《第一章--人力资源与人力资源管理概论(共20页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一章--人力资源与人力资源管理概论(共20页).doc（20页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源与人力资源管理概论1.人力资源的含义：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2.人力资源的作用：(1)是财富形成的关键要素：人力资源构成社会经济运动的基本前提，能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源；人力资源将自然资源转变为各种形式的社会财富。人力资源使用量越大，创造的财富越多。反之，创造的财富越少。(2)是经济发展的主要力量：随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。(3)是企业的首要资源：人力资源是保证企业最终目标得以实现的最重要也
2、是最有价值的资源，是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。3.人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。4.人力资源管理的目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。(1)具体目标:保证人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境(开发和管理人力资源)；保证员工价值评价的准确、有效（留住优秀员工）；实现员工价值分配的公平、合理(激励员工，挖掘员工潜力)。(2)最终目标：有助于实现组织的整体目标。 通过实现具体目标来实现最终目标。 5.人力资
3、源管理职能：职位分析与职位评价；人力资源规划；员工招聘；职业生涯规划与管理；培训与开发；绩效管理；薪酬管理；员工关系管理。6.职能之间的关系：(1)职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量以及内部人力资源供给时，就要以职位分析与胜任素质模型为依据。招聘录用中，发布的招聘信息是一个简单的职位说明书，录用甄选的标准主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。绩效管理中，员工的绩效考核根据职位工作的职责来确定。薪酬管理中，员工工资的确定依据职位说明书的内容。培训与开发过程中，培训需求的确定要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型
4、为依据。(2)绩效管理居于整个系统的核心位置。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩和能力做出评价。人员招聘中，对来自不同渠道的员工绩效进行比较，从而实现招聘渠道优化。录用甄选中，依据绩效考核结果改进甄选过程的有效性；有效的甄选结果有助于员工实现良好的绩效。培训开发中对员工提高绩效也有帮助。薪酬管理中，浮动的工资与员工绩效水平相联系。员工关系管理中，建立融洽的氛围，有助于员工更努力工作，实现绩效提升。(3)招聘计划的制定要依据人力资源规划。培训开发也受到甄选结果的影响，效果好，培训任务就轻。培训开发和薪酬管理是员工关系管理的手段。7.战略性人力资源管理的含义：以组织战略为导向，
5、根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。第二章 人力资源管理的理论基础1.人力资源管理环境的分类： 企业外部环境 企业内部环境人力资源管理子系统2.人力资源管理的外部环境：(1)政治因素：a.政治环境的影响：政局的稳定性b.政府的管理方式和方针政策的影响：政府对企业的管理方式和方针政策的连贯性和延续性以及其具体内容。(2)经济因素：a.经济体制：即经济运行的具体方式，体现为资源的配置方式对就业的宏观管理方式的不同（计划经济、市场经济）b. 经济发展状况和劳动力市场状况：经济形式的繁荣与人力资源供给之间的关系（越繁荣，需求越大）。外部劳动市场状况的供给关
6、系对薪酬水平的影响（供小于求，薪酬水平增加）。(3)法律因素：劳动法 劳动合同法 失业保险条例 社会保险法就业促进法 妇女权益保障法(4)文化因素：广义的文化：人类创造的一切精神财富和物质财富的总和。狭义的文化：观念形态：价值观、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰。3.人力资源管理的内部环境：(1)企业发展战略：只有将人力资源管理与企业的发展紧密结合，人力资源管理才能具有强大的生命力。(2)企业组织结构：人，岗位。以下是机械式组织和有机式组织的特点比较： 机械式组织 有机式组织高度具体化交叉功能团队固定的部门化结构跨层级工作团队命令链明晰信息自由流动控制跨度窄控制跨度款决策集权化决策分权化高度正规化
7、正规化程度低(3)企业生命周期：a.创业阶段:员工增多，管理人员不足，出现领导危机。 b.集体化阶段：之章制度很不完善，高层管理者东芝作用强，基层人员缺乏自主性，出现自主危机。 c.正规化阶段：规章制度过多，基层关系复杂，导致官僚主义和部门利益出现，妨碍企业决策速度，降低其灵活性。d.合作阶段：人的惰性和制度的惯性，导致企业进入衰退期，面临再生需求危机，必须进行改革，进入新一轮的发展周期。(4)企业文化：影响甚至决定人力资源管理的方式、内容。第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门1.人力资源管理活动的分类：a.战略性和变革性活动：战略的制定和调整、组织变革推动。b.业务性的职能活动：即人力资
8、源管理职能。c.行政性的事务活动：员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放。人力资源的外包使工作层次发生变化（图P91、92）2.人力资源管理的责任：由所有的管理者承担：人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，所以，人力资源管理要贯穿于对员工的日常管理中。3.人力资源管理部门的绩效：(1)评价人力资源管理部门本身的工作：定量指标和定性指标。(2)衡量人力部门的工作对企业整体绩效的贡献:A.人力资源有效性指数：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数 B.人力
