11、高下立判。“做大优势，补齐短板”印度企业虽也讲究多种经营（如塔塔集团业务包含13个完全不相干的大门类），但每个涉足门类都有自己的特长和优势，每次并购看似四处出击，实则都是围绕着“做大优势，补齐短板”八个字来做文章，自然容易出效果；反观某些中国企业，在并购中或过于看重品牌名气，或单纯捡便宜“抄底”，既不知己，明白自己的长短，也不知彼，掌握收购目标的真正价值，自然更无从了解“联姻”的真正价值与目标所在，盲人骑瞎马，成功概率自然要小得多。家族企业也有国际视野许多专家在总结国内企业、尤其民营企业并购失败的教训时，往往会强调一些企业“家族化管理”的落后，可不论塔塔还是米塔尔，都是典型的家族化公司，曾有一
12、位精通印度商业典故的朋友感慨，印度“所有的公司都是家族公司，只不过大小不同罢了”。印度虽也是家族企业为主，但管理层（包括家族成员）大多在国外受过良好且有针对性的教育，更在家族企业中得到基层和中层历练，在并购前、中、后常常发挥关键作用；反观中国一些企业，不论家族、非家族，拍板人往往缺少与国际接轨、与市场接轨的素质、经验和魄力，决策、经营、判断上很容易出现误差。当悍马并购案消息传出，有评论认为，腾中对悍马的收购是中国近来依托财力，着力提升制造业水平努力的缩影，“这仅仅是开始，将有越来越多国际知名品牌流向中国”，因为它们的原先主人无力承担”。作为一个新兴经济大国，海外并购是中国绕不过的一道坎。但中国近年来在“走出去”的过程中，一路磕磕绊绊，付出了昂贵的学费。对比印度的表现，我们必须深刻反思，博采众长，以最小的代价，尽快迈过这道坎。专心-专注-专业