《一汽大众汽车零部件采购战略(共18页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一汽大众汽车零部件采购战略(共18页).doc（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上一汽_大众汽车零部件采购战略第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包前期采购来实现的。在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。前期采购（Forward Sourcin
2、g）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综
3、合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。虽然子公司子品牌众多，但是基本按照统一的前期采购流程进行选厂和定价
4、。下面介绍一下目前一汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图3.1）：25(1)前期采购规划涉及到的部门：产品部、采购部、产品管理部。执行人：车型项目经理。在新车型立项后，由产品部汇总零件清单，产品管理部提供车型投产里程碑，采购部项目科制定车型发包计划，确定各零件发包优先级。(2)讨论询价战略涉及到的部门：采购部（前期采购科和生产材料采购科）执行人：前期采购员。在询价之前，前期采购员和批量采购员根据经验确定发包零件。(3)a汇总询价资料涉及到的部门：产品部、销售部、物流部、前期采购科。执行人：前期采购员。产品部提供零件图纸、技术描述、实验标准等技术文件；销售部提供装备表，确认各零件装车比例和匹配
5、关系；物流部提供运输和包装要求，确定准时化供货和看板供货零件范围；前期采购员汇总上述信息，准备报价表格和项目进度表。(3)b制作预选厂清单涉及到的部门：产品部、质保部、采购部。执行人：前期采购员。前期采购员向各部门征集预选供应商。产品部、质保部、采购部均有权在前期采购员归纳的现有供应商基础上推荐新供应商，但是无权在此阶段否决任何预选供应商。(4)检查并发出询价涉及到的部门：产品部、质保部、物流部、采购部。执行人：前期采购员。前期采购员再次检查询价文件，设定报价截止日期，然后按照预选厂清单的范围发给预选供应商，同时抄送产品部、质保部、物流部和批量采购员。目26前询价方式有两种，即通过SRM（Su
6、pplier Relationship Management）系统在网上发出或者通过E-Mail发出。(5)供应商准备报价并汇总技术和商务方面的问题涉及到的部门：供应商。执行人：供应商。供应商在接到询价后应立即分析技术状态、计算成本并把对图纸和标准等技术方面不了解的问题汇总，准备和主机厂澄清。(6)组织技术交流会涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、物流部、控制部和供应商。执行人：前期采购员。前期采购员负责组织公司内部各相关部门和供应商逐个进行技术交流会议，澄清供应商收到询价后汇总的技术和商务问题，确保报价是在充分理解技术状态的基础上完成的，避免错报、漏报等问题。同时，产品部和质保部相关负责人
7、也可以就供应商的研发能力、质量保障能力、生产设备等问题进行澄清。会上应同时确认供应商报价基于的汇率、国产化率、包装运输方式等商务问题，并确认送样周期以确保时间进度。由于技术交流会涉及到厂家报价的技术和商业可信度，所有相关的负责人必须参加。针对有专利或技术保护的零件，非原配供应商可以提出自己的技术方案，产品部和质保部负责人要对其可行性进行分析。(7)a产品部针对供应商给出打分涉及到的部门：产品部。执行人：产品设计师。在技术交流会之后产品设计师应在一周内针对各家供应商的研发能力和供应商提供的技术方案进行评估，给出产品打分和产品认可周期，必要时提供认可费用。(7)b产品部针对供应商给出打分涉及到的部