9、资源指数问卷：是一种自下而上的组织气氛调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。C.工作满意度：a.工作描述指数法：它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。b. 明尼苏达满意度调查量表：可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度。(4)组织承诺：也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。组织承诺三因素：情感承诺、持续承诺、规范承诺。第四章 职位分析与胜任素质模型1. 职位分析的含义：职位分析是指了解一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息
10、描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可用6W1H来概括：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？ 2.职位分析得到的结果： 职位描述、职位规范通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：(1)职位描述：某职位是做什么事情的？定义：以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。包括：职位名称、职责、工作要求、工作场所、工作时间、工作条件(
11、2)职位规范：什么样的人来做这些事情最合适？定义：是用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。包括：专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历、心理要求。3.职位分析的目的：组织期望、管理人员传递、员工的自我知觉能够完全重合。4.职位分析的作用：(1) 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据：a.为人力资源规划提供必要的信息b.为人员招聘录用提供明确的标准c.为员工培训开发：提供明确的依据d.为制定公平合理的薪酬政策奠定基础e.为科学的绩效管理提供帮助(2)职位分析对企业管理具有一定的溢出效应：a.有助于员工反省和审查自己的工作内容
12、和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。b.使人力部门充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于工资人力资源管理职能真正上升到战略地位。c.使企业最高管理层充分了解每个工作岗位上的人目前所做的工作，发现职位之间的交叉和空缺现象，对职位及时调整，有助于提高企业的协同效应。5. 职位说明书的主要内容：职位说明书是职位分析形成的结果，包括职位描述和职位规范。职位描述(TRDs)反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务(task )、职责(responsibility)以及责任(duty)的目录清单。职位规范(KSAOs)：反映了职位
13、对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识(knowledge)、技能(skill)、能力(ability)和其他特征(other personal characteristics)的目录清单。6.胜任素质包括6个方面的内容：(1)知识：某一特定领域的有用的信息(2)技能：从事某一活动的熟练程度(3)社会角色：希望在特人们面前表现出来的形象，如以企业领导、主人的形象展现自己(4)自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法。如将自己视为权威还是教练(5)特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征。如善于倾听他人、谨慎(6)动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想7. 胜
14、任素质模型的定义：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。包括：不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征、知识、技能水平。描述的是特定组织特定职位所要求具有的胜任素质，以及胜任素质之间的权重关系。第五章 人力资源规划1. 人力资源规划的含义： 是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。人力资源规划包含三层含义：(1)企业进行的人力资源规划是一
15、种预测。(2)人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施。(3)是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。2.人力资源规划要把握的要点是:人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3.人力资源规划包括两个方面的内容：(1)人力资源总体规划:供给和需求的比较结果；人力资源需求和人力资源配置的总体框架，以及再人才招聘、晋升、降职、培训开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；确定人力资源投资预算。(2)人力资源业务规划：是总体规划的分解和具体。包括人员补充计划、人员配置计划、人员接
16、替和晋升计划、人员培训和开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划。4.人力资源需求预测方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。（具体见书P170-174）5.人力资源供给的预测：是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。在预测供给时，必须要对有效的人力资源供给进行预测。包括：内部供给和外部供给两个来源。内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。(1)人力资源供给分析：a.人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。b.由于人力资源的供给有两个来源，因此对供
17、给的分析也要从内外来个来源进行分析。c.相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。A.外部供给的分析：外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况；人们的就业意识：对某一行业的偏好；企业的吸引力。B.内部供给的分析：人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。内部供给的分析主要有：现有人力资源的分析 ：员工的年龄结构、性别、员工身体状况 人员流动的分析：由企业
18、流出、人员在企业内部的流动人员质量的分析：生产率的变化对内部供给的影响(2)人力资源预测的方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。6.人力资源供给需求的平衡：(1) 供给和需求总量平衡，结构不匹配。(2)供给大于需求：应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘，停止从外部招聘人员。缩短员工工作时间、实行工作分享或是降低工资 。对富余员工进行培训。(3)供给小于需求：应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某
19、些业务外包。第六章 员工招聘1.员工招聘包括三个环节：招募：吸引候选人申报空缺职位的过程甄选：采用特定方法评价、挑选候选人的过程录用：确定入选人员，进行初始安置、试用、正式录用的过程2.影响招聘活动的因素：(1)外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手(2)内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策3.内部招聘与外部招聘的对比：渠道优势劣势外部招聘1.为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。2.避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。3.给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。4.选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。1.对内部人员是一个打击，感到晋升无望，
20、会影响工作热情。2.外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。3.对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。4.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。内部招聘1.有利于提高员工的士气和发展期望。2.对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。3.对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。4.风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。5.节约时间和费用。1.容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。2.竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。3.新上任者面对的是“老人”，难以建立起领
21、导声望。4.容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。4.员工甄选工具：(1)面试(2)评价中心: 评价中心测试的方法：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析(3)心理测试(4)工作样本(5)知识测试其他甄选工具：工作申请表、履历分析、笔迹分析、背景调查、体检5.招聘工作的意义：a.决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源b.影响着人员的流动c.影响着人力资源管理的费用d.是企业进行对外宣传的一条有效途径6.招聘工作的程序：确定招聘需求制定招聘计划招募甄选录用效果评估第七章 职业生涯规划与管理1. 职业生涯规划的含义：一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取
22、职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。(1)是人生规划的组织部分(2)基于个体的主观因素、客观因素：主观因素：价值观、兴趣、知识、动机客观因素：社会、企业、家庭的机会或限制因素2.职业生涯管理的含义：管理主体：个人、组织在人力资源管理体系中，侧重研究组织对员工的职业生涯的管理。含义：组织为了更好地实现员工对职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列措施。最终目的是通过帮助员工实现职业理想，而实现组织利益。3. 职业生涯规划与职业生涯管理的意义：(1)对员工的意义:
23、有助于员工实现自己的职业目标和职业理想。帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。帮助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭的平衡。(2)对企业的意义：稳定员工队伍，减少人员流失。进行有效的职业生涯管理，提高企业的绩效：心理契约。有助于企业文化的建设和推进。4.职业发展阶段理论：Super的职业发展理论；格林豪斯的职业发展理论；沙因的职业发展理论。5. 萨柏的职业生涯发展阶段理论: 萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家。萨柏的职业生涯发展阶段理论是一种纵向职业指导理论，重在对个人的职业倾向和职业选择过程本身进行研究。 (1)成长阶段（014岁）： 主要任务：认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导