8、门：质保部。27执行人：产品设计师。在技术交流会之后质保工程师应在一周内针对各家供应商的质量保障能力进行评估，给出质保打分和质保认可周期。(7)c财务控制部准备财务目标价涉及到的部门：控制部。执行人：价格控制员。在等待厂家报价的阶段，控制部应抓紧时间根据整车设定的材料成本打散到相应零件，并结合现供货产品的价格计算财务目标价和模具投资目标价。此时财务目标价对采购等公司各部门均保密。(7)d物流打分涉及到的部门：物流部。执行人：物流规划员。在技术交流会之后物流工程师应在一周内针对各家供应商的包装运输方案和物流保障能力进行评估，并计算物流费用。(7)e现供货情况涉及到的部门：采购部。执行人：批量采购
9、员。汇总目前相应零件的供货情况，包括供应商、供货价格、认可情况、技术状态。现供货情况是定厂和定价的重要参考依据。(8)制作展示材料涉及到的部门：采购部。执行人：前期采购员。在得到供应商报价和各部门信息之后，前期采购员要制作展示材料。展示材料（Master-Presentation）包括预选厂清单、零件信息、车型产量信息、厂家报价、各部门打分、财务及采购目标价、现供货情况、时间进度等信息。如果是SRM系统询价，系统将自动生成展示材料；如果是E-Mail询价，前期采购员需要制作EXCEL版展示材料。展示材料中最重要的信息是根据厂家报价计算出的总营业额（TTO，total turnover），即在车
10、型整个生命周期中主机厂需要支付的费用总和。基本计算方法是单价乘以逐年产量，加上模具投资、研发费用和认可费用；在此基础上考虑年度降价和年金现值的影响。总营业额与单价相比，考虑了全面的财务损益，是评价供应商商务优势的最终标准。(9)CSC预备会涉及到的部门：采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。执行人：前期采购员和批量采购员。前期采购员汇总信息制作展示材料之后，需要先在CSC预备会上展示。CSC预备会每周二召开，由采购部部长主持，产品、质保、控制、物流派负责人参加。会上，前期采购员利用展示材料介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介绍商务谈判和价格构成信息，同时澄清技术和商务问题，并设定采购目标价。
11、厂家报价达到目标价，或者各项信息都完备，条件成熟的项目可以转入CSC正式会讨论。(10)商务谈判涉及到的部门：采购部。执行人：批量采购员。CSC预备会给出采购目标价之后，批量采购员负责将此目标价发给供应商，并组织商务谈判。谈判结果在接下来的CSC预备会上展示。对于某些零件，将会通过SRM系统进行网上竞价（Online bidding）(11)CSC正式会涉及到的部门：总经理、采购部、产品部、质保部、控制部、物流部。执行人：前期采购员和批量采购员。CSC预备会讨论成熟的项目将在CSC正式会上展示。会上，前期采购员利用展示材料简要介绍厂家报价和打分情况，批量采购员介绍商务谈判结果，各部门就技术质保
12、物流等发表意见。各部门均无疑义时，即可做出最终决定。经过多轮商务谈判仍无法达到目标价的项目或者多家报价相近优势不明显的项目，CSC正式会将会制定新的采购目标价并发出LAST CALL。接受LAST CALL29的供应商将最终拿到项目。CSC会议仍有问题待澄清或者需要继续谈判的项目，将会转入CSC预备会讨论，等待项目成熟后再转到正式会做决策。(12)签署审批单和提名信涉及到的部门：采购部。执行人：前期采购员。CSC正式会或者预备会做出决定之后，前期采购员负责制作审批单和提名信，作为内部记录和外部通知文件。审批单内部存档，提名信发给供应商作为正式定点通知。(13)组织项目启动会涉及到的部门：采购部