24、地位，并逐步有意识地培养职业能力。(2)探索阶段（15-24岁）： 主要任务：主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。(3)建立阶段（25-44岁）： 主要任务：获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。(4)维持阶段（45-64岁）： 主要任务：这一长时间内开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者间的和谐关系，寻找接替人选。 (5)衰退阶段（65岁以上）： 主要任务：逐步退出职业和结束职业，开发社会角色，减少权利和责任，适应退休后的生活。 6.分阶段的职业生涯管理：(1)初进组织阶段：a.帮助新员工准确认
25、识自己，制定初步的职业生涯发展规划b.提供系统的入职培训c.为新员工提供职业咨询和帮助d.帮助员工寻找早期职业困境产生的原因和解决方法(2)职业生涯初期：a.建立员工的职业档案b.建立主管和员工的适时沟通制度和员工的个人申报制度(3)职业生涯中期： a.用满足员工心理成就感的方式代替晋升，实现激励效果b.安排员工进行职务轮换c.扩大现有的工作内容d.为员工提供接受正规教育的机会(4)职业生涯后期：a.提供心理辅导b.发挥余热，让老员工培育新员工c.对于有特殊技能、贡献、企业又缺乏的员工进行返聘d.做好退休后的计划和安排7.职业生涯管理方法：(1)举办职业生涯讨论会：形式可以包括自我评估、环境评
26、估、与成功人士交流也研讨、进行适当的练习活动等。制定职业生涯规划表：员工的基本信息、学习培训情况、技能情况、工作经历、职业发展意愿、个人专长、个人长期、中期、短期职业发展目标。(2)编制职业生涯手册：包括职业生涯管理理论介绍、组织结构图、 工作描述和工作说明书、评估方法和评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法和工具、案例分析与介绍。(3)开展职业生涯咨询：组织外部专家；组织内部高层次、经验丰富的成功人士；记录咨询结果；建立咨询档案。第八章 培训与开发1. 培训与开发的含义：指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或
27、将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。（有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。）2.培训与开发的目的：改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。3.培训与开发的意义：(1)培训与开发有助于改善企业的绩效：a.企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。b.有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度。c.有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度和工作标
28、准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善企业绩效。(2)培训与开发有助于增进企业的竞争优势:a.激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势。b.通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。(3)培训与开发有助于提高员工的满足感：a.通过培训与开发，使员工感受到企业对自己的重视和关心。b.对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感和满足感。(4)培训与开发有助于培训企业文化:a.
29、企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部分。b.良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。c.企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。4.培训与开发的分类：(1)按照培训对象的不同，可以分为：a.新员工培训：新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训。 b.在职员工培训：指已经在企业中工作的员工进行培训。在职员工培训又可以分为：基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训。对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。(2)按照培训形式的不同，可以分为在
30、职培训和脱产培训：a.在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。b.脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。(3)按照培训的内容不同，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训：a.知识性培训：指以业务知识为主要内容的培训。b.技能性培训：指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。c.态度性培训：指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义。5.培训需求分析：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平之间的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技
31、能和能力方面的差距，为开展培训活动提供依据。简而言之，培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。（重要）6.培训需求的3个层次：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进行培训。(1)组织分析：从战略、资源考虑，哪些地方需要培训？实施培训的环境和条件如何？(2)人员分析：员工是不想干，还是干不好？谁需要被培训？需要哪些培训？(3)任务分析：为了有效地完成工作必须做什么?7.培训与开发的主要方法：(1)在职培训：学徒培训、辅导培训、工作实践体验（工作轮换、临时派遣）(2)脱产培训：授课发、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法第九章 绩效