13、、产品部、质保部。执行人：前期采购员。发出提名信之后，前期采购员负责组织供应商与产品质保负责人及采购部项目跟踪工程师召开项目启动会（Kick-off meeting）。至此，前期采购员将工作交接到项目跟踪工程师手中，后者将跟踪供应商的生产准备进度，防止项目拖期。(14)a签订TMA涉及到的部门：产品部。执行人：批量采购员。项目启动会上供应商与产品设计师签订TMA试制协议（Trail ManufactureAgreement）。(14)b签订价格协议并录入R3系统涉及到的部门：采购部。执行人：批量采购员。项目启动会后供应商与批量采购员根据审批单和提名信上的价格信息签订价格协议，批量采购员在SAP
14、 R3系统中录入价格信息。(14)c签订进度表涉及到的部门：采购部。执行人：项目跟踪工程师。项目启动会上供应商应根据报价过程中提供的送样进度和项目跟踪工程师及产品质保负责人签订进度表。可见，一汽-大众的前期流程是十分严谨完善、科学系统的供应商选择过程。通过前期采购员和批量采购员同时处理报价，保证了供应商报价的保密性和公正性；通过各个部门的打分评价，在考虑商务条件的同时，也把研发能力、质量保证能力、物流筹措能力作为否决项，保证了定厂决策的全面性和科学性。3.3供应商的调整一汽大众在车型投产之后，会主要通过国际采购对少数零件的供应商进行调整。国际采购可以看做是前期采购的必要补充。3.3.1国际采购
15、的概念国际采购（GS，Global Sourcing）是德国大众为了引入竞争，得到最优的成本而采取的一种措施。在德国大众，由于投产时间进度的限制，有些零件不得不高价定给实力较强的体系内供应商而无法控制成本。投产之后，没有了时间进度的压力，德国大众开始在全球范围内寻找新的供应商并发出询价。这时如果有供应商提供比现供货价格更优的价格，大众就会和现供应商谈判。如果拒绝降价或者降价幅度不够，大众将更换供应商或者将一部分份额分给新的供应商。但是在中国，由于国内供应商的价格优势和人力成本的优势以及运输成本方面的考虑，一汽-大众和上海大众的国际采购一般不会面向全球的供应商，所谓的国际采购实际上应该称为重新采
16、购。国际采购与前期采购的流程基本相同，都要在CSC会议上讨论。国际采购是德国大众多家竞价型采购模式的产物，是一把双刃剑。一方面，它是前期采购的必要补充，也是在产车型降价的利器，有利于成本控制；另一方面，频繁反复地进行国际采购，会削弱前期采购的权威性和供应商对主机厂的信任，久而久之，所有能满足开发周期的供应商都将会提高价格，将车型生命周期应摊销的费用在短期内摊销掉，使得车型投产之初的成本无法控制。可以有效地进行供应商数据统计工作。与以往通过电子邮件和OFFICE软件工作相比，SRM系统具有以下优点：（1）零件信息和询价文件可以通过系统发给各预选厂，同时抄送给公司内部各部门负责人，保证了询价的实效
17、性和高效性。（2）厂家报价只有到截止日期才可查看，而且只有前期采购员和批量采购员有权限，保证了报价的保密性。（3）展示材料的价格信息和总营业额均有系统自动录入和计算，避免了人工输入产生错误和遗漏的可能。（4）系统可以自动从数据库中带出现供货信息，提高了工作效率。（5）系统具备网上竞价功能，使得竞价过程更加公平公正。3.4.2 PLT系统PLT（Part Localization Accelerating&Tracking）系统是一汽-大众零件国产化项目管理系统，为新车型发包的项目管理提供服务。该系统可以汇总车型各个零件的基本信息和进度情况，一般项目组对前期采购进度和供应商送样和认可进度进行全面
18、管理。PLT系统的应用标志着一汽-大众采购项目管理工作朝着科学化、系统化、高效化的方向前进了一大步。3.4.3 SAP R3系统SAP R3系统是SAP公司ERP系统的一个组成模块，在一汽-大众用于批量采购员向供应商下订单订货和财务付款的IT系统。R3模块和物流、车间生产及财务模块相连接，记录了零件需求量和供应商以及供货价格信息。批量采购员负责在签订价格协议之后，将定厂价格录入RS系统。供应商可以在自己的R3系统中登录，及时得到订货需求信息。通过采用R3系统，一汽-大众提高了零件订货效率，尤其是准时化供货零件的订货效率。第4章一汽大众基于分类管理的采购战略4.1一汽-大众现有的采购战略评析目前
19、一汽-大众的采购战略，是由比价竞争向合作发展。（如图4.1）但是通过分析供应商的采购支出（如图4.2）可以发现36.6%的供应商仅占2%的采购额，而占供应商数量15.8%的供应商却占据的77%的采购额。这一数据基本符合80/20的比例。对于采购额度很小的供应商，应当减少其数量以便供应商实施集约化生产以降低成本，对占据80%采购额的供应商应当深度挖掘其降成本的潜力。因此，基于目前一汽-大众的供应商体系，不能够完全实施合作的采购战略，而应当根据不同情况采取不同的采购战略。344.2构建采购战略的原则要制定符合一汽-大众未来发展方向的采购战略，就要针对目前采购流程和供应商体系的现状，遵照以下原则：4
20、.2.1分类管理，竞争与合作相结合完全的多家竞争会增加采购成本，增加供应商的数量；而完全的独家合作对于目前一汽-大众的供应商体系也不适合，很多零件的成本将无法控制。新的采购战略应当分类管理，应该竞争的情况就完全竞争，应该合作的情况就完全合作。这样才能做到低成本和高质量兼顾，短期采购成本和长期供应商发展兼顾。4.2.2摒除人为因素由于采购额度巨大，应当在前期采购过程中尽量避免认为因素，防止与供应商共谋现象的发生。关键环节一定要有两个以上部门或科室参与，相互制约。354.2.3竞价的天平原则这里笔者提出了自己构想的竞价采购体系的基本原则：在选择供应商时，应当将质保和研发能力合格的供应商至于天平之上
21、，只有可以量化为货币并对采购主体产生损益的因素才能作为砝码影响天平的倾斜，其它无法量化的因素均不予以考虑。4.2.4细节的合理性细节决定成败，采购流程的关键节点设置一定要合理，使供应商和公司内部相关人员在面临选择时，会在理性预期之后驶入采购战略的既定方向。4.3零件的分类管理对零部件进行分类是实施分类管理的前提，而恰当的分类原则是进行分类管理的关键。4.3.1一汽大众目前的零部件分类影响零部件重要程度的因素有很多，按照零部件在整车结构中的作用、对整车生产、销售的影响程度等方面，总结出零部件的七个分类指标6：(1)价格：价格的高低对零部件重要程度的影响最为直接和明显。这是因为零部件价格的变动必然
22、会引起整车价格的变化。零部件的成本直接影响整车的生产成本和市场价格。市场价格则是决定汽车成品市场竞争力的一个关键因素。因此，价格越高的零部件，其重要程度也就越高，评选该零部件供应商的过程也应得到更多的关注，对这类高价格零部件供应商的选择应更为慎重。(2)在产品结构中的重要度：这项指标考虑的是零部件对整车质量、性能的影响程度。通常重要度最高的是直接影响整车性能，决定车型成败的关键部件，如发动机、变速器和悬架等；重要度最低的是标准件，主要指汽车紧固件、玻璃、轮胎和蓄电池等。重要度介于关键件和标准件之间的则是一般部件(3)对生产进度的影响程度：该指标考虑的是零部件对整车生产过程的影响。汽车零部件有通
23、用件和专用件之分。通用件是轮胎、蓄电池一类可与其他车互36换的零件，专用件是只用于某一车型，不能与其他车型互换的零件。专用件对生产进度的影响通常要高于通用件。另外，一些汽车制造企业为提高整车生产效率，对某些零部件的采购会选择模块供应的方式，以模块方式供应的零部件对生产进度的影响程度高于单独供应的零部件。(4)获得的难易程度：该指标考虑的是零部件采购的难易程度和供应的可靠性。拥有某些优势产品的供应商会成为主机厂争夺的资源。这些零部件的采购难度大，持续供应的可靠性差，往往难以获得，在采购的过程中应引起足够重视。(5)对行车安全的影响：该指标考虑的是零部件对车辆行驶安全性的影响程度。严重影响行车安全