32、管理1.绩效管理的含义：所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。2.绩效管理的内容：(1)绩效计划：绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。(2)绩效跟进：上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。(3)绩效考核：一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。(4)绩效反馈：绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。3.绩效管理的目的：(1)将员工的努力与组织的目标联系在一起。通过提高
33、员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。(2)对员工的行为和绩效进行评估。以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。(3)发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训。从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。4.绩效管理的责任：绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。5.绩效管理的实施：绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。6.绩效管理和人力资源其他职能的关系：(1)与职位分析的关系：职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩
34、效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。(2)与人力资源规划的关系：借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。(3)与招聘录用的关系：通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。(4)与培训开发的关系：通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。(5)与薪酬管理的关系：将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。(6)与人
35、员调配的关系：通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。(7)与职业生涯规划的关系：通过员工绩效的优良，帮助员工确定更个性化的职业生涯。(8)与员工关系管理的关系：通过员工关系管理，建立起融洽的氛围，有助于员工更加努力地公国，进而有助于绩效的提升。7.绩效计划的工具：(1)目标管理(mbo)：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。(2)关键绩效指标（key performance indicators, KPI）：是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标。(3)平衡计
36、分卡(balance scorecard, BSC):财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。8.绩效考核方法的选择：(1)比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法。(2)量表法：评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法。(3)描述法：根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法。9.绩效考核结果的运用：(1)用于绩效改进：分析考核结果，诊断存在的绩效问题，找出原因，制定改进计划。(2)用于人力资源管理：对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导和依据。第十章 薪酬管理1.薪酬的含义：企业为认可员
37、工的工作和服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。员工的薪酬一般由三个部分构成：基本薪酬：企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。可变薪酬：企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。间接薪酬：给员工提供的各种福利，包括：国家法定福利（五险一金）、企业自主福利。2.报酬体系的构成（书本P349图）3.薪酬管理的含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬构成和薪酬结构，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。4.影响薪酬管理的主要因素：(1)企业外部因
38、素：国家法律法规与政策、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业的薪酬状况(2)企业内部因素：企业的经营状况、企业的发展阶段、企业的财务状况(3)员工个人因素：员工所处的职位、员工的绩效表现、员工的工作年限5.薪酬管理的基本决策：(1)薪酬体系：薪酬体系指企业以什么为基础来确定薪酬。常用的有：职位薪酬体系、能力薪酬体系。（2）薪酬水平：企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。薪酬水平高：竞争力强，吸引力大，成本高薪酬水平低：竞争力弱，吸引力小，成本低确定薪酬水平时，可选择四种策略：a.领先型策略：薪酬水平高于市场平均水平。b.匹配型策略：薪
39、酬水平与市场平均水平保持一致。c.拖后型策略：薪酬水平明显低于市场平均水平。d.混合型策略：不同职位采取不同策略。(3) 薪酬构成：指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。即基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三者所占的比例。a.基本薪酬：吸引、保留效果强，激励效果差。b.可变薪酬：吸引、激励效果强，保留效果差。c.间接薪酬：保留效果强，吸引、激励效果差。 (4) 薪酬结构：指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系。a.窄带结构：等级多，每一个等级的薪酬区间较小。b.宽带结构6. 薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系：(1)薪酬管理与职位分析的关系：职位分析是基