24、的零部件，如制动控制系统、智能安全气囊等对应于该项指标的得分较高，对这些零部件一定要严格选择供应商，对供应商应全面评价，重点控制零部件质量。(6)对整车外观的影响：该指标考虑的是零部件对车辆外观的影响程度。主要涉及在车身及车内一眼就能看见即直接影响外观质量的零部件，如保险杠防擦条、后视镜等具有油漆质量要求的零件，以及汽车内饰等。这类产品直接影响汽车外在质量，用户能够直观感受到，对整车销售的影响较大。对这一类零部件，应选择能提供质优价廉产品，创新性高，产品实用性强的供应商。(7)对驾驶舒适度的影响：该指标考虑的是零部件对消费者在驾驶或乘车过程中舒适度的影响程度。座椅、稳定装置、空调等零部件对该项
25、指标影响较大。一汽-大众内部也有很多针对零件的分类方法：按照认可方式，可以分为A类零件（国内认可）和B类零件（德国大众BMG认可）；按照车身设计，可以分为底盘件和帽子件；按照装配车间，分为ZP4件，ZP7件；按照供货方式，分为看板供货件和准时化供货件；按照材料，分为金属件，非金属件，电器件和动力总成件。4.3.2基于采购战略的零件分类通过研究，笔者认为对于制定采购战略有指导意义的分类方法应该是按照生产该零件的供应商竞争模式分类。按照这种方法，整车的零部件分为三大类：（1）充分竞争零件。这类零件结构和生产工艺简单，国内供应商能够认可并保证质量；材料成本占总成本的绝大部分，价格可以准确分析；生产这
26、类零件的供应商众多，由于竞争激烈，利润率很低。冲压件，塑料件，毛毡，衬垫，标准件等均属于充分竞争零件。充分竞争零件大约占总采购额的20%，降成本潜力不大，如果过分压低价格会影响产品质量。（2）寡头竞争零件。这类零件结构和生产工艺复杂，有很高的技术含量，高端车型只有合资或者外资的少数供应商能够认可；材料成本虽然在总成本中的比例较大，但是价格拆解不完全透明，无法准确分析价格；能够生产这类零件的供应商数量较少，由于技术壁垒的保护，利润率较高。车灯，雨刮，座椅，保险杠等均属于此类零件。寡头竞争零件大约占总采购额的50%，降成本潜力巨大，由于供应商大多是国际化大公司，即使过分压低价格也不会影响产品质量。
27、（3）垄断零件。这类零件结构和生产工艺及其复杂，原配厂拥有专利，其它供应商根本无法认可；原配厂一般不提供价格拆解，根本无法分析成本；由于没有竞争对手，原配厂的利润率很高。网关，ESP，热成型件，发动机控制器，气囊控制器等均属于此类零件。垄断零件大约占总采购额的30%，降成本潜力虽然很大，但是单纯地竞价和谈价是无法对垄断供应商构成威胁的。而这些零件之所以被垄断就是因为少数供应商掌握着领先的排他性的技术，因此垄断零件是影响车型性能及核心竞争力的关键部件，不能轻易更换供应商。4.4竞争与合作相结合的采购战略基于分类管理的原则，笔者构建了一套竞争与合作相结合的采购战略。384.4.1充分竞争零件的采购
28、战略对于充分竞争零件，应树立核心供应商，长期合作。充分竞争零件占总采购额的20%，却有近50%的供应商，因此这类零件应当精简供应商，通过集约化生产降低成本。具体方法是在各材料组中选择目前供货比例最高的合格供应商作为核心供应商，通过新车型发包和国际采购，提高其供货份额。对于单车价格低于10元的零件，采用目标成本法，直接谈价，核心供应商100%独家供货；对于单车成本高于10元的零件，仍然多家询价比价，核心供应商通过竞价或者挑战鹰眼获得项目，以便更好地控制成本。4.4.2寡头竞争零件的采购战略对于寡头竞争零件，应完全通过竞标选择供应商，以降成本为第一要素。寡头竞争零件占总采购额的比例最高，降成本潜力
29、最大，主机厂降成本工作应主要围绕这些零件及供应商展开。由于这些寡头供应商在报价中隐藏了高额利润，而主机厂对报价无法准确分析，因此，针对这类零件完全采取多家比价的采购模式。商务谈判可以被忽略，而通过网上竞价公平竞争，从而得到最优价格。竞争零件的供应商中，尽量不培养核心供应商，因为主机厂对于此类供应商缺乏控制力，就连丰田独家合作的采购体系中都对此类供应商引入竞争。例如丰田系统原来只有小糸一家车灯供应商，虽然有股份关系，但是丰田还是无法控制小糸的价格上涨，不得不引入本田旗下的斯坦雷。而德国大众更是将不同车型的车灯分别定给了五家供应商。可见针对寡头竞争的零件，最有效的策略就是竞价。4.4.3垄断零件的
30、采购战略对于垄断零件，应培养核心供应商，依靠捆绑降价降成本。垄断零件大约占总采购额的30%，降成本潜力也很大，但是由于没有竞争对手，垄断零件的供应商一般保持着很高的利润空间而收不到任何威胁。主机厂针对这样的供应商很难通过谈价和比价来得到更好的价格，甚至连价格拆解都无法得到。对于这样的供应商，主机厂也不是完全没有办法。垄断供应商一般规模比较大，除39了生产无可替代的产品之外，也会涉足寡头竞争零件。因此针对垄断供应商最好的办法就是捆绑其寡头竞争的零件进行捆绑降价。以博世公司为例，其ESP电子稳定程序，柴油发动机控制器等项目是其他供应商无法替代的，但是博世公司的雨刮系统，升降器电机，收音机和导航系统
31、却是要和其他竞争对手竞标的项目。在讨论ESP和发动机控制器时，就可以让博世在其他项目上给出降价，以弥补垄断零件的高价。对于垄断零件，主机厂轻易不要通过更改技术设计方案的办法引入竞争，降低成本，因为垄断零件之所以垄断就是由于垄断供应商提供的技术具备排他性和领先性，而这些特性也是打造整车性能排他性和领先性的基础。4.5采购战略的延续4.5.1供应商能力提升目前一汽-大众供应商的总体能力虽然在国内领先于竞争对手，但是与德国大众还存在一定的差距。主机厂的质量和成本优势很大程度决定于供应商体系的能力，优秀的供应商体系才能支持主机厂长期持续发展。而之前提出的分类管理、合作与竞争相结合的采购战略也需要综合能
32、力强大的供应商体系支撑，没有与行业共同发展的供应商，再好的采购战略都是纸上谈兵。因此，在与供应商合作的过程中一定要时刻注意提升供应商的综合能力。在质量保证能力方面，一汽-大众始终贯彻大众集团的Format Q体系要求，正在努力使体系内A级供应商数量提升至供应商总数的80%。每次评审都会就质量保证体系内各个评价细节进行打分，并在评审结束之后将评审结果通报给供应商，使其可以有的放矢地进行改进。可以说每次质保评审，都为供应商指明了改进和提升质量保证能力的方向。在同步研发能力方面，应尽量鼓励合资供应商将研发中心迁至国内，以便加快研发进度，更好地配合主机厂的技术更改和自主车型研发。而对于国内供应商，则需
33、要主机厂在其送样认可时给予大力支持，定期派工程师常驻供应商处指导。40在项目控制能力、成本优化能力和资源保障能力方面，除了在合作中予以帮助扶持之外，也可以借鉴丰田公司的作法，选择主机厂的优秀人才派往供应商就职，直接有效地提升供应商能力，更好地与主机厂配合。4.5.2跟踪信息的反馈机制一汽-大众的采购部专门设立了生产准备科来跟踪供应商送样进度，并指导供应商改进。以往生产准备科的根据送样信息虽然在公司内部的项目会上通报，但是在新车型的前期采购和投产车型的国际采购过程中，供应商在送样过程中暴露的问题则没有系统地呈现在CSC会议上。有些供应商在报价阶段没有认真分析零件技术状态或者恶意竞标，在送样阶段则
34、要求调整价格或者放弃一些项目，这些信息都应该由项目跟踪工程师和产品设计师负责录入PLT系统并在新车型前期发包定厂时在CSC会议上展示。在另一方面，年度降价和捆绑降价，快速降价在定厂之后实施情况也没有定期汇报的机制。所有这些信息都应该在前期发包定厂之后，直接由SRM系统链接到R3系统中，并根据承诺日期自动执行；对于拒绝执行的供应商，由系统自动生成到新车型的展示材料中，反馈到CSC会议上。这样才能避免人为因素，防止恶意竞标和商业欺骗，维护CSC定厂的权威。4.5.3供应商的监控机制以往国内主机厂大多对供应商没有完善的监控机制，主要通过采购员定期走访和沟通的方式了解供应商产能问题。然而，在2007年