40、本薪酬实现内部公平性的一个重要基础。职位说明书是确定薪酬等级的依据。(2)薪酬管理与人力资源规划的关系：主要体现再人力资源供需的平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。(3)薪酬管理与招聘录用的关系：较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘效果。另一方面，录用的人员数量和结构是决定企业薪酬总额增加的主要因素。(4)薪酬管理与绩效管理的关系：绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价。针对员工的绩效表现给予不同的奖励薪酬，有助于增强激励效果，确保绩效管理的约束性。(5)薪酬管理与员工关系管理的关系：薪酬引起劳动争议，有效的薪酬管理能够减少
41、劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化和氛围。7.绩效工资的三种主要形式：(1)绩效调薪：根据员工的绩效考核成对其基本薪酬进行调整。有升有降。 (2)绩效奖金：也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：a.绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。b.支付的周期不同。c.绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。(3)特殊绩效认可计划：在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大贡献，组织额外给予的一
42、种奖励与认可。类型多种多样：内部通告表扬、一次上万元的现金。8.群体激励薪酬主要有以下几种形式：(1)利润分享计划：对代表企业绩效的某种指标（利润指标）进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。A.两个潜在优势：将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起；利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬。B.利润分享计划三种实现形式：现金现付制、递延滚存制、混合制(2)收益分享计划：企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。收益分享计划的两种类型：斯坎伦计划；拉克计划。(3)员工持股计划：让员工部分的拥有公司的股票或者股权。a.现股计划：向员工赠送或出售公司的股票。
43、b.期股计划：公司和员工约定，在未来的某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票。c.期权计划：公司给予员工在未来某一时间以一定价格购买一定数量公司股票的权利，员工到期可买，可不买。9.福利的定义：是企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。10. 法定的社会保险：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。11. 福利管理的发展趋势：(1)弹性福利：也叫自助式福利。分为附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利、弹性支用帐户、福利“套餐”、选择型弹性福利。(2)福利管理的社会化：企业将自己的福利委托给社会上的专门机构进行管理。(3)福利管理的货
44、币化：将福利折合成纸币，以货币的形式发放。第十一章 员工股关系管理1. 员工关系的概念：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工、员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。2. 改善员工关系的意义：对企业盈利和长久发展具有重要意义。有利于促进员工身心健康发展。有助于增进员工对企业的理解和信任。3. 员工关系管理的定义：企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。4. 员工关系管理的内容：包括人际关系管理、劳动关系管理、沟通和交流、民主参与、企业文化和企业精神管理。5. 劳动争议的处理方法和程序:(1
45、)劳动争议协商：双方当事人自行协商解决。(2)劳动争议调解：企业内部的劳动调解。(3)劳动争议仲裁：仲裁委员会，裁决具有法律约束效力。(4)劳动争议诉讼：人民法院，最终解决。6. 离职：企业员工流出企业的过程。好处：对企业来说，可以保持企业活力，不背负过重的人力资本，有利于企业挑选适合自己的优秀人才。对劳动者而言，可以评估自己的价值，选择更优秀的企业，更好的实现自己的价值。坏处：增添了再处理员工离职问题时出现的烦恼和不良影响的可能性，为员工关系管理带来了新的挑战。7.离职率：在一定时期内，离职员工的数量占员工总数的比率。反映企业对员工的吸引力、员工的满意度、企业的管理水平8.离职的分类：自愿离
46、职；非自愿离职；自然离职：退休、工伤、死亡。9.自愿离职的管理：(1)分析原因：个人因素；组织因素；报酬因素。分析方法：离职人员访谈；员工主管座谈法；员工满意度调查；员工意见箱制度；倾听工会的声音。(2)查找组织层面的因素：组织的制度(3)改进政策：(4)效果评估：离职率是否降低；员工满意度是否提高；降低离职成本。10. 裁员的替代方案：冻结招聘；停发奖金；限制加班；工作分享；弹性工作日。11. (1)压力：机体对各种内外界刺激因素作出的适应性反应过程。(2)压力过大的不良影响：影响身体健康；工作倦怠。(3)压力的起来源：a.工作压力：如工作环境（包括工作场所物理环境和组织环境等），分配的工作任务多寡、难易程度，工作所要求完成时限长短，员工人际关系影响、工作新岗位的变更。(2)家庭压力 ： (3)社会压力：包括社会宏观环境（如经济环境、行业情况、就业市场等）和员工身边微观环境的影响。员工所处社会阶层的地位高低、收入状况同样对其构成社会压力。如当员工自身收入状况与其他社会阶层相比，或者与其他同行业从业人员相比较低时，对他也可会产生压力。12. 组织的压力管理措施：(1)建立完整的压力管理体系:使员工职务与能力相对应；良好的沟通机制；有效的员工危机管理机制。(2)加强过程管理：工作