35、，一家多年来始终稳定供货的合资供应商突然出现产能问题，全年累计停产上万分钟，严重影响了主机厂经营指标和利润。停产范围波及到一汽轿车，华晨宝马等多家主机厂，是近十年来汽车产业供应链出现的最为严重的停产现象。究其原因是合资供应商出现管理漏洞并不能及时有效的解决问题，无法保证差能耐，并出现质量问题。无独有偶，今年上半年另一家合资公司也出现国内多家合资生产厂罢工一天的情况，虽然时间较短很快就恢复生产而且没有后续的质量问题，但是波及范围遍及全国。由于认可费用高，认可周期长，大部分汽车零部件都会交由一家最多两家供应商生产，一旦出现停产，很难在短时间内转移至其他供应商。如何保证独家供货的供应商产能是供应链管
36、理需要解决的主要问题，也是批量采购员的主要职责。从以上论述可以看出对于供应商停产，事后的协调解决不如事前监控。因此，对于供应商的监控机制作为采购战略的重要延续和补充必须与前期采购定厂有机地联系起来。首先，规定供应商对于高层和大规模中层领导的人事变动必须通报主机厂总经理和采购部部长，并提前准备三个月到半年库存，采购部委派二级经理或业务主管监督供应商人事交接过程，必要时暂住供应商处协助管理。其次，年供货额超过1000万的供应商（大约占总数的50%）须每半年提供现金流量表和财政年度第三方审计报告至采购部部长和相关二级经理，双方签订保密协议，所有财务指标仅限于主机厂对供应商的财务监控，不得泄密于其他供
37、应商。最后，对于出现过停产的供应商，在系统中保留记录，取消核心供应商评选资格，在新车型定厂时只能得到部分份额，其他份额保留给其他供应商（充分竞争零件和寡头竞争零件）或者进口保障（垄断供应商）。4.5.4供应商的良性循环机制通过以上的供应商能力提升、信息反馈和监控机制，主机厂可以实现供应商体系的良性循环。通过供应商能力提升和前期采购定厂，可以在充分竞争材料组内将体系内的一般供应商发展成为核心供应商，或者在寡头竞争材料组里吸纳体系外的供应商加强竞争；而信息反馈机制和监控机制则可以发现和淘汰商业信誉较差、能力下滑、或者有供货隐患的供应商，净化供应商体系。上图（见图4.3）显示了供应商良性循环过程。只
38、有实现了供应商的优胜劣汰，才能保证采购战略更有效地发挥作用，实现供应商体系和主机厂的共同发展。（1）德国大众的多家竞价型供应商体系和日本丰田的独家合作型供应商体系都存在着不足，单一的采购策略无法对应不同的零件和不同的供应商。（2）供应商是采购工作的对象，供应商管理是采购战略实施的基础，核心供应商的确立和管理更是供应商管理工作的重中之重。（3）供应商的选择不仅要考虑价格因素，供应商的质量保证能力、同步研发能力、项目控制能力、成本优化能力和资源保障能力都是影响主机厂决策的因素。供应商的选择应当由各个职能部门共同参与决策。科学合理的供应商选择流程是采购战略实施的途径。（4）通过零件及供应商的分类管理
39、，应当制定不同的采购战略。对于充分竞争零件，应选择核心供应商并保证其合理利润，长期合作；对于寡头竞争零件，应完全通过竞标选择供应商，以降成本为第一要务；对于垄断零件，应当培养核心供应商，依靠捆绑降价来降低成本。（5）采购战略的实施不应只局限于供应商的选择和调整，在确定供应商之后，还要制定供应商能力提升计划，建立有效的跟踪信息反馈机制以及供应商监控机制，最终形成供应商的良性循环机制。分类管理的采购战略传承了大众的多家竞价型和丰田独家合作型采购模式的优点，又弥补了二者的不足，对于一汽-大众乃至其他合资企业和民族品牌主机厂，都有一定的借鉴意义。未来的十年，将是汽车行业尤其是乘用车行业由燃油驱动向电力驱动过渡的重要转型期，也是汽车零部件供应商向着新材料、新技术、新领域发展的重要时期。能否在这十年内建立起科学合理的供应商体系，是主机厂在电力汽车时代确立市场位置的基础。目前，一汽-大众的采购流程已经十分科学和完善，供应商体系随着销量的逐年增长和新车型的投产能力在不断提升，相信在公司各部门精诚合作之下，一汽-大众将会成为未来中国汽车市场最具竞争力的企业。专心-专注-专